Besonders anfällig für Fehlplanungen und Kostenüberschreitungen sind große, mehrjährige Entwicklungsprojekte von High-Tech-Systemen, wie sie z.b.

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3 Besonders anfällig für Fehlplanungen und Kostenüberschreitungen sind große, mehrjährige Entwicklungsprojekte von High-Tech-Systemen, wie sie z.b. in der Luftund Raumfahrtindustrie regelmäßig durchgeführt werden. Ein prominentes Beispiel für Terminverzug und Kostenüberschreitung ist die Concorde. Dieses Überschall-Passagierflugzeug für bis zu 100 Fluggäste erreichte eine Spitzengeschwindigkeit von über Mach 2 bei einer maximalen Flughöhe von Metern. Begonnen hat das britische-französische Kooperations-Projekt im Jahr 1959 mit einem geplanten Aufwand für die Entwicklung von 100 Millionen. Die erste umfassende Nachkalkulation im Jahr 1962 ergab, dass dieses Budget um mehr als 50% überschritten worden war. Zur Erlangung des Lufttüchtigkeitsnachweises waren zusätzliche 135 Millionen erforderlich. Aufgrund der vielfältigen Neuentwicklung von Technologien konnten die ersten Flüge erst 1969 stattfinden und der Lufttüchtigkeitsnachweis wurde sogar erst 1975 erlangt. Zudem hatte sich in den 1970er Jahren aufgrund der Ölkrise die Nachfrage stark geändert, so dass von 100 geplanten Flugzeugen lediglich 16 Maschinen gebaut und 9 verkauft werden konnten. Bis zum Jahr 1979 hatten sich die Entwicklungskosten auf 1,1 Mrd. summiert. 50% der Planüberschreitung waren hiervon inflationsbedingt, 10% aufgrund von Wechselkursschwankungen zwischen und Franc sowie 40% aufgrund von unerwarteten Produktänderungen (Williams 2003). Nichtsdestotrotz ist die Concorde ein Meilenstein in der zivilen Luftfahrt und hat die Technologieentwicklung in Europa weit vorangebracht. Sie war technologisch ein voller Erfolg und wirtschaftlich ein Teilerfolg, zumindest in den 70er und 80er Jahren, bis sie im Jahr 2003 aufgrund der Nachwirkungen eines tragischen Unfalls außer Dienst gestellt wurde. Um Fehlplanungen dieser Art zu vermeiden, sollte das Projektmanagement während der Definition, Planung und Durchführung von Projekten eine effektive und effiziente Überwachung und Steuerung von Kosten und Terminen durchführen. Die Notwendigkeit eines derartigen Projektcontrollings besteht somit prinzipiell in sämtlichen Phasen eines Projekts.

4 Der aus der Betriebswirtschaft stammende Begriff Controlling ist von dem englischen Verb to control abgeleitet und bezeichnet sowohl die Tätigkeit der Planung und Steuerung als auch der Kontrolle und Überwachung. Trotz einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Themengebiet hat sich bis zum heutigen Zeitpunkt keine generell akzeptierte Definition des Begriffs Controlling durchgesetzt. Vielmehr werden koordinationsorientierte (Horváth 2008), informationsorientierte (Reichmann 2006) sowie rationalitätsorientierte Ansätze (Weber & Schäffer 2008) unterschieden. Um Abgrenzungsprobleme zu vermeiden, wird im Folgenden die Spezifikation DIN SPEC 1086: Qualitätsstandards im Controlling zur Eingrenzung des Begriffs Controlling herangezogen. Diese Norm beabsichtigt dem Controlling als Führungsaufgabe und der/dem Controller/in in einer allgemein akzeptierten Konvention ein anwendbares Regelwerk zur Verfügung zu stellen, welches an unternehmensspezifische Besonderheiten angepasst und inhaltlich ausgefüllt werden kann. Die Entscheidung über die inhaltliche Ausgestaltung des Controllings obliegt den Führungskräften des jeweiligen Unternehmens in Abstimmung mit den Controllern, d.h. den Inhabern von Controllingstellen (oder auch Controllinginstanzen). Dabei subsummiert eine Controllingstelle die Gesamtheit der Controllingaufgaben, die von einem oder mehreren Aufgabenträgern erfüllt werden. Die Gesamtheit der Organisationseinheiten wird unter dem Begriff der Controllinginstitution zusammengefasst. Der Controller handelt auf Basis des ökonomisches Prinzip (oder auch: Wirtschaftlichkeitsprinzips). Beim Minimalprinzip (Kostenminimierung) soll ein gegebener Ertrag mit minimalem Aufwand erreicht, beim Maximalprinzip (Nutzenmaximierung) soll mit einem gegebenen Aufwand ein maximaler Ertrag erwirtschaftet werden.

