Hausarbeit. Strategische Krisenevaluation von Reputation und interner Krisenkommunikation

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1 Hausarbeit Strategische Krisenevaluation von Reputation und interner Krisenkommunikation Eine themenspezifische Modell-Analyse der Krisenperformance nach Besson Rahmendaten: Thema Evaluation von Krisenkommunikation (Modellanalyse) Modul: Evaluation II Abgabe: (Termin), (Abgabe) Form: elektronisch via Mail an Dozent: Prof. Dr. Reinhold Fuhrberg Hochschule: HS Osnabrück Fakultät/Institut: Management, Kultur und Technik/Kommunikationsmanagement Studiengang: Master of Arts, Kommunikation und Management, 2. Semester Matrikelnummer: Name: Sebastian Block Mail: Mobile: Inhalt: I. Deckblatt mit zentralen Infos II. Themenwahl + Problem- Frage- und Zielstellung III. Entwicklung eines Untersuchungsdesigns (Abstract) IV. Abbildungs- und Abkürzungsverzeichnis V. Gliederung Hausarbeitstext (Seiten 1-22) VI. Abbildungen XII. Literaturverzeichnis XV. Eigenständigkeitserklärung I

2 Begründung der Themenwahl Im Bachelorstudium habe ich in einigen Arbeiten zur internen Kommunikation immer wieder festgestellt, wie rudimentär der interne Faktor (z.b. Mitarbeiter) bei diversen Fachthemen behandelt und berücksichtigt wird. Daher habe ich hier ein großes Forschungsinteresse. Für das Thema der Krisenkommunikation wollte ich daher herausfinden, wie sich das damit einhergehende zentrale Thema der Reputation mit dem Faktor Mitarbeiter als maßgeblichen internen Bezugsfaktor im Rahmen der Krisenevaluation bewerten lässt. Spannend für mich waren dabei zum einen die Herleitung von internen Faktoren der Krisenkommunikation, sowie die Bezüge dieses Handlungsspielraums für die Reputation eines Unternehmens herzuleiten, um diesen Kontext mal durch die Perspektive der Evaluationsforschung zu betrachten. Eine fundierte Begründung der Relevanz und Themeneinordnung wird Inhalt der Einleitung sein. Problem-, Frage- und Zielstellung Die Problemstellung, die sich daraus ergibt, ist: Kann ein Zusammenhang von intern gerichteter Krisenkommunikation und deren Effekte auf die Reputation überhaupt begründet und final auch im Rahmen der Evaluation nachgewiesen werden? Das Problem ist, den Untersuchungsgegenstand (hier als Synonym für Evaluationsgegenstand und Themenspezifisch postuliert) so einzugrenzen und zu fokussieren, um diesen Aspekt des großen Themas Krise und deren zahlreiche kommunikativen Aspekte so zu verdichten, dass auf dieser Basis ein Evaluationsmodell zu Hilfe genommen werden kann. Um den Evaluationsbezug des Problems darzustellen, habe ich mich für das Krisenperformance-Modell im Rahmen der strategischen Evaluation von Besson entschieden, da es in diesem Themenrahmen den Evaluationsaspekt am umfassendsten darstellt. Die Fragestellung, die sich daraus ergibt ist daher: Kann man den Zusammenhang von interner Krisenkommunikation und Reputation mit dem Krisenevalautions- Modell von Besson hinreichend evaluieren? Die Kernfrage dreht sich demnach um die Bewertung der Evaluation von Krisenkommunikation gegenüber Mitarbeitern mit dem Fokus auf Reputationswirkungen und deren Messbarkeit: Wie kann man interne Krisenkommunikation als wesentliches Element der Reputationssicherung in Krisen evaluieren und dem folgend strategisch einsetzen? Ziel ist es, Praxisrelevanz und methodische Qualität des Modells mit der expliziten Eingrenzung auf diesen Evaluationsgegenstand zu bewerten. Aus diesem Interesse heraus und aufgrund der Fragen wird nun ein kurzes Forschungsdesign in der Form eines kurzen Abstracts entwickelt. II

3 Entwicklung des Untersuchungsdesigns (Abstract) Um auf dieser Grundlage eine fundierte Gliederung zu entwickeln, die dem wissenschaftlichen Schwerpunkt der Evaluation gerecht wird, wurde sich bei der Entwicklung der Gliederung grob an die Definition von Balzer (2010) 1 zur Evaluationsforschung gehalten. Sie impliziert eine Reihe für diese Arbeit wichtiger Parameter und dient als grober Rahmen für den Kontext, der entsprechend auf die spezielle Frage- und Zielstellung hin eingegrenzt wird. Im ersten Abschnitt wird eine Einordnung vorgenommen, um die Themenrelevanz darzustellen. Im zweiten Abschnitt werden die Bezugspunkte argumentiert, um im weiteren Verlauf den roten Faden für den Evaluationsgegenstand (Zusammenhang von Reputation und interner Krisenkommunikation), und damit den Bezugsrahmen sicherzustellen. Am Evaluationsmodell von Besson (mit dem Tool der Krisenperformanceanalyse) soll festgestellt werden, ob eine strategische interne Krisenkommunikation und deren Effekte auf die Reputation mit diesem Modell evaluierbar sind. Dafür wird sich im dritten Abschnitt verschiedener Methoden und Theorien bedient. Damit sollen Zusammenhänge von Reputation und interner Krisenkommunikation methodisch hergeleitet um zu argumentieren, welche Faktoren und Zusammenhänge relevant sind, um Aussagen darüber treffen zu können, ob das Besson-Modell geeignet ist, den speziellen Themenfokus im Rahmen der PR-Evaluation zu erfassen. Im vierten Abschnitt werden daher Interpretationen auf Basis der ersten Abschnitte vorgenommen, die aufzeigen sollen, ob und wie das Modell von Besson in der Lage ist, den Evaluationsgegenstand dieser Arbeit hinreichend bewerten bzw. darstellen zu können. Die Erkenntnisse aus den ersten beiden Abschnitten werden herangezogen, um das für die Krisenkommunikation zentrale Evaluationsmodell auf seine themenspezifische Relevanz hin zu analysieren. Ziel ist zu zeigen, was das Modell dahingehend kann, was nicht, wie man es themenspezifisch verändern und nutzen kann und warum. Im fünften Abschnitt geht es dann darum, mögliche Anschlussthemen für die Evaluationsforschung zu finden und praxisbezogene Handlungsfelder offen zu legen. Ziel ist es, den Praxisbezug des Themas an sich und dadurch auch dessen Evaluationsmöglichkeiten sichtbar zu machen, um weitere praxisrelevante Handlungsempfehlungen zu benennen. Zusammenfassend soll der Bezugsrahmen in Anlehnung an Kubicek (1977: 17 ff.) theoretische Kategorien und Dimensionen bereitstellen, die geeignet sind, den Evaluationssachverhalt verständnisfördernd darzustellen (Identifikation von relevanten Größen). Daneben soll die Argumentation Zusammenhänge und deren Richtung aufzeigen (Identifikation von relevanten Beziehungen) sowie am Ende plausible Begründungen für themenspezifische Modell-Zusammenhänge (Identifikation von relevanten Mechanismen) liefern. 1 Evaluationsforschung ist ein Prozess, bei dem nach zuvor festgelegten Zielen und explizit auf den Sachverhalt bezogenen und begründeten Kriterien ein Evaluationsgegenstand bewertet wird. Dies geschieht unter Zuhilfenahme sozialwissenschaftlicher Methoden durch Personen, welche hierfür besonders qualifiziert sind. Das Produkt eines Evaluationsprozesses besteht in der Rückmeldung verwertbarer Ergebnisse in Form von Beschreibungen, begründeten Interpretationen und Empfehlungen an möglichst viele Beteiligte und Betroffene, um den Evaluationsgegenstand und zukünftiges Handeln zu optimieren. III

