Projektmanagement im Rundfunk

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1 Thesen für ein senderspezifisches Vorgehensmodell Medienberatung Klaus Petersen Nürnberg, Juli 2005 KLAUS PETERSEN

2 Einleitung und Übersicht Erfolgreiche Projekte sind für die konvergente Entwicklung in der Technologie und zwischen den Medien sowie für die Verbesserung der Positionierung der Sender im Markt von überragender Bedeutung. Nicht die Nutzung von Techniktools ist ausschlaggebender Erfolgsfaktor für Projekte, sondern das Networking der Beteiligten auf der Basis einer abgestimmten Plattform. Hier liegen die größten Probleme und Aufgabenstellungen in den Sendern. Uneinheitliches Vorgehen und Sichtweisen, mangelnde oder fehlende Abstimmung zwischen den Beteiligten, hohe Projektaufwände, eine Vielzahl von Pseudoprojekten, Querschnittsprojekte mit langer Laufzeit Seite 2

3 Einleitung und Übersicht und einer Vielzahl von Beteiligten, unzureichendes Controlling, eine signifikante Rate von gescheiterten Projekten mit Auswirkungen auf die erforderlichen Innovationen und Neuentwicklungen etc. prägen den Projektalltag in Sendern. Daher ist es aus meiner Sicht erforderlich, das Thema Projektmanagement nicht nur aus der Sicht einer Abteilung, z.b. der IT, sondern senderweit und hierarchieübergreifend zu betrachten. Es gilt über Ansätze und Vorgehen zu diskutieren, die sich unternehmensweit realisieren lassen und trotzdem den spezifischen Aufgaben der Direktionen bzw. Abteilungen gerecht werden. Seite 3

4 Einleitung und Übersicht Dieses Papier beschäftigt sich hauptsächlich mit folgenden Fragestellungen: Welche Ausprägungen sollte ein senderspezifisches Modell umfassen? Welche Implikationen sind zu beachten? Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, damit ein einheitliches Vorgehen realisiert werden kann? Welche Verantwortlichkeiten sind von wem wahrzunehmen? Die in diesem Papier vorgelegten Thesen verstehen sich als ein Diskussionsbeitrag mit den Geschäftsführungen und Verantwortlichen in den Sendern. Seite 4

5 Ausgangssituation in den Sendern Analyse Projekte werden in allen Bereichen eines Senders (Programm, Technologie, Administration, Geschäftsführung) in sehr unterschiedlicher Weise durchgeführt. Die Durchführung der Projekte ist stark abhängig von den Projektarten (Technologie-, IT-, Programm-, Administrationsprojekte) und der Erfahrung bzw. den Kenntnissen der Mitarbeiter. Methodenstarke Bereiche, wie die IT, verfügen in der Regel über ausgeprägte Projektmanagementverfahren und Erfahrung sowie über einen hohen Grad an Toolunterstützung. Seite 5

6 Ausgangssituation in den Sendern Analyse Das heißt, innerhalb eines Senders gibt es im PM zwischen den einzelnen Bereichen (Programm, Administration, Technologie/Produktion) ein deutliches Know-How-Gefälle sowie hohe Barrieren durch unterschiedliche Sicht- und Handlungsweisen. Projekte sind oft nur unzureichend hinsichtlich Projektzielen, -vorgehen, -methoden, -ergebnissen definiert und werden vielfach nur als Einzelprojekte gesteuert und durchgeführt. Die Optimierung des PM in einem Bereich ist nicht ausreichend, da in Projekten eines Senders mehr und mehr Bereiche involviert sind und der Projekterfolg vom Grad deren Beteiligung abhängt. Dies gilt insbesondere für die IT und deren Abhängigkeiten von den Anwendern. Seite 6

7 Methode und Vorgehen Thesen Die methodische Basis für ein erfolgreiches senderspezifische Vorgehen setzt aus meiner Sicht ein einheitliches Denken und gleiche Sichtweisen bei allen Beteiligten, einschließlich der GF voraus. Daraus folgt: Durchgängige und nachvollziehbare Festlegungen durch die GF und Übernahme der Gesamtverantwortung, z.b. durch die Kategorisierung der Projekttypen in strategische und nichtstrategische Projekte, aktive Steuerung und Sanktionierung senderweit. Entwicklung eines PM-Modells, das für alle Bereiche und Projekte des Senders verbindlich ist. Seite 7