5 Die historische Entwicklung des Controllings hat in jüngster Vergangenheit verschiedene Spezialisierungen hervorgebracht. Projektcontrolling wird in der Literatur als eine solche Spezialisierung bezeichnet (Fiedler 2008), obwohl das Verständnis des klassischen Controllings nur bedingt auf das Projektcontrolling übertragen werden kann. Vielmehr ist Projektcontrolling als eigenständige Disziplin anzusehen, die sich in erster Linie an den Charakteristika eines Projekts orientiert. Aus diesen projektspezifischen Eigenschaften resultieren Konsequenzen für das Projektmanagement und das Projektcontrolling, die zwangsläufig zu einer Erweiterung des klassischen Controllings führen. Die Eigenständigkeit des Projektcontrollings liegt demnach in einem modernen Verständnis begründet, das mehr als nur die operative wirtschaftliche Überprüfung einzelner oder mehrerer Projekte umfasst (Fiedler 2008; Koreimann 2005). Projektcontrolling bezieht sich also nicht nur auf die Planung, Überwachung und Steuerung von Einzelprojekten und Projektprogrammen mit mehreren thematisch gebündelten Projekten (operatives Projektcontrolling), sondern auf das gesamte Projektportfolio eines Unternehmens (strategisches Projektcontrolling). Als wesentliche Aufgaben des Projektcontrollings sind die Unterstützung bei der Erreichung der geplanten und zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer vereinbarten Projektziele, sowie die Schaffung eines organisatorischen Rahmens für die effektive und effiziente Durchführung sämtlicher Projekte eines Unternehmens festzuhalten (Schelle et al. 2008; Fiedler 2008; Koreimann 2005). Der Projektcontroller trägt die Verantwortung hinsichtlich der Vollständigkeit und Richtigkeit der Plan- und Ist-Daten und liefert im Idealfall die richtigen Informationen in der geeigneten Form zum richtigen Zeitpunkt für die Projektsteuerung an den Projektmanager. Der Projektcontroller kann dem Projektmanager als Ergebnisverantwortlichem allerdings keine Entscheidungen abnehmen (Fiedler 2010). Beide Instanzen sind somit unmittelbar an der Sicherstellung der angestrebten Projektergebnisse beteiligt und treffen ggf. Entscheidungen gemeinsam.