4 Abkürzungsverzeichnis Abb. - Abbildung Bzgl. - bezüglich d.h. - das heißt DPRG - Deutsche Public Relations Gesellschaft ebd. - ebenda (siehe letztgenannte Quelle) et al. - und andere (Autoren) i.a.a. - In Anlehnung an i.d.r. - In der Regel inkl. - inklusive lt. - laut max. - maximal PR - Public Relations SCCT - Situational Crisis Communication Theory sog. - sogenannte u.a. - unter anderem u.ä. - und ähnliche versch. - verschiedene vgl. - vergleiche z.b. - zum Beispiel z.t. - zum Teil Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Modellvariablen der Situational Crisis Communication Theory... VI Abbildung 2: Krisentypen in Abhängigkeit von der Reputationsdimension VI Abbildung 3: Abgrenzung ähnlicher Konstrukte durch zentrale Fragen VII Abbildung 4: Einflussfaktoren auf die Reputation. VII Abbildung 5: Charakteristika Krisenkommunikation.. VIII Abbildung 6: Gegenüberstellung von Vertrauenswürdigkeit und Reputation... VIII Abbildung 7: Anforderungen an strategische PR-Evaluation... IX Abbildung 8: Situational Crisis Communication Theory... IX Abbildung 9: Modell zum Erhalt von Reputation durch Krisenkommunikation X Abbildung 10: Strategische Krisenevaluation... X Abbildung 11: Krisenperformance-Modell... XI Abbildung 12: Methodik der Programmevaluation... XI Die Abkürzungen, sind auch wenn sie z.t. im Duden stehen, aufgeführt, da nicht alle Abkürzungen aus dem Duden auch verwendet wurden. Da die Abbildungen im Textverlauf mehrmals Eingang in die Argumentation finden, sind sie aus Qualitäts-, Platz- und Übersichtsgründen im Anschluss an den Text in oben stehender Reihenfolge aufgeführt. IV

5 Gliederung 1. Einleitung: Bedeutung und Einordnung des Themas Evaluationssachverhalt: Reputation und interne Krisenkommunikation Themenkontext: Identifikation zentraler Begriffe und Zusammenhänge Krisen und Reputation im internen Kontext Krisen-PR und Krisenkommunikation Interne Effekte von Reputation und Krisenkommunikation Evaluationskontext: Anforderungen und Ziele Methodische Annäherung: Relevante wissenschaftliche Ansätze Stand der Forschung: Annäherung an den Untersuchungsgegenstand Situational Crisis Communication Theory (SCCT) Modell zur Reputationskonstitution durch Krisenkommunikation Analyse: Strategische Krisenevaluation und -Performance Einordnung: Themenspezifische Annahmen der Krisenevaluation Untersuchung: Modellinterpretation der Evaluationsmechanismen Investitionen: Interne Krisenkommunikation Effekte: Reputation Ergebnisse: Krisenperformance Durchführung: Evaluationsmanager und -tools Bewertung: Qualität und Grenzen des Modells im Untersuchungskontext Fazit: Handlungsempfehlungen für Praxis und Forschung V

6 1. Einleitung: Bedeutung und Einordnung des Themas Die Omnipräsenz von Krisen, als dauerhafte Bedrohung der Unternehmensfortführung (vgl. Merten, 2008: 86) hält in der heutigen Zeit der Globalisierung und Digitalisierung immer stärker Einzug in den Alltag von Wirtschaft und Gesellschaft. Als Ergebnis dieser komplexen Veränderungsprozesse und ihrer medialen Abhängigkeit von Rezipienten (vgl. Kohlring et al., 1996: 284) macht Reputation zu einem immer wichtigeren Faktor für den Erfolg eines Unternehmens. Reputation wird daher für diese Arbeit im Stakeholderkontext als wahrnehmungsbezogener Ansatz und als Gesamteindruck verstanden (vgl. Chun, 2005: 92 ff.), sowie als Ergebnis von Vertrauen und Glaubwürdigkeit mit emotionaler Anziehung (vgl. Fombrun & van Riel, 1997). Der immaterielle Wert von Reputation beeinflusst immer stärker die materiellen Werte und Ressourcen. Eine davon sind die Stakeholder, zugleich Basis für die Leistungsfähigkeit der Organisation und deren Bedrohungspotenzial (vgl. Helm, 2007: 170). Die Rolle der Kommunikation nimmt in dieser aktuell hochbrisanten Konstellation an Bedeutung zu, in der Art, ob interne Krisen intern bleiben, wie externe Krisen intern aufgenommen oder wie interne Krisen extern wahrgenommen werden. Alle diese Aspekte verlangen nach der Frage: Wenn in- und externe Prozesse, Wahrnehmungen und Mediengrenzen verschwimmen, was kann Kommunikation bewirken, die sich im Krisenrahmen an Mitarbeiter richtet, mit dem Ziel langfristige Reputation seitens aller aber im Kern initiativ durch interne Stakeholder zu erhalten? Beiträge aus einer aktuellen Fachzeitschrift belegen die steigende Praxisrelevanz dieses Themenfeldes: Die Reputation zu steigern ist die größte Chance, die mit dem medialen Wandel im Sinne der Kommunikation verbunden wird, während zugleich das größte Risiko durch die veränderte Kommunikation, die Transparenz ist (vgl. Hüni & Bürker, 2012: 35), welche zugleich die größte Anforderung immer kritischerer Stakeholder hinsichtlich steigender Partizipations- und Informationsbedürfnisse darstellt (vgl. Klenk & Hoursch, 2011: 48). In diesem Spannungsfeld gilt es systematisch im Rahmen der strategischen Kommunikation zu evaluieren. Die wachsende Bedeutung dieser Konstellation lässt sich auch dadurch herleiten, dass freiwillige Transparenz eine überaus erfolgversprechende Strategie zur Vertrauensbildung und Konfliktreduktion ist (vgl. Klenk, 2012: 49). Krisen und Reputation in diesem Zusammenhang gedacht, brauchen also in einer Unternehmens(um)welt, in der in- und externe Facetten immer mehr verschwimmen, eine von und nach innen gedachte Krisenkommunikation, um diesem Megatrend Transparenz dort gerecht zu werden, wo sie besonders in Krisen gefordert ist: Bei den internen Stakeholdern. Die DPRG verzeichnet zurzeit eine steigende Nachfrage zum Thema Interne Kommunikation (Kalt et al, 2012: 3), was ein Indiz für diese Annahme darstellt. Um diese Zusammenhänge und diese Form der Kommunikation im Rahmen strategischer (reputationssichernder) PR zu bewerten, beschäftigt sich diese Arbeit damit, ob das praxiserprobte Modell zur Evaluierung von Krisen(-kommunikation) - das Modell der Krisenperformance im Rahmen strategischer Krisenevaluation von Besson - dafür prinzipiell ein geeignetes Instrument darstellt

