Integrierte Organisations- und Personalentwicklung Facetten des Umstrukturierungsprozesses bei EMC Test

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1 Integrierte Organisations- und Personalentwicklung Facetten des Umstrukturierungsprozesses bei EMC Test Kurt-Georg Ciesinger

2 Problemstellungen Das Wissen ist nach der Umstrukturierung im Unternehmen vorhanden, nur oftmals an der falschen Stelle. Die älteren, erfahrenen Mitarbeiter werden zu den zentralen Wissensgebern. Bestimmte Mitarbeiter müssen nun Führungsaufgaben neu übernehmen, davon einige sehr junge. Akzeptanzprobleme der Älteren sind vorprogrammiert. Mitarbeiter müssen Aufgaben, die ihnen am Herzen liegen, abgeben. Dies setzt Verantwortung und Vertrauen voraus. Das Ziel ist bekannt, der Weg ein sich schlängelnder Prozess, der die Ideen und das Engagement der Mitarbeiter benötigt. Alle Mitarbeiter müssen auf dem Weg mitgenommen und ständig motiviert werden. Qualifikation und Organisation müssen sich gemeinsam entwickeln und aufeinander bezogen feinjustiert werden.

3 Das Vorgehen im Überblick 1. Einzelgespräche mit den Mitarbeitern und Betriebsversammlung 2. Mitarbeiter entwickeln ihre neuen Arbeitsplätze selbst (Verfahren, interne Organisation) 3. Mitarbeiter- und Gruppengespräche zur Bestimmung der Qualifikationsbedarfe 4. vorbereitende individuelle und Gruppenschulungen zu den Themen Kommunikation, Führung, Projektmanagement, Wissensweitergabe, Trainerschulungen 5. Wissensmanagement: Einspeisen der entwickelten Verfahren in eine Datenbank 6. Interne fachliche Schulungen von Mitarbeiter zu Mitarbeiter 7. Coaching der jungen zukünftigen Führungskräfte nach der Methode der kritischen Ereignisse 8. Umstellung der Organisation und Nachjustierung (als revolvierender Prozess)

4 Entwicklung der Arbeitsinhalte 1. Personalgespräch 2. Hausaufgabe : Konzeptentwicklung für den Arbeitsplatz 3. Gruppenschulung Projektmanagement für die Projektleiter 4. Erarbeitung der Schnittstellen zu anderen Funktionen 5. Vereinbarung mit der Geschäftsleitung Erfahrungen: Schulung Projektmanagement definierte gemeinsame Begriffe als Ordnungsraster für die Organisationsstruktur. Die Pilotgruppe der Projektleiter lieferte wichtige Impulse in die anderen Abteilungen. Aber: Phasenweise fühlten sich andere Abteilungen vernachlässigt.

5 Schulungen 1. Bedarfsgerechte Schulung in kleinen Gruppen (Themen: Kommunikation, Führung, Projektmanagement, Wissensweitergabe, Trainerschulungen) 2. Absprache der Inhalte mit den Teilnehmern im Vorfeld 3. Keine Einflussnahme der Abteilungs- und Geschäftsleitung 4. Übungen nah am Arbeitsalltag, daher getrennt nach Abteilungen 5. Kürzere Lerneinheiten, Vertiefungen nach Teilnehmerwünschen Erfahrungen: Teilnehmerzentrierung ist aufgrund des Zeitmangels aller Beteiligten der zentrale Erfolgsfaktor. Die alltagsnahen Übungen zeigten Bedarfe zur Veränderung der Organisationsstruktur und Aufgabengliederung auf. Qualifizierung und Organisationsentwicklung können so aufeinander bezogen und jeweils neujustiert werden.

6 Coachings 1. Identifikation von Personen mit Coachingbedarf 2. Vorgespräche zur Zielbestimmung 3. Themen: Kommunikationsverhalten/-barrieren, Führungsstile 4. Sporadische Sitzungen mit dem Coach 5. Selbstreflexion als Daueraufgabe Erfahrungen: Coachings sind eine ideale Ergänzung zu Schulungen, wenn eine Entsprechung zwischen Person und Verhalten gefunden werden muss. Die Übernahme neuer Rollen kann durch Coachings unterstützt werden. Der Coach kann aus dem Prozess Hinweise für Organisationsprobleme entwickeln.

7 Information / Kommunikation 1. Betriebsversammlung 2. Personalgespräche 3. Teamsitzungen in allen Abteilungen 4. Schnittstellensitzungen 5. Einzelgespräche bei Konflikten Erfahrungen: Gerüchte verbreiten sich schneller als Informationen. Befürchtungen werden ohne Information zur Gewissheit. Auch die Information Es gibt nichts Neues hat einen hohen Informationswert. Information und Kommunikation fordert vor allem die Führungsebene. Die Führungskräfte müssen viel Zeit investieren, sich intensiv abstimmen und mit einer Stimme reden.

8 Der Ingenieur im Veränderungsprozess EMC hat nur hochqualifizierte, intelligente Mitarbeiter. Sie sind motiviert, interessiert, veränderungsbereit. Der Ingenieur als Technokrat Der Ingenieur ist gewohnt, technische Probleme genau zu analysieren und zu lösen. Er findet verhaltenswissenschaftliche Themen interessant, wichtig für seine Arbeit, aber auch putzig (Zitat). Der Ingenieur will Rezepte für Führung und Kommunikation, erwartet klare Handlungsanleitungen. Der Ingenieur will Wissen erwerben, nicht langfristig sein Verhlaten optimieren und reflektieren. Er trennt Person und Verhalten. Er will schnelle Erfolge der Verhaltensänderung. Teile der Schulungen dienten nur dem Zweck der Überwindung dieser Einstellungen.

9 Resümee der Erfahrungen Mitarbeiter fühlen sich schnell vergessen. Mitarbeiter und Abteilungen haben unterschiedliche Entwicklungsgeschwindigkeiten (Folge: Schnittstellenprobleme). Information, Kommunikation und Schulung sind Motivationsgaranten. Alltagsnahe Trainings zeigen Schwachstellen der Organisationsplanung. Weiche Themen sind für den Prozess wichtiger als hartes Wissen. Veränderung erfordert Kommunikation Das Ziel der neuen Organisation muss klar vermittelt, die konkrete Ausgestaltung aber mit den Mitarbeitern geplant und umgesetzt werden.! Stetige Information, hohe Kommunikationsdichte, sensibles Beoachten! Einplanung eines hohen Zeitbedgets für Information und Kommunikation! Klare Verantwortlichkeiten und Ansprechpartner für den Prozess! PE und OE müssen integriert werden, um optimale Prozesse zu entwerfen! Daher müssen beide Systeme grundsätzlich offen für Aktualisierungen sein! Altersprobleme wie mangelnde Veränderungs- und Lernbereitschaft, Statusprobleme gegenüber Jüngeren etc. treten so gar nicht auf.

10 Die Doppelhelix OE und PE müssen durch Stege verbunden werden, dann schlängeln sie sich gemeinsam. Ohne diese Verbindungen trennen sich die Entwicklungslinien und laufen auseinander. Diese Stege sind Kommunikation, Partizipation und gemeinsame Reflexion zwischen Führungskräften und Mitarbeitern..

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