6 Grundsätzlich sind strategisches Projektcontrolling sowie operatives Multi- und Einzelprojektcontrolling zu unterscheiden. Dabei beschäftigen sich Einzel- und Multiprojektcontrolling direkt mit der Durchführung von Projekten und werden daher unter dem Begriff operatives Controlling zusammengefasst. Das strategische Projektcontrolling fokussiert hingegen strategische Aufgabenstellungen, die das Projektportfolio (Menge aller gemeinsam koordinierter Projekte) des gesamten Unternehmens betreffen. Alle drei Konzepte sind eng miteinander verbunden, erfüllen dennoch unterschiedliche Anforderungen und verfolgen individuelle Zielsetzungen (Reichmann 2006). Das strategisches ( Führen wir die richtigen Projekte durch? ) und operatives Denken ( Führen wir die Projekte richtig durch? ) in der Realität schwer zu trennen sind, zeigt sich in der Tatsache, dass operative Maßnahmen durch strategische Entscheidungen gelenkt und beschränkt werden, die operative Machbarkeit von Entscheidungen aber ebenso Konsequenzen für die strategische Planung hat (Horváth 1998). Trotz etwaiger Gemeinsamkeiten des strategischen und des operativen Projektcontrollings unterscheiden sich beide Wirkungsfelder im Wesentlichen hinsichtlich ihrer Zielsetzung und zeitlichen Skalen. Das strategische Projektcontrolling konzentriert sich auf die langfristige, strategische Planung und Kontrolle und orientiert sich an Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zu konkurrierenden Unternehmen. Es bezieht Chancen und Risiken bezüglich der Veränderung des Unternehmensumfeldes in seine Entscheidungen mit ein (Reichmann 2006). Im Vordergrund stehen nicht monetäre Zielgrößen, sondern bestehende und zukünftige Erfolgspotenziale sowie die Existenzsicherung des Unternehmens (Horváth 2008). Im Gegensatz dazu umfasst das operative Projektcontrolling die kurz- und mittelfristige Planung und Kontrolle von einzelnen Projekten sowie sog. Projektprogrammen. Beim Einzelprojekt- und Programm- (bzw. Multiprojektcontrolling) werden im Prinzip die gleichen Instrumente und Methoden eingesetzt.

7 Die organisatorische Eingliederung des Projektmanagements und damit auch des Projektcontrollings in die Aufbauorganisation des Unternehmens wird in hohem Maße von der Größe und Struktur des Projekts bzw. des Projektportfolios bestimmt (siehe Lehreinheit 9). In Kleinunternehmen und mittelständischen Unternehmen werden die Projektcontrollingaufgaben oftmals in einer Stabstelle für die Geschäftsleitung zusammengefasst. Diese zentrale Organisationsform ist zunächst durch die Unabhängigkeit des Projektcontrollers geprägt. In größeren Unternehmen existieren hingegen eigenständige Fachbereiche, in denen Controller den verschiedenen Projekten und Abteilungen zugeordnet sind. In vielen Unternehmen werden hier erfahrene Controlling-Spezialisten eingesetzt, die das gesamte Projektportfolio des Unternehmens überblicken und Spezialisten für bestimmte Teilgebiete bereitstellen können. Wichtige, den Verlauf einzelner Projekte betreffende Entscheidungen können demnach in Übereinkunft verschiedener Experten getroffen werden. Allerdings kann die zentrale Form des Controllings nach Birker (1999) zu einer Einschränkung des Projektcontrollings als Funktion führen. Dieser Umstand liegt in erster Linie in der Wahrnehmung des Controllings als Kontrollorgan begründet. In Folge dessen kann die Weitergabe unzureichender Projektdaten zu einem mangelnden Kenntnisstand im Vergleich zum tatsächlichen Projektstand führen (Koreimann 2005; Birker 1999). Unternehmen, die nicht die notwendigen finanziellen Mittel oder Ressourcen für das Einrichten einer Controllingstelle oder gar -abteilung besitzen, können auf externe Controller (Fremdcontrolling) zurückgreifen. Dieses zeitlich befristete Controlling wird oftmals von Unternehmensberatern angeboten. Alternativ kann der Projektmanager selbst die Projektcontrollingaufgaben erfüllen (Selbstcontrolling). Hier sollte allerdings darauf geachtet werden, dass er die notwendigen Grundlagen kennt und die Instrumente des Controllings beherrscht.