7 2. Evaluationssachverhalt: Reputation und interne Krisenkommunikation 2.1 Themenkontext: Identifikation zentraler Begriffe und Zusammenhänge Hier werden relevante Begriffe, Konzepte und Bezüge auf den Fokus des im Abstract beschriebenen Rahmens dieser Arbeit dezidiert beschrieben, verknüpft und auf die Frage- und Zielstellung im Sinne der Evaluationsforschung fokussiert Krisen und Reputation im internen Kontext Um den Evaluationssachverhalt Reputation und interner Krisenkommunikation für das Ziel dieser Arbeit konkret zu beschreiben, wird zunächst kurz auf den Zusammenhang von Krisen und Reputation eingegangen. Die Variablen der in 2.2 näher erläuterten Situational Crisis Communication Theory (SCCT) zeigen bereits die relevanten Krisenfaktoren, wenn es um die Bedeutung von Krisenkommunikation für die organisationale Reputation geht: Den Krisenauslöser, die Schwere der Krise, sowie die Kontrolle über den Auslöser der Krise und die der Organisation zugeschriebene Verantwortung an der Krise (Abb. 1). Für den Fragekontext besonders interessant sind daher die Fragen Ist der Krisenauslöser intern oder extern zu suchen? und dementsprechend auch Inwieweit kann die Organisation dahingehend Kontrolle ausüben?. Das ist insofern von Belang, als dass die verschiedenen Krisentypen einen direkten Einfluss auf die Reputation haben (Abb. 2). Die Unterscheidung der Krisentypen und ihren Reputationsbezug für die Mitarbeiter und Führungskräfte, als entscheidenden internen Faktor für die Krisenbewältigung, wird besonders in beschrieben, nachdem der Kommunikationskontext in hergeleitet wurde. Zunächst ist klar, dass Krisen eine Gefahr für die Reputation sind. (vgl. Thießen, 2011: 117) Als Erwartung der Stakeholder gegenüber einer Organisation verstanden, kommen hier primär Mitarbeiter nach dem Stakeholder-Ansatz (vgl. Freeman/Evan: 1993) als interne Stakeholder in Betracht, da Mitarbeiter lt. einer Expertenbefragung in allen Krisenphasen (davor, dabei, danach) die wichtigsten Anspruchsgruppen darstellen, was weder in Literatur noch Praxis so festgestellt wurde (vgl. Schulz, 2001: 176f.). Um zu beschreiben, was das und die Krisenvariablen mit Reputation zu tun haben, wird zunächst das Konstrukt der Reputation in den Kontext eingeführt, um dessen Relevanz für interne Krisenkommunikation herauszustellen. Besonders vor dem Hinblick der fortschreitenden (digitalisierten) Mediengesellschaft, werden Krisen erst dann zu Krisen, wenn sie öffentlich wahrgenommen werden und einen Schaden in Bezug auf die funktionale, soziale oder emotionale Reputationsdimension einer Organisation nehmen (Abb. 2). Für die internen Stakeholder gilt dazu, was für die externen ebenso angenommen wird: Reputation ist unter den Rahmenbedingungen der Mediengesellschaft ein Gut von erheblichem immateriellen Wert. (vgl. Thießen, 2011: 317) Besonders die Differenzierung nach außen in Kombination mit nach innen gerichteter Identifikation lassen mediale Austauschprozesse auch intern die Krisenkommunikation zum wichtigsten Treiber der Reputationskonstitution werden (ebd.), weshalb diese Konstellation in 2.3 vertiefend beschrieben wird, um daraus Aspekte für die Bewertung des Evaluationsmodells von Besson in Abschnitt 3 abzuleiten. Dieses theoriebasierte Spannungsfeld der Reputation - 2 -

8 im internen Bezug besteht zu dem darin, dass die Medialisierung mittlerweile so weit fortgeschritten ist, dass selbst Mitarbeiter ihr Bild vom eigenen Unternehmen zentral via Medien ausformen. (Eisenegger & Künstle, 2003: 60) Reputation ist eine Bewertung externer Stakeholder im Sinne der Wahrnehmung einer Organisation, die natürlich auch maßgeblich von Mitarbeitern mitgestaltet wird (Abb. 3). Wenn Mitarbeiter aber durch Medien ihr Unternehmensbild formen, dann befinden sich besonders Mitarbeiter zwischen der eigenen Identität als Organisationsmitglied und der externen Reputation, als medial aktiver Teil einer vernetzten Gesellschaft, was bedeutet: Sie füllen mehr als nur eine Rolle aus. Auch die Einflussfaktoren auf Reputation zeigen das: CSR, Workplace Talent and Culture und Communications and crisis management haben eine starke operative interne und eine mediale externe Perspektive (Abb. 4). Interne Stakeholder spielen heute also eine sehr ambivalente Rolle, was ihre Kontrollierbarkeit als möglicher Krisenauslöser und Krisenmultiplikator angeht, und somit auch von innen nach außen und von außen nach innen tätige Krisenauslöser sein können, was die Bedeutung und die Dimension interner Krisenkommunikation deutlich erweitert. Die für die Reputation wichtige Zuschreibung, welche Stakeholdergruppe für sie die größte Relevanz hat, hängt von deren Beziehung zur Organisation ab (vgl. Illia & Lurati, 2007: 298), was eine Priorisierung von Stakeholdergruppen in den Vordergrund rückt (vgl. Benoit, 1997: 187). Nicht nur durch die bisherige Argumentation, sondern auch durch den Umstand, dass die zentrale Eigenschaft der Reputation ihr bewertender Charakter ist (vgl. Thießen, 2009: 31), machen die Mitarbeiter als Stifter von Reputation zu einer zentralen Gruppe, wenn es darum geht, Reputation zu erhalten. Diese Erkenntnis gilt es für die Krise als Bedrohungspotential für Reputation (und somit des Unternehmenserfolges- und überlebens) zu erkennen und zu nutzen. Herger (2006: 210 f.) sagt, dass Reputation einen Sinn gebenden Interpretationsrahmen darstellt, um die Beziehung einer Organisation zu seinen Stakeholdern z.b. durch die Etablierung einer Unternehmenskultur oder die Implementierung eines gemeinsamen Leitbildes zu gestalten. Beide Aspekte sind deutliche Hinweise auf interne Beziehungsmuster, die die Reputation nicht nur von externen, sondern auch von internen Verhaltenswahrnehmungen direkt und indirekt abhängig macht. Nach Herger (ebd.) erhöhen beide Aspekte die Erwartungssicherheit nach innen und ermöglichen durch stabile Strukturen eine Anschlusskommunikation nach außen, so dass sich langfristig Reputation bilden kann. Die Unternehmensvision und -Kultur sind also wichtige Aspekte aber auch Hindernisse für die Evaluation, da sie zentrale Handlungsparadigmen für die interne Kommunikation zum Reputationserhalt in einer Krisensituation darstellen. Diese Prozesse sind im Rahmen des Reputations- und Krisenzusammenhangs maßgeblich von Kommunikation abhängig, deren interne Rolle nun begutachtet wird, um anschließend alle Begriffe und Zusammenhänge in eine fundierte Beschreibung der relevanten Effekte des Sachverhaltes zusammen zu führen (1.1.3)

9 2.1.2 Krisen-PR und Krisenkommunikation Diese Wirkungen von Reputation bei Krisen von innen brauchen eine von und nach innen konzipierte Form der Krisenkommunikation, die bereits als Kernelement von krisenbezogenen Reputationserhalt ausgemacht wurde. Um den Evaluationssachverhalt auf das Wesentliche einzugrenzen, aber die PR-Rahmenbedingungen des Evaluationsmodells von Besson zunächst inhaltlich mit zu berücksichtigen, wird von der übergeordneten Ebene der PR hin zur speziellen Ebene der internen Krisenkommunikation argumentiert. Die PR wird als strategische Form der Organisationskommunikation mit als relevant eingestuften Stakeholdern zur Schaffung und Sicherung von Organisationsreputation bezeichnet (vgl. Schwarz, 2010: 239). Der Zusammenhang von Reputation und der Identifikation relevanter Stakeholder aus dem ersten Teilabschnitt erfährt nun die kommunikative Basis. Daraus abgeleitet wird Krisen-PR als strategisches Kommunikationsmanagement zur proaktiven Prävention von Krisen, Vorbereitung auf Krisen, akuten kommunikativen Bewältigung von Krisen und kommunikativen Nachbearbeitung bzw. Evaluation von organisationsbezogenen Krisenkommunikationsprozessen gesehen. Diese Brücke vom Themen- zum Evaluationsfokus der Argumentation beinhaltet auch die interne Sicht der Reputation, denn Ziel von Krisen-PR ist es, den beobachtbaren krisenbedingten Reputations- bzw. Vertrauensverlust bei relevanten Stakeholdern (Mitarbeitern) zu minimieren. Die sich daraus ergebenden Aufgaben, wie die Beobachtung der Organisationsumwelt, Implementierung von Feedback, Berücksichtigung der Krisenwahrnehmung von Stakeholdern, sowie deren Informations- bzw. Kommunikationsbedürfnisse (Stichwort Transparenz), können daher bereits als wichtige Aspekte der Evaluation des Untersuchungsgegenstandes verstanden und somit auch für die Bewertung des Modells von Besson herangezogen werden. (ebd.) Die strategische PR als Rahmen für die Krisen-PR und deren Aspekt der Krisenkommuniktion, als Elemente eines modernen Kommunikationsverständnisses moderner Unternehmen, treffen auf sich immer stärker überlappende Unternehmensumwelten: Die internen Stakeholder werden in dem Kontext durch die postmoderne Krisenkommunikation auch im Bezug auf die Krisenfaktoren innerhalb der Relevanz von Reputation für Unternehmen (besonders in einer Krisensituation) erheblich in ihrer Bedeutung für den Erhalt der selbigen aufgewertet. Der dezentrale Netzwerkcharakter, die individuelleren Kommunikationsmedien und der Improvisationsaspekt beim Führen und Kontrollieren machen deutlich, dass die Krisenkommunikation nicht von innen nach außen, sondern verstärkt von den Führungsebenen quasi von innen nach innen initiiert werden muss (Abb. 5). Krisenkommunikation bezieht sich somit auf alle sozialen Ebenen (Mikro-, Meso- und Makroebene), Kommunikationsformen (z. B. formal und informell) und Krisentypen (z.b. Organisationskrisen und Gesellschaftskrisen) (ebd.), was den bisherigen Konsens der Vermengung inund externer Faktoren im Stakeholderbezug bekräftigt. Alle letztgenannten Aspekte beziehen sich am Ende auf ein zentrales Ziel von Krisenkommunikation: Die Schaffung eines gemeinsamen Interpretationsrahmens von Organisation und Umwelt (vgl. Coombs, 2008: S. 276). Somit ist Krisenkommunikation als Reputationstreiber zu verstehen und einzusetzen - 4 -