8 Methode und Vorgehen (Fortsetzung) Thesen Ausprägung des Modells durch einen Leitfaden, in dem Vorgehensweise und Festlegungen für diesen Sender und seine Projektarten festgelegt werden und der auch die vorhandenen Erfahrungen und Methodenkompetenzen, z.b. der Technologiebereiche nutzt. Ein Methodenleitfaden bildet die Klammer zwischen den organisatorischen Festlegungen und dem Handeln des Einzelnen. Bereitstellung von senderinternen Steuerungs- und Beratungskompetenzen und -strukturen, die im Auftrag der GF die Durchdringung und Implementierung der PM-Methoden steuern, Projekte hinsichtlich der Einhaltung von Festlegungen und Vorgehen überwachen und Projektbeteiligte bei der Anwendung der Methoden beraten. Seite 8

9 Methode und Vorgehen (Fortsetzung) Thesen Bereitstellung und Implementierung von operativen PM-Tools, die bei der Projektabwicklung vorgeschrieben sind. Es können auch unterschiedliche Tools je nach Projekttyp eingesetzt werden. Personalentwicklung durch Aufbau und Entwicklung eines Stamms von Projektmanagern. Schulung und Ausbildung von Projektbeteiligten und mitwirkenden auf der Basis von senderinternen Festlegungen und Modellen. Seite 9

10 Übersicht Rollen und Aufgaben Im PM GF Projektkategorien, Standards und methodisches Vorgehen beschließen Controlling durchführen PM-Stab Projekt Leitfaden Projektmanagement aufsetzen und Projektgruppe bilden Leitfaden für die inhaltliche und methodische Ausgestaltung entwickeln Projektkommunikation durchführen Operatives Projekttool bereitstellen Pilotprojekte (z.b. strategische Projekte) festlegen Beratung, Coaching und Controlling durchführen Projektmanager ausbilden Seite 10

11 Übersicht Aufgaben und Rollen Im PM Projektgruppen Projektverfahren antizipieren (Einweisung, Schulung, etc). Schulung durchführen Projektpläne und aufgaben nach dem Leitfaden entwickeln Projekte gemäß Leitfaden bearbeiten und abwickeln Projekte mit einem lessons learned abschließen Externe Unterstützung Methodischer Input Qualitätssicherung der Ergebnisse Reviewbegleitung der Implementierung Seite 11

12 Zusammenfassung Projektmanagement im Rundfunk Welcher Nutzen und welche Ergebnisse können mit diesem Vorgehen erreicht werden? Erhöhung der Innovationsfähigkeit eines Sender nach innen und außen. Höhere Wertigkeit des Senders als Kunde für Lieferanten und Dienstleister, verbunden mit Kostenvorteilen. Optimierte Steuerung aller Projekte durch die GF (Multiprojektmanagement). Transparenz und einheitliche Sicht- und Vorgehensweisen bei den Beteiligten steigern die Qualität der Projektergebnisse reduzieren und optimieren Projektaufwände optimieren die interne Zusammenarbeit, die Vernetzung, die Aufgabenverteilung steigern die Zufriedenheit der Mitarbeiter bzw. erzeugen ein höheres Engagement und verkürzen die Projektlaufzeiten. Seite 12

13 Vorgehensweise Projektmanagement im Rundfunk Welche erprobten Vorgehensweisen bieten sich an? Entwicklung einer gemeinsamen Projektdefinition (Was soll erreicht werden, wie soll es durchgeführt werden, welche Voraussetzung bestehen und wer ist beteiligt?). Entwicklung, Bereitstellung oder Beschaffung eines Leitfadens und Anpassung an die inhaltlichen, sprachlichen und fachlichen Erfordernisse des Senders. Auswahl und Implementierung eines operativen Systems. Auswahl geeigneter Projekte. Bildung einer Anwendergruppe. Vermarktung in den hausinternen Kommunikationsinstrumenten. Bereitstellung der Methode und von Erfahrungsberichten im Intranet. ú. Seite 13

14 Mein Angebot für Sie Was können Sie von mir erwarten Entwicklung bzw. QS eines PM-Konzepts für Ihren Sender Begleitung und Unterstützung bei der Entwicklung und Einführung eines Projektleitfadens. Unterstützung bei der Auswahl eines operativen PM-Tools Coaching des gesamten Projekts bzw. einzelner Projekte zur Einführung (Reviews, QS etc.) Unterstützung beim Marketing und den Einführungsaktivitäten. ú. Ziel: Schnelle und effiziente Bereitstellung eines senderweiten Integrierten Verfahrens für die Abwicklung von Projekten Seite 14

15 Wie können Sie mich erreichen? Unternehmensberatung Klaus Petersen M.A. Allersbergerstrasse 185/E Nürnberg Fax: +49 (0) Tel.:+49 (0) Mobil: +49 (0) Seite Juli 2006

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