8 Meistens wird eine Gesamtbetrachtung aller Projekte eines Unternehmens angestrebt. Daher werden auch die bereits genehmigten und laufenden Projekt in die Analyse mit einbezogen. Da im Regelfall nicht alle Projekte in der nächsten Planungsperiode bearbeitet können, ist es die Aufgabe des strategischen Projektcontrollings, Informationen für die Bewertung der gewünschten Projekte bereitzustellen und damit die Entscheidung über die Auswahl, die Priorisierung und den Freigabezeitpunkt neuer sowie den Abbruch laufender Projekt zu unterstützen. Projekte müssen in erster Linie den strategischen Zielen eines Unternehmens dienen. Daher werden im Rahmen der groben Vorselektion mögliche Widersprüche zu den strategischen Unternehmenszielen geprüft, die Machbarkeit jedes einzelnen Projekts hinterfragt und Muss-Projekte bestimmt. Letztere sind z.b. aufgrund gesetzlicher Bestimmungen unvermeidbar. Die Projekte werden zunächst hinsichtlich ihrer Attraktivität für das Unternehmen bewertet. In dieser Phase gibt das Projektcontrolling eine Hilfestellung beim Einsatz von Bewertungsinstrumenten und prüft die Konsistenz der zur Verfügung stehenden Daten. Bei der Analyse von Projekten sollten sich Unternehmen nicht auf ein Kriterium beschränken (z.b. Wirtschaftlichkeit), um einer verkürzten eindimensionalen Nutzenbewertung vorzubeugen. Neben der Informationsbereitstellung für die Bewertung der Projektattraktivität, der wechselseitigen Abhängigkeiten und Synergien zwischen Vorhaben sowie der Verfügbarkeit von Ressourcen (Fiedler 2010), obliegt dem strategischen Projektcontrolling die quantitative Analyse und Darstellung der Ressourcennutzung, der Plan- und Zeitkosten sowie der terminlichen Situation der laufenden Vorhaben. Ergebnis des Prozesses ist eine Liste mit genehmigten und priorisierten Projekten zur Übergabe an die strategische Planung und Kontrolle, sowie das Einzelprojektcontrolling.

9 Die Bewertung der Attraktivität von geplanten oder laufenden Projekten mit der Portfoliotechnik gehört zu den zentralen Aufgaben des strategischen Projektcontrollings. Um Projekte miteinander vergleichen und priorisieren zu können, wird oftmals auf die dargestellten sog. Präferenzmatrizen und Vier-Felder- Bewertungsschemata zurückgegriffen. Eine Präferenzmatrix eignet sich insbesondere für den paarweisen Vergleich verschiedener Projekte bezüglich eines bestimmten Kriteriums. In dem dargestellten Beispiel wurde zunächst das Kriterium Wettbewerbsvorteil ausgewählt und auf die Projekte A bis D angewandt. Unter Wettbewerbsvorteil versteht man das Differenzierungspotential gegenüber Wettbewerbern oder die Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorsprüngen aufgrund der geplanten Projektergebnisse. Es wird folgendermaßen vorgegangen: Die zu priorisierenden Projekte werden in die Präferenzmatrix zeilenweise eingetragen und paarweise miteinander verglichen, bspw. ergibt der direkte Vergleich von Projekt C mit Projekt A einen größeren Wettbewerbsvorteil bei Projekt C. Das Symbol C wird somit im Ergebnisfeld eingetragen. Sind alle paarweisen Vergleiche erfolgt, können die Spalten Präferenzhäufigkeit und Gewicht berechnet werden. Die Präferenzhäufigkeit bei Projekt B ergibt sich durch Zählen der beim paarweisen Vergleich eingetragenen Dominanzverhältnisse (= 2). Projekt C hat die meisten paarweisen Vergleiche dominiert (= 3). Die Gewichte werden nach der bekannten Formel aus LE 5 berechnet. Im vorliegenden Fall wurde eine Skalenobergrenze von 10 gewählt, um einen differenzierten Vergleich zu ermöglichen. Prinzipiell kann die Skala mit beliebiger Granularität festgelegt werden.