10 (vgl. Benoit, 1997), was Coombs (2008, ebd.) im Stile der postmodernen Kommunikation als to manage the flow of crisis information and stakeholder reactions beschreibt. Das ist insofern eine Herausforderung, als dass die Reaktionen und der Kommunikationsfluss heute viel komplexer (zu managen) sind, da die zahlreichen dispersen Dialog- und Anspruchsgruppen wie Mitarbeiter (...) im steten Kampf um Zustimmung und Unterstützung im Fokus der Krisenkommunikation stehen (Girgensohn, 2002: 84). Diese Anforderung an interne Krisenkommunikation erfordert eine proaktive Auseinandersetzung mit Erwartungen sich immer stärker vernetzender Teilöffentlichkeiten, um Chancen zu erkennen und Risiken abzuwenden (vgl. Ingenhoff & Röttger 2006: 321), was wichtige Indikatoren für die Evaluationstauglichkeit des Besson-Modells im Sachverhalt sind. Werden die Erwartungen erfüllt, kann sich Vertrauen bilden und Reputation langfristig entfalten, denn erfüllte Erwartungen produzieren Vertrauen und die produziert Reputation. (Eisenegger & Imhof, 2007: 3). Eine zentrale Aufgabe der Krisenkommunikation ist es daher, Vertrauenswürdigkeit zu signalisieren, um kommunikative Diskrepanzen zu vermeiden (vgl. Bentele & Janke, 2008: 129). Krisenkommunikation kann durch den Einfluss auf die Vertrauenswürdigkeit von Organisationen dazu beitragen, Reputation langfristig zu schützen oder neu zu konstituieren (vgl. Thießen, 2011: 121). Doch Evaluation soll (auch) Praxis inhärente Problemaspekte aufdecken. Denn ein entscheidender Missstand kommt aus der Praxis, da intern die PR-Leute eher medial denken, d.h. in Krisen vergessen, dass interne Medien anderen Gesetzen folgen als externe und die Zielgruppe Mitarbeiter nicht so funktioniert wie die übrigen Stakeholder, als dass man sie rein operativ durch redaktionelle Tools wie der Mitarbeiterzeitung allein im Sinne der Ziele von Reputation und Krisenkommunikation bedienen kann. (vgl. Deekeling, in Selbach, 2010: 29) Das kann man besonders nicht in Krisensituationen, was auch dazu führt, dass einige Experten heute kaum noch zwischen in- und externen Krisen unterscheiden, da alles, was extern als Krise wahrgenommen wird, auch Mitarbeiter als solche wahrnehmen (vgl. Fahnenbruck, ebd.). Rein operativen Problembewertungen kommunikativ von oben nach unten zu begegnen führt dazu, die Menschen selbst außer Acht zu lassen, was den bisher gezeigten Kommunikations- und Reputationsflüssen entgegensteht und den postmodernen Handlungs- und Kommunikationsfähigkeiten der Mitarbeiter nicht gerecht wird. Auch das sind Problemaspekte, die die Evaluation identifizieren muss, um vor allem die der Reputation vorgelagerten Effekte wie die der Motivation und Identifikation bei den internen Stakeholdern sicher zu stellen. Da besonders Krisen i.d.r. von bekannten Stakeholdern vorangetrieben werden und dabei für die Mitarbeiter die präkommunikative Phase (Stakeholderanalyse, Issues aufspüren, Bewusstsein für Chancen und Risiken schaffen) entscheidend ist, um sie auf Krisen für den Reputationserhalt mit interner Krisenkommunikation vorzubereiten (vgl. Mast, 2008: 105), sollen nun die Erkenntnisse für die Evaluation spezifiziert und die (z.t. vorgelagerten) Reputationseffekte interner Krisenkommunikation hergeleitet werden

11 2.1.3 Interne Effekte von Reputation und Krisenkommunikation Damit der Untersuchungsgegenstand für die Evaluation greifbarer und umfassender beschrieben ist, werden die bisherigen Zusammenhänge im Sinne des internen Bezugsrahmens nochmals miteinander verknüpft, um Effekte (auf Prozesse und Beziehungsmuster von Stakeholdern im Untersuchungskontext) herauszufiltern. Dazu ist es notwendig, auch die internen Stakeholder nochmals zu differenzieren: Empfänger von interner Krisenkommunikation sind i.d.r. Mitarbeiter und Sender der selbigen sind Führungskräfte, die aber auch je nach Hierarchieebene genauso Empfänger wie Sender sein können, was enormes Konfliktpotential in sich birgt. Wenn man trotz verschwimmender Grenzen von in- und externen Kommunikationswegen/-medien, von diesen Annahmen ausgeht, so rückt auch der Transparenz- und Glaubwürdigkeitsaspekt in den Fokus. Denn Mitarbeiter sind dadurch auch Krisenmultiplikatoren nach außen und somit Einflussgröße für Reputation, denn das Verhalten der Mitarbeiter und des Managements wird von der Öffentlichkeit zur Beurteilung des Unternehmens herangezogen (vgl. Helm, 2007: 241), meist differenziert nach der Stellung. Das führt zu folgendem Effekt: Die Mitarbeiter sind funktionale Kommunikatoren ( Botschafter ) der Organisationen. Im Idealfall verfügen Organisationen über Mitarbeiter, die nicht nur in einer Krise als glaubwürdige Akteure nach außen auftreten. Aber genau in Krisensituationen nehmen sie verschiedene Rollen ein und unterliegen Rollenkonflikten (vgl. Baumgärtner, 2005: 217). Dadurch können Mitarbeiter im Sinne ihrer Tätigkeit für das Unternehmen einerseits als Krisenverursacher aber auch als direkte Betroffene identifiziert werden, auch da sie mit abnehmender Hierarchiestufe medial als solche wahrgenommen. Werden (ebd.). Diese Divergenz interner Krisenrollen zeigt deutlich, dass Mitarbeiter keine homogene Gruppe sind und es zu Koalitionen und Konkurrenzsituationen innerhalb der Belegschaft kommen kann (vgl. Baumgärtner, 2005: 218). Besonders bei Führungs-kräften typische Verhaltensmuster in Krisen sind Manipulation, Schönreden, Aktionismus oder Verdrängung (vgl. Becker-Kolle/Kraus, 2004: 50). Dies hat Konsequenzen insbesondere für in einer Krise verantwortliche Entscheidungsträger: Vielfach werden von der Führung abweichende Krisenwahrnehmungen bzw. Krisenzuschreibungen von anderen Stakeholdern außerhalb oder innerhalb der Organisation vorgenommen (vgl. Coombs, 1999: 90). Wenn man bedenkt, dass je höher die Abhängigkeit von einem Stakeholder ist, umso größer das jeweilige Bedrohungspotenzial ist und dass die Pflege der Beziehungen zu den Stakeholdern und das Beachten ihrer Interessen deren Loyalität fördern (vgl. Ressel, 2008: 11), sind Mitarbeiter klar als kritischste Zielgruppe der Krisenkommunikation zu definieren. Um dem zu begegnen braucht es Vertrauen. Besonders, wenn die langfristige Reputation nicht nur Momentaufnahme, sondern ein Krisenbeständiges Gut sein soll. Dieser Aspekt differenziert die Effekte, die Krisenkommunikation intern auf Mitarbeiter und Führungskräfte jeweils bewirken. Bevor also Loyalität und Mitarbeiterbotschaftertum krisenfeste Reputation (bei in- und externen Stakeholdern) bewirken können, braucht es Vertrauen. Beide Konstrukte haben auf mehreren Ebenen einen direkten Bezug (Abb. 6). Bezogen auf den Mitarbeiter wird - 6 -