10 Im zweiten Teil des Beispiels sind die vier Projekte erneut dargestellt, die zuvor bereits anhand des ersten Kriteriums Wettbewerbsvorteil verglichen wurden und nun anhand des zweiten Kriteriums Wirtschaftlichkeit paarweise miteinander verglichen werden sollen. Durch dieses Kriterium werden die Gewinnpotentiale in Relation zum investierten Projektbudget repräsentiert, die sich durch das Projekt erschließen lassen. Andere Kriterien beispielsweise Marktwachstum und Marktanteil oder Attraktivität und Risiko sind ebenfalls üblich. Zur simultanen Bestimmung der Wirtschaftlichkeit und erzielbaren Wettbewerbsvorteile eines Projekts wird jeweils eine Präferenzmatrix erstellt, die jedes Projekt bezüglich dieser Kriterien mit jedem anderen paarweise vergleicht. Projekte mit z.b. hohem wirtschaftlichen Nutzen und großem Wettbewerbsvorteil erhalten demnach die erste Priorität. Sie sind im rechten oberen Quadranten zu finden. Auf Grundlage der Positionierung im Portfolio wird eine Entscheidung hinsichtlich der Projektdurchführung und Ressourcenzuteilung getroffen. Ein konkretes Projekt kann basierend auf dieser Einteilung sofort erledigt (rechter oberer Quadrant), an externe Dienstleister delegiert (rechter unterer Quadrant), auf Termin gelegt (linker oberer Quadrant) oder aber nicht weiter verfolgt werden (linker unterer Quadrant). Ein Nachteil der Portfoliotechnik ist, dass bei der Beschränkung auf zwei Aspekte andere wichtige Aspekte übersehen werden können und die Projektbeurteilung in besonderem Maße der Subjektivität des/der Beurteilenden unterworfen ist. Bei der Auswahl der zwei Kriterien ist zu beachten, dass häufig (aber nicht zwingenderweise) ein unternehmensexterner, also nicht direkt beeinflussbarer Faktor (z.b. Marktwachstum) und ein unternehmensinterner, also direkt vom Unternehmen beeinflussbarer Faktor (z.b. Marktanteil) gewählt wird. Als zusätzliche Information können die Projekte im Vier-Felder-Schema in Form geometrischer Figuren dargestellt werden, wobei z.b. eine Kreisfläche nach dem Prinzip der Flächentreue den Anteil des Projekts am gesamten Projektbudget wiedergibt.

11 Neben der allgemeinen Informationsbeschaffung sowie -versorgung nimmt das Projektcontrolling in den einzelnen Projektphasen verschiedene gestaltende und koordinierende Aufgaben wahr. In der Initialisierungsphase koordiniert das Projektcontrolling die Klärung von Projektzielen, indem es Zuständigkeiten für die Zieldefinition festlegt, Instrumente für die Zielfindung und -gewichtung empfiehlt und die vorläufig skizzierten Ziele dokumentiert. In der Projektdefinition unterstützt das Projektcontrolling bei der Konkretisierung und Zielfestlegung, überprüft mögliche Zielkonflikte und erarbeitet, sofern notwendig, Kriterien für die die Auswahl einer Projektorganisation. In dieser Phase können bereits Vereinbarungen zwischen dem Projektleiter und dem Auftraggeber getroffen und dokumentiert werden, bspw. zur Abstellung von Mitarbeitern für das Projekt. Zusätzlich formuliert es Regeln für die Art und den Umfang des Projektstrukturplans (PSP), bspw. zur Anzahl der Gliederungsebenen. Im Rahmen der Projektplanung wird der PSP durch das Projektcontrolling auf Vollständigkeit geprüft. Des Weiteren wird die Plausibilität des veranschlagten Projektaufwands, die Durchführbarkeit des Terminplans und die Konformität der Meilensteine mit vertraglich zugesicherten Leistungsterminen geprüft. Die endgültige Kostenplanung wird ebenfalls vorgenommen. Das Einzelprojektcontrolling umfasst während der Projektdurchführung die Aufgaben Ermittlung der Ist-Daten, Gegenüberstellung der entsprechenden Plandaten (Soll-Ist- Vergleich), Untersuchung der aufgetretenen Abweichungen und deren Ursachen und Planung und Einleitung von Gegenmaßnahmen (Projektsteuerung). Bei Projektabschluss übernimmt das Projektcontrolling die Analyse des Projektverlaufs. Idealerweise sollte bereits während Projektdurchführung eine systematische Erfahrungssicherung erfolgen, um die Erfahrungen in einem Abschlussbericht konsolidieren zu können. Abschließend können Verbesserungsvorschläge durch das Projektcontrolling erarbeitet werden, um diese bei der Abwicklung künftiger Projekten verwerten zu können (siehe Methode lessons learned in Einheit 13).