12 angenommen, dass die soziale Dimension der Reputation (CSR, achhaltigkeit) durch die bisherige Herleitung immer bedeutender wird, und dass die emotionale Reputationsebene (Sympathie) durch die Zunahme emotionaler (digitaler) Medien (-Berichterstattung) auch für interne Stakeholder zu einem wichtigen Reputationsfaktor wird. Aber am deutlichsten ist die funktionale Dimension (Strategische Entscheidungen, Wissen und Expertise, Kundenorientierung), dem scheinbar bedeutendsten Schalthebel für die interne Krisenkommunikation für den Reputationserhalt, besonders wenn Krisen es erfordern, dieser mit Wissen, Expertise und strategischen (Kommunikations-)Entscheidungen zu begegnen. Dieser funktionale Charakter des Botschaftertums wird hier weiter bekräftigt. Interessant sind diese funktionalen Effekte, wenn man die versch. Krisenarten damit argumentiert: Die soziale Organisationskrise betrifft das gesellschaftliche Ansehen und die Verantwortung ihr gegenüber, was den Faktor Mitarbeiter im Sinne der Argumentation dieser Arbeit wichtiger für die reputationsbezogene Kommunikation werden lässt, ebenso wie die emotionale Krise, die bzgl. Sympathie und wahrgenommener Attraktivität Schaden anrichtet. Funktionale Krisen hingegen resultieren aus bzw. betreffen die Kernkompetenz (sprich Mitarbeiterhandeln!) der Organisation. Übertragen auf die Dimensionen der Reputation wird klar: Reputationseffekte haben hier die größte Wirkung und Bedeutung (vgl. Thießen, 2011). Differenziert man hier noch zwischen operativen und strategischen Krisen wird deutlich, dass bereits operative Krisen einer internen Krisenkommunikation bedürfen (ebd.), weil strategische Krisen oft nur den Führungskräften, operative Krisen aber meist allen Mitarbeitern bekannt sind (vgl. Hauschildt, 2006: 23). Diese Konstellation und ihre Effekte auf die Reputation sind daher wichtige Parameter zur Evaluation der internen Krisenkommunikation: Wie gelingt es dieser, diese zusammenhängenden Effekte zwischen Krisen, Reputation und internen Stakeholderbeziehungen bzgl. der Ziele von strategischer (Krisen-)PR zu nutzen bzw. zu berücksichtigen? Dabei spielen am Ende auch klassisch kritische Erfolgsfaktoren eine Rolle, z.b. ob die Organisation Pläne für bestimmte Krisensituationen - vom klassischen Störfall bis zur Führungskrise - hat, ob sie über eingespielte Prozesse, Instrumente und Methoden verfügen, durch die die Mitarbeiter schnell erreicht werden und die von ihnen auch akzeptiert (z.b. Social Media), selbst genutzt und geschätzt werden. (vgl. Thießen, 2011). Werden den (kommunikativen) Ansprüchen der Stakeholdergruppe Mitarbeiter nicht zielgruppenspezifisch Rechnung getragen, werden diese in einer Krise potentiell häufiger zu Whistleblowern oder bloßen Einzelkämpfern, was sich im schlimmsten Fall durch einen Infoverrat an Medien manifestiert (vgl. Bentele & Janke, 2008: 127 f.). Ist Vertrauen nicht integrativer Bestandteil der gelebten Unternehmens- und Wertekultur der Organisation, wird dies den Krisenverlauf deutlich bzgl. einer Schwächung der Reputation beeinflussen (ebd.) Auch negative Effekte sind wichtige themenspezifische Evaluationsaspekte. Damit diese im Kontext der Evaluation nun in einem Sinnzusammenhang stehen, wird nach dem thematischen nun der Evaluationskontext selbst kurz in die Argumentation eingeführt

13 2.2 Evaluationskontext: Anforderungen und Ziele Die Anforderungen an die strategische PR-Evaluation, auf deren Strukturen auch die Krisenperformanceanalyse von Besson aufbaut, sollen auf Argumentations-erkenntnisse angewandt werden und als fundierte Basis die Evaluationselemente mit dem Evaluationssachverhalt in einen Zusammenhang stellen (Abb. 7), was bedeutet: Bessons eigene Anforderungen sollen auch Grundlage zur Bewertung ihres Krisenmodells für den Evaluationssachverhalt sein. Die Frage ist: Kann das Modell bzgl. des Evaluationssachverhalts die bisher aufgezeigten Evaluations-themenaspekte erfassen und - im Sinne der Intentionen für eine strategische Bewertung dieses Themenschwerpunkts - darstellen? Die Gründe für eine solche Evaluation sind thematisch hergeleitet. Auf der übergeordneten Ebene der Evaluation sind es besonders die Verbesserung der Handlungsfähigkeit bzw. -alternativen der internen Stakeholder, sowie die Leistungsaspekte der Reflexion, Verantwortung, Kontrolle, Disziplinierung, Akzeptanz und Legitimation, die das Ziel der Reputationssicherung beeinflussen. Gründe, die in einer Krise selbst wichtige Ziele sind. Daher wird im Rahmen des Krisenmanagements auf die Identifikation und Analyse von Krisensituationen, die Entwicklung von Strategien zur Bewältigung einer Krise, sowie die Einleitung und Verfolgung von Gegenmaßnahmen als Zielrahmen hin gearbeitet. (vgl. Schulz 2001, 84 f.) Dabei wird Krisenevaluation als die Erfassung und Bewertung der erfolgsrelevanten Faktoren des Krisenprozesses (die in 2.1 beschrieben sind) verstanden (vgl. Besson, 2007: 3). Der Zeitaspekt der Krisenevaluation wird dazu variabel ausgelegt, da eine Festlegung durch die ambivalenten Dynamiken des Handlungsrahmens interner Krisenkommunikation von innen nach außen und umgekehrt einer ganzheitlichen Betrachtung entgegen steht. Es wird ferner als relevant angesehen, die langfristigen Wirkungen auf komplexere Konstrukte (Meinung, Emotionen als Einflussgrößen der Reputation) mit zu berücksichtigen. Mit diesem stärkeren Fokus auf die Einstellungsevaluation soll den Charakteristika der Reputation und dem Stakeholderaspekt Rechnung getragen werden. Der gesamte Erfolg stellt eine kombinierte Bewertung aus den beiden Hauptkennwerten Investition und Effekt dar (ebd.). Weiter geht es um die Inputvariablen, welchen Einfluss sie auf die Outputvariablen haben, was diese bewirken und wie das Modell diese wechselseitigen Faktoren berücksichtigt, bzgl. deren Ausprägungsgrad. Diese ganzen Elemente des Evaluationskontextes beziehen sich zusammenfassend auf die Bewertung der Resultate. In dieser Arbeit sind das vor allem die Resultate, inwieweit sich das Modell zur Evaluation des Sachverhaltes eignet, weniger um die Resultate einer tatsächlichen Evaluation, die schließlich - je nach den Erkenntnissen in Abschnitt 4 - auf dieser Arbeit aufgebaut werden kann. Im anschließenden Kapitel geht es nunmehr darum, zu versuchen, die Erkenntnisse aus Themen- und Evaluationskontext zu verknüpfen, in dem in forschungsrelevanten Theorien und Modellen etwaige bestehende Verbindungen identifiziert werden

14 3. Methodische Annäherung: Relevante wissenschaftliche Ansätze Neben der Verknüpfung der Erkenntnisse aus Themen- und Evaluationskontext ist das Ziel dieses Abschnittes eine kurze theoretische Verortung, die mittels versch. Forschungsansätze unter Evaluationsgesichtspunkten hergeleitet werden soll. Die Frage ist: Findet man die Annahmen aus 2.1 in einem thematisch relevanten Ansatz wieder? Es soll sich dadurch dem Modell von Besson im Rahmen des Evaluationssachverhalts wissenschaftlich angenähert werden. 3.1 Stand der Forschung: Annäherung an den Untersuchungsgegenstand Eine der ersten wichtigen Studien, die Krisenkommunikation mit dem Verlust eines Unternehmensimages in Verbindung bringt, ist die von Benoit (1997). Er überträgt die image restauration theory auf Krisensituationen und zeigt theoretisch auf, wie kommunikative Strategien dazu beitragen können, ein langfristig verankertes Image in Krisen nicht zu gefährden, was natürlich nach Abb. 3 damit auch weitergedacht für die Reputation gilt. Auch wenn er seine Annahmen nicht explizit auf diese bezieht und keine empirische Überprüfung liefert, zeigte er durch seine Modellierung erstmals, dass diversifizierte Kommunikationsstrategien Auswirkungen auf die Meinungsbildung über Organisationen haben. Das auf die interne Dimension übertragen ist meist handlungsorientiert (Krisenpläne machen etc.), was in Krisen zahlreiche Beobachtungsvariablen intendiert. Allerdings sagt Tennert (2011: 56), dass es der PR-Forschung, in deren Rahmen sich diese Arbeit auch bewegt, an Modellen zur systematischen Analyse von relevanten Krisenfaktoren und ihrer Effekte bei den Stakeholdern fehlt. Auch Coombs (2007: 31) hält fest, dass es einen Mangel an theoriegeleiteter Forschung zur Beschreibung und Erklärung von organisationalen Kommunikationsfunktionen unter Krisenbedingungen gibt, was bereits einen gewissen Vorgriff auf die wissenschaftliche Fundierung des Krisenperformance-Modells erahnen lässt, zumal ein Großteil der Erkenntnisse wirtschaftswissenschaftlicher Literatur entspringt und, dass andere zentrale wissenschaftliche Faktoren (bzgl. Einstellungsbezug der Evaluation im Sinne psychologischer und sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse) in diesem Themenkomplex vermutlich unterrepräsentiert sind, obgleich der Forschungsstand ganz allgemein zur Krisenkommunikation von Coombs (2004) als beachtlich bezeichnet wird. Auffällig ist die Rolle des Issue Managements, auf das sich die Forschung im Rahmen der Krisenprävention oft bezieht. Für die Analyse des Besson-Modells hinsichtlich Reputation und interner Krisenkommunikation ergibt sich daraus ein wichtiger Aspekt wie dieses Tool bzgl eine Rolle spielt. Als passive, präventive Handlungskomponente interner Krisenkommunikation ist es aber wichtig zu erwähnen, dass sich aktive Kommunikation dialogbasiert grundsätzlich positiv auf organisationale Reputation auswirkt, was empirische Analysen stützen (vgl. Hunter et al., 2008: 348). Generell ist es aber so, dass die instrumentell orientierte Krisenkommunikationsforschung (Issues Management, Krisentrainings u.ä.) in der Forschung der führende Praxisansatz ist. Der Schwerpunkt der Argumentation dieser Arbeit liegt aber auch vor allen Dingen auf den Stakeholdern, was die Dimensionen der - 9 -

15 institutionellen Krisenkommunikationsforschung, die sich auf die Akteure und Strukturen der Organisation konzentriert (vgl. Löffelholz & Schwarz, 2008: 22 ff.), ebenfalls für die Bewertung der Krisenperformance im Kontext interner Aspekte der Reputationssicherung relevant machen. Für den Themenfokus dieser Arbeit jedoch ist die symbolisch-relational orientierte Krisenkommunikationsforschung von zentraler Bedeutung. Denn hier steht die Reputation, bei der vor allem die Muster und Formen rhetorischer Kommunikationsstrategien, die Organisationen nutzen, um krisenbedingte Reputations- und Imagesschäden abzumildern, im Kern des Forschungsinteresses (ebd.). Der argumentierte Zusammenhang dieser Arbeit von Reputation, Krise, Kommunikation und interner Stakeholder findet sich hier wieder in der Art, als dass Strategien zur Gestaltung von Botschaften vor, während und nach der Krise, aber auch die der Wirkung solcher Strategien im Kontext mit dem Verhältnis von Öffentlichkeitsarbeit und spezifischen Anspruchsgruppen (...) (ebd.) darauf einen deutlichen umfassenden Hinweis geben. Allerdings bleibt die Herleitung (wie in 2) induktiv, da viele Ansätze zur Reputationsforschung ausblenden, dass Stakeholder nicht als homogene Gruppierungen angesehen werden können (vgl. Wartick, 2002: S. 377). Vielmehr sind diese in einer Netzwerkstruktur miteinander verknüpft, so dass sich Interessen teilweise sogar überschneiden, was der Abschnitt 2.1 inkl. Abb. 5 bereits deutlich machten. Dies gilt analog auch für die Reputation, da eine klare Trennung der jeweiligen Reputationsarten weder messbar noch sinnvoll zu begründen ist (vgl. Thießen, 2011: 33), was besonders bei der Argumentation zu Abb. 6 bereits anklang und tendenziell Abb. 4 in ihrer Bedeutung aufwertet. Einen weiteren wichtigen Hinweis zur systematischen Verortung des Evaluationssachverhalts liefert am Ende Weiner (1992: 58) mit seinen Ursachen- und Wirkungsdimensionen von Unternehmenseigenschaften: Die in 2.1 relevanten Kerneigenschaften des Unternehmens, werden von ihm als internal-stabil bezeichnet, die sich im Kern durch Mitarbeiterfähigkeit rekrutieren und sich im Zeitverlauf nur schwach ändern, während sich internalvariable Eigenschaften auf die Aufgabenschwierigkeiten beziehen, dauerhaft änderbar sind und besonders in konkreten Situationen sichtbar werden, was einen deutlichen Hinweis für die interne Krisenkommunikation darstellt und besonders reputationskritisch sind. Dagegen stellen die external-stabilen Eigenschaften (kaum zu ändern, konstante Umweltbedingungen) und die external-variablen Eigenschaften und Handlungen (die mit der Zeit variieren und zufällige Einflussfaktoren darstellen) Dimensionen dar, die im Fokus dieser Arbeit auch via interne Kommunikation beeinflusst werden können, jedoch erst sekundär. Der Handlungsrahmen und Relevanz der internen Verantwortung ist daher der primäre Evaluationsfokus, weil die einflussreichsten Kriseneffekte auf Reputation nach dem Modell von innen kommen. Die sich daraus konstituierenden Handlungsmodelle sind für den Untersuchungsgegenstand wichtig, weshalb die SCCT als eine der Kerntheorien in diesem Bereich mit dem Ziel einer internen Annäherung nun genauer beschrieben wird