12 Die DIN (2009) nennt vier Instrumente des Projektcontrollings: Hauptmerkmal eines Plan-/Ist-Vergleichs ist das Gegenüberstellen von geplanten und tatsächlich erbrachten bzw. angefallenen Leistungen, sowie den damit verbundenen Kosten und resultierenden Terminen. Dieser Vergleich soll Abweichungen vom Projektplan aufdecken, um gegebenenfalls Steuerungsmaßnahmen einleiten zu können. Die Meilensteintrendanalyse (MTA) ist die periodische Aufzeichnung, Analyse und Prognose voraussichtlicher Meilensteintermine im Projektgeschehen. Die Prognose der Termine kann durch eine Neuberechnung anhand aktualisierter Zeitdaten des Netzplans (siehe LE 11) oder durch erfahrungsgeleitete Schätzungen des Meilensteintermins erfolgen. Die Arbeitswertanalyse (Earned Value Analyse, kurz EVA) ist ein Instrument, das es ermöglicht, Leistung, Termine und Kosten objektiv zu messen, um bei Handlungsbedarf Steuerungsmaßnahmen einleiten zu können. Damit erfüllt die EVA die Funktion eines Frühwarnsystems. Die US-amerikanische Norm ANSI/EIA-748 (Earned Value Management Systems) definiert hierfür entsprechende Richtlinien. Bei der Fertigstellungsgradermittlung wird der Fertigstellungsgrad für ein Arbeitspaket, eine Teilaufgabe oder das ganze Projekt zu einem bestimmten Zeitpunkt ermittelt. Der Fertigstellungsgrad wird in Prozent angegeben. Im Folgenden werden der Plan-Ist-Vergleich, die MTA und die EVA genauer betrachtet, weil diese Instrumente eine hohe Relevanz für die praktische Anwendung aufweisen.

13 Insbesondere bei Vorhaben mit mehrjähriger Dauer kann es sinnvoll sein, den Plan- Ist-Vergleich von Arbeitspaketterminen um einen Plan-Plan-Vergleich zu ergänzen. Ausgangspunkt dieser Betrachtungsweise ist die Überlegung, dass einzelne Plan-Ist- Abweichungen von Arbeitspaketterminen noch nicht zwangsweise eine Überschreitung des Fertigstellungstermins und/oder des Projektbudgets bedeuten müssen. Hingegen ist eine fortwährende wenn auch nur geringe Planverschiebung einzelner Arbeitspakettermine oftmals gleichbedeutend mit einer Projektgefährdung (Burghardt 2008, S. 389). Ein beliebtes Instrument für den Plan-Plan-Vergleich stellt die Meilensteintrendanalyse (MTA) dar. Zur anschaulichen Darstellung von Meilensteinterminen verwendet die MTA meist ein rechtwinkliges sowie gleichschenkliges Dreieck, dessen Katheten als Zeitachsen dienen. Auf der horizontalen Achse werden die Berichtstermine von links nach rechts eingetragen, die mindestens den Zeitraum vom Projektbeginn bis über den spätesten Endtermin der betrachteten Arbeitspakete hinaus umfassen müssen. Die vertikale Achse enthält dieselbe Zeiteinteilung von unten nach oben und stellt die geplanten Meilensteintermine dar. Der Zeitpunkt, zu dem ein Meilenstein tatsächlich erreicht und die entsprechenden vorgelagerten Arbeitspakete fertiggestellt sind, liegt auf der Hypotenuse (45 -Begrenzungslinie). Die obige Darstellung zeigt, dass sich die initialen Einträge für Meilensteine, für die unterschiedliche Symbole zu verwenden sind, stets auf der vertikalen Achse befinden. In der Folge entsteht mit jeder Aktualisierung der Meilensteintermine ein neuer Eintrag, so dass für jeden betrachteten Meilenstein ein Polygonzug entsteht, der waagerecht (Termin wird eingehalten), ansteigend (Termin wird überschritten) oder fallend (Termin wird unterschritten) verlaufen kann.