16 3.2 Situational Crisis Communication Theory (SCCT) Die SCCT (Abb. 8) verbindet theoriebasiert die Reputation, das Stakeholder-verhalten, in Verbindung mit dem Affekt durch Kommunikationsstrategien, mit der Krisen- und Reputationshistorie. Die von Coombs (2002) mitentwickelte Theorie postuliert damit einen Zusammenhang zwischen Krisenkommunikation und Reputation, der durch empirische Studien belegt werden konnte und so bzgl. der Praxisrelevanz des Besson-Modells bedeutsam ist. Zentrale Aussage ist, dass mit Hilfe von rhetorischen Botschaftsstrategien sowohl die Zuschreibung von Reputation als auch das Stakeholderverhalten beeinflusst werden können, was den symbolisch-relationalen Bezug herstellt. Hinsichtlich der Modellbewertung ist wichtig, in wie weit es eine ganzheitliche Evaluation im Themenkontext ermöglicht, da der Einfluss früherer Krisen auf die Entwicklung schlechter Verhaltensmuster (vgl. Coombs, 2004) und die vor der Krise vorhandene Reputation relevant für interne Stakeholder sind, da die Krisenschuld (bzgl. Weiners Wirkungsdimensionen) auch von einer negativen Reputation verstärkt werden kann (vgl. Coombs, 2006). Diese Wirkungen auf das (interne) Stakeholderverhalten können in der Krise zu negativer Mundpropaganda (vgl. Coombs, Fediuk & Holladay, 2007) und somit zu negativer Reputation führen. Das Ziel des Ansatzes ist es zu beschreiben, wie sich die Attributionen, Einstellungen und Verhalten gegenüber Organisationen auswirken (Coombs & Holladay, 2004). Für die Evaluation und die Modellanalyse ist es daher von besonderer Bedeutung, wie die von (internen) Stakeholdern zugeschriebenen Ursachen im Sinne der Krisenverantwortung des Unternehmens dokumentiert werden, was wieder ein Hinweis auf die interne Sonderstellung in den Wirkungsdimensionen von Krisen ist, nicht zuletzt dadurch, dass die Verantwortung für eine Krise vor allem dann übernommen wird, wenn die Ursache stabil und internal ist (ebd.). Nach der SCCT sind Krisen negative Ereignisse, bei denen Personen Zuschreibungen von Ursachen und Verantwortung vornehmen. Die von Stakeholdern zugeschriebenen Ursachen dokumentieren die Krisenverantwortung eines Unternehmens. Auf den Evaluationssachverhalt bezogen bedeutet das, je mehr Ursachen negativer (kommunikativ beeinflussbarer) Krisenfolgen zu stabilen Unternehmenseigenschaften attribuiert werden, desto höher nehmen die Stakeholder die Verantwortung des Unternehmens wahr. Im Klartext: Mitarbeiter nehmen die Verantwortung des Unternehmens (nach den Herleitungen in 2.1) durch sich und für sich war. Das bedeutet auch, dass intern negative Auswirkungen mit Blick auf das Unternehmensimage entstehen. Die Frage ist, ob dieser wichtige evidenzbasierte Zusammenhang des Evaluationssachverhalts durch das Modell von Besson im Evaluationsprozess abgebildet werden kann, denn im Kontext mit der SCCT ist langfristiges und kontinuierliches Versagen speziell von Management und Mitarbeitern besonders reputationsgefährdend, was die Erkenntnisse aus Abschnitt 2 tendenziell untermauert. Diese Theorie ist für sich genommen ein fundierter vernetzter Ansatz aus begrifflichen Querverbindungen zum Evaluationssachverhalt, die für den Einstellungsbezogenen Ansatz der Evaluation und deren Bewertung durch das Besson-Modell wichtig sind

17 3.3 Modell zur Reputationskonstitution durch Krisenkommunikation In Anlehnung an die Grundlegungen der Theorie der Unternehmenskommunikation und Public Relations (vgl. Zerfaß, 2004: 393 ff.), Giddens Strukturationstheorie und Coombs SCCT fasst Abb. 9 zur Erreichung der dargestellten Zieldimension (der internen Sicherung der Reputation durch interne Stakeholder bei Krisen) drei Krisenpostulate zusammen, die die bisherigen Ansätze und Zusammenhänge noch einmal in einem Modellkontext abbilden. Dieser Bezugsrahmen hält drei wesentliche Elemente für die Formulierung eines integrativen Modells organisationaler Krisenkommunikation bereit. Für den 4. Abschnitt stellt der strategische Fokus dieses Modells eine Verbindung zur strategischen PR- und damit zur strategischen Krisenevaluation dar, in deren Rahmen das Modell der Performance-Analyse fungiert. Auf der gesellschaftlichen Ebene der Krisenkommunikation geht es über Normen um die moralische Integrität, die durch Kommunikation, die sich an ethischen und sozialen Vorgaben orientiert, um z.b. Mitarbeitern in der heutigen Netzwerkgesellschaft Transparenz und Vertrauen zu gewährleisten. Diese Legitimationsfunktion ist wichtig, um Widersprüche aufzudecken und die gewonnenen Erkenntnisse direkt wieder in die fortlaufende Krisenkommunikation einfließen zu lassen (vgl. Röttger, 2005: 17), was dem strategischen Evaluationskonzept von Besson (2008) bereits nahe kommt. Die Kontrollinteressen und die Massenmedien sind es aber, die auch intern einen Einfluss auf die Stakeholderbeziehung haben (ebd.). Gerade deshalb muss die integrierte Krisenkommunikation und ihr funktionaler Auftrag, hinsichtlich der (Einstellungsbezogenen) Ressourcen Können und Fähigkeiten, in- und externe Krisenkommunikation verknüpfen und auf der Einbindung in ein kommunikatives Gesamtkonzept basieren (vgl. Fearn-Banks, 2007: 38). Es geht wieder um den Handlungsrahmen der internen Stakeholder (Mitarbeiter), die hier methodisches widerspruchsfreies Wissen zur kommunikativen Bewältigung einer Krisensituation von internen Stakeholdern (Führungskräfte) erhalten sollen. Evaluation sollte an diesem Punkt ungenutzte interne Kommunikationswege aufdecken, da in unsicheren Situationen, wie in Krisen ungenutzte interne Kommunikationskanäle das Entstehen von Gerüchten und unkontrollierten Kommunikationsbedingungen bedeuten, die sich negativ auf die externe Krisenkommunikation (und somit Reputation) auswirken können. Als dritte Ebene fordert die situative Krisenkommunikation die Ausrichtung an der Krisensituation selbst, um eine (interne) krisenbezogene Verständigung in den Vordergrund zu stellen. Dabei führen kommunikative Strategien in Abhängigkeit der Krisenart (Abb. 2) im Hinblick auf den Erhalt von Reputation zu unterschiedlichen Resultaten (vgl. Coombs, 2007 et al.), was im Klartext heißt: Um geeignete Kommunikationsmaßnahmen zu initiieren, gilt es relevante Teilöffentlichkeiten zu identifizieren und die Krisensituation mit Bezug auf das Reputationsrisiko adäquat einzuschätzen (vgl. Thießen, 2011: 156). Erst dadurch wird es möglich, Strategie, Form und Instrumente an der Krisensituation gezielt auszurichten (ebd.). Dieses Modell zeigt dadurch einige wichtige Interdependenzen zu den argumentierten Zusammenhängen aus dem 2. Abschnitt

18 4. Analyse: Strategische Krisenevaluation und -Performance In diesem Abschnitt werden die gewonnenen Erkenntnisse eingesetzt, um in der Systematik der strategischen Krisenevaluation von Besson (2008) die Qualität dieses Krisen- Evaluations-Modells hinsichtlich des spezifischen Themenansatzes dieser Arbeit zu bewerten. 4.1 Einordnung: Themenspezifische Annahmen der Krisenevaluation Um die Fragestellung dieser Arbeit zu klären, werden zunächst die Grundprinzipien der strategischen Krisenevaluation mit den relevanten Faktoren aus der Argumentation verknüpft. Abb. 10 zeigt, dass der Krisenevaluation Prozesse der Krisenbewältigung und die Krisenresultate vorausgehen und sie mit der PR gekoppelt als ganzheitlicher Ansatz und standardisierte Systematik fungieren will, in dem die Kommunikation einen wesentlichen Teil des Krisenmanagements darstellt. Die Identifikation und Analyse von Krisensituationen im Netzwerkzeitalter ist auch in Zeiten in denen in- und externe Prozesse sich zunehmend überlappen, wichtig. Die dem entwachsene Kontrollproblematik auf die internen Stakeholder (die als Krisenauslöser, -multiplikatoren und funktionale Botschafter identifiziert wurden) übertragen bedeutet, dass eine detaillierte Ursachenforschung und der ganzheitliche Ansatz von Besson als ex post Evaluation daherkommt, aber wertvolle Hinweise auf die Optimierung der Kommunikation liefert, die im Zuge der internen Reputationseffekte ohnehin langfristig gedacht werden müssen. Methodisch muss aber festgehalten werden, dass der Mangel an theoretischer Fundierung im Bereich Krisenkommunikation und die Übermacht der Wirtschaftswissenschaft in dem Sektor erkennen lässt, dass Besson mit systematischem Projektmanagement und mit dem gesamten Managementprozess Informationen und Krisenkommunikation bewerten will. Dabei obliegt es wieder der nicht näher definierten Qualität der Kommunikationsmaßnahmen um die Krisenkommunikation zu evaluieren. (vgl. Besson; 2007) Auch bleibt unklar, welche methodischen Ansätze aus Abschnitt 3 sich in Krisenevaluation (Abb. 10) wiederfinden. Es ist daher zu prüfen, ob und an welcher Stelle die Grundgedanken des Evaluationssachverhalts strategisch zu verorten sind und welche angedachte und tatsächliche Rolle sie dann dort spielen. Die interne Krisenkommunikation und Reputation sind für diese Arbeit die zentralen erfolgsrelevanten Faktoren des Krisenprozesses, die nach der Systematik der Krisenperformanceanalyse (Abb. 11) nach Effekt und Investitionen und den Einzelteilen des Krisenmanagements vor dem Hintergrund der Erkenntnisse vorheriger Kapitel analysiert werden. Besson führt aus, dass es zu jedem dieser Faktoren Qualitätsmaßstäbe gibt, was die Vorarbeit in 2 und 3 abermals, auch durch die deshalb zwingend notwendige (hohe) Interpretationsleistung, rechtfertigt. Die als Werkzeug titulierte Krisenperformance-Analyse wird im übertragenen Sinne also für den Fokus dieser Arbeit themenspezifisch modifiziert und in ihrer Anwendung entsprechend interpretiert

19 4.2 Untersuchung: Modellinterpretationen der Evaluationsmechanismen Investitionen: Interne Krisenkommunikation Die einzelnen Abschnitte der Krisenperformanceanalyse sind die zentralen Aspekte der Evaluation, die auf Erkenntnisse der Arbeit - Reputation (Effekt) und interner Krisenkommunikation (Investition) - hin analysiert werden. Zunächst fällt auf, dass die Effekte und Investitionen gleichermaßen In- und Outputvariablen darstellen können und eine Trennung bzw. Richtung nach bzw. von in- und extern kaum auszumachen ist. Die Systematik der strategischen Krisenevaluation als sich selbst vorantreibender Kreislauf (Abb. 10) innerhalb eines managementlastigen PR-Verständnisses zeigt, dass das Synergiepotential der komplexen Thematik dieser Arbeit Raum lässt, um Zusammenhänge und Ziele dennoch hinreichend herzuleiten. Die Investition der Krisenbewältigung trennt die in- und externe Kommunikation, was aber durch den Modellaufbau auf der Ebene der Krisenbewältigung daher lediglich struktureller denn grenzziehender Natur ist und allen weiteren hergeleiteten Aspekten zu integrativen Ansätzen offen steht. Dem Evaluationssachverhalt kommt es zu Gute, dass der Krisenkommunikation die größte Bedeutung für die Krisenbewältigung zugemessen wird und von aktiver Kommunikation nach innen und nach außen flankiert wird (Besson, 2007: 3). Das bausteinartige Prinzip des Modells fördert daher die freiwellige Transparenz als Strategie zur Vertrauensbildung und Konfliktreduktion und kann durch eine Erweiterung der Verbindungen der Kästen auf vertikaler Ebene dem Anspruch eines Partizipationsnetzwerks gerecht werden, um die kommunikativen Diskrepanzen zu vermeiden, da die Krisenbewältigung durch Kommunikation nicht ohne organisationale Prozesse, Ressourcen oder präventive Faktoren wie Vertrauen auskommt. An dieser Stelle können dann jene ungenutzten internen Kommunikationswege identifiziert werden, um die Aufgaben der Krisenkommunikation (wie die Beobachtung der Umwelt, die Implementierung von Feedback und die Berücksichtigung interner Krisenwahrnehmungen, Informations- und Kommunikationsbedürfnissen), innerhalb der Argumentation der internen Auslegung des Sachverhaltes - sowohl bei Investitionen als auch bei den Effekten - zur Schaffung des Interpretationsrahmens bewerten zu können. Aufgrund der Doppelrolle der internen Stakeholder (u.a. Führungskräfte als interne Sender und Empfänger, Mitarbeiter als in- und externe Sender und Empfänger) muss das Modell durch die interne medial-digitale Perspektive gedacht werden, um die Evaluation am Maßstab der Meinungsbildung innerhalb der Organisation zu integrieren. Die Erkenntnisse aus 2 machen Reflexion, Vertrauen und Transparenz zu wichtigen internen Reputationstreibern. Die Komplexität des Modells in Kombination mit der Erweiterung auf vertikale Verbindungen ermöglicht es zu dem alle Formen der Krisenkommunikation (institutionell, instrumentell, symbolisch-relational) abzudecken. Denn am Ende kommen auch die Krisenmaßnahmen gebündelt mit der kommunikativen Arbeit zusammen. Die Identifikation der Krisenauslöser, sowie die Differenzierung der internen Stakeholder sind wichtige Investments in die Krisenbewältigung, um der Krisenkommunikation die proaktive Auseinandersetzung mit den dispersen Erwartungen der Stakeholder zu ermöglichen, um

20 den Handlungsrahmen aufzubauen, der Mitarbeiter und Führungskräfte in die Lage versetzt, Kriseneffekte in Zukunft im Sinne des Reputationserhalts zu generieren bzw. positiv zu beeinflussen. Wertvolle kommunikative Ergänzungen können daher die Prozesse liefern. Organisationale Prozesse sollten dahingehend evaluiert werden, ob und wie Top-Down- Problembewertungen den Zielen des Sachverhalts entgegenstehen. Für das Thema sind besonders Weiners interne Wirkungsdimensionen relevant, um den Grad der Kontrolle der Krisenkommunikation festzustellen. Das hat eine große Bedeutung für den Nutzungsgrad der personellen, technischen und räumlichen Ressourcen, die im Sinne der Krisenkommunikationsformen einer ganzheitlichen Evaluation bedürfen. Neben Plänen und Medien gehören auch die organisationalen Strukturen und die Akteure zu den Ressourcen, weshalb die personenbezogenen Ressourcen eigentlich im Modell die wichtigste Rolle für den Sachverhalt spielen. Vor allem die Einstellungsevaluation und die Identifizierung von Loyalität, Vertrauen und Mitarbeiterinteressen und deren Wahrnehmung, bilden in Kombination mit der Evaluation des Akzeptanzgrades von internen Medien eine zentrale Ressource, um zu bewerten, wie und womit Reputation nach einer Krise kommunikativ erhalten bzw. verbessert werden kann. Das mündet am Ende der einen und vor der nächsten Krise in der Prävention, wozu neben Krisenhandbuch und regelmäßigen Trainings auch Vertrauen und Glaubwürdigkeit gehört. Als integrativer Teil ist Vertrauen als immaterielles Investment der Mitarbeiter an das Unternehmen und umgekehrt die Brücke zum Zieleffekt der Reputation. Im Sinne der Prävention sorgt es erst dafür, dass Krisenfälle sich in Zukunft nicht mehr zu Krisen auswachsen, was wiederrum mit der Integrität (Einhaltung sozialer Normen), Kompetenz und Konsistenz (Handlungen der internen Stakeholder stimmen mit der Kommunikation nach außen überein) zu tun hat. (vgl. Bentele 2008: 355) Dafür muss die interne Krisenkommunikation sorgen, die im Sinne integrativen Handelns im Zuge transparenter Netzwerkkommunikation die vorgelagerten (Identifikation) und nachgelagerten Aspekte (Motivation) von Vertrauen im Sinne der Qualitätssicherung sicherstellten will. Allein Transparenz kann dabei als formelle Norm, Rollenbilder und Unternehmenskultur als informelle Normen gelten. (vgl. Thießen, 2011: 151) Solche Normierungen als Form von Kennziffern für verbindliche Qualitätsgrade können helfen, die Krisenperformance stetig zu verbessern, um interne Frühwarnsysteme und Krisenindikatoren an die Anforderungen dieser themenspezifischen Evaluation anzupassen. Die Investitionen sind untereinander im Sinne des Evaluationssachverhalts weitestgehend kompatibel, doch die hohe Interpretationsleistung und die eigenständige Verknüpfung der Ebenen lassen die Zusammensetzung des Modells strukturell als hinderlich erscheinen, auch weil am Ende ohnehin alle Elemente zusammengeführt dokumentiert und interpretiert werden. Nun wird geschaut, in wie weit diese Erkenntnisse über die Investitionsmerkmale der internen Krisenkommunikation die Effekte und die Reputation determinieren und welche interpretativen Interdependenzen dort eine Rolle spielen