14 Die MTA ist bei Projektcontrollern vor allem deshalb beliebt, da sie auf einen Blick zeigt, ob die Meilensteintermine eines Vorhabens wahrscheinlich eingehalten werden können. Dabei hat sich die gezeigte grafische Darstellungsform insbesondere wegen ihrer Übersichtlichkeit durchgesetzt und bietet die o.g. Vorteile im Hinblick auf die Darstellung projektentscheidender Meilensteine, die sich auf dem kritischen Pfad befinden (siehe LE 11). Das Beispiel zeigt das Ergebnis einer MTA mit vier Meilensteinen. Die verschiedenen Polygonzüge zu den einzelnen Meilensteinen lassen unterschiedliche Trends erkennen. Dabei bedeutet jede Abweichung vom waagerechten Verlauf eine Terminverschiebung. Aus der Darstellung kann abgelesen werden, dass: der Meilenstein Pflichtenheft erstellt einen Monat früher als geplant erreicht wird, der Meilenstein Konstruktion abgeschlossen sogar zwei Monate früher erreicht wird als geplant, der Meilenstein Beschaffung und Fertigung abgeschlossen eine erhebliche Terminverschiebung von drei Monaten erfahren hat und die Terminaussagen bzgl. des Meilensteins Montage abgeschlossen zu Beginn als latent unsicher anzusehen sind (Zickzack-Verlauf) und, wie sich später zeigt, auch der Gesamttermin nicht gehalten werden kann. Er verschiebt sich im Beispiel um zwei Monate.

15 Die Projektmanagementliteratur unterscheidet insgesamt sechs typische Verläufe, die beim Einsatz der MTA in der Praxis auftreten können (Burghardt S. 367f.): a) Der normale Verlauf ist durch geringe Abweichungen vom waagerechten Verlauf gekennzeichnet, so dass der ursprüngliche Meilensteintermin mit hoher Wahrscheinlichkeit eingehalten werden kann. b) Ein extrem ansteigender Verlauf ist das Ergebnis zu optimistischer Terminaussagen und hat eine erhebliche Verzögerung des Meilensteintermins zur Folge. c) Von einer sog. Trendwende wird gesprochen, wenn sich erhebliche Verschiebungen der Meilensteintermine erst kurz vor dem geplanten Fertigstellungstermin zeigen. Als Ursache dieses Verlaufs kommen vorwiegend unrealistische Terminaussagen in Betracht, wodurch das rechtzeitige Ergreifen von Gegenmaßnahmen erschwert wird. d) Ein divergierender Verlauf zeigt sich, wenn unterschiedliche Arbeitspakete, die zwar inhaltlich voneinander abhängen, jedoch im Hinblick auf ihre voraussichtlichen Meilensteintermine stark abweichende Verläufe aufweisen. In diesem Fall kann davon ausgegangen werden, dass eine der Tendenzen unrealistisch ist. Die Ergebnisse der MTA sollten daher grundlegend hinterfragt werden. e) Bei einem gleichmäßig fallenden Verlauf kann davon ausgegangen werden, dass mit Beginn der Meilensteinplanung zu große Puffer vorgesehen wurden. Zukünftig sollten daher realistischere Terminaussagen getroffen werden. f) Der sog. Zick-Zack-Verlauf zeugt von einer hohen Unsicherheit bzgl. der getroffenen Terminaussagen. Folglich kann auch der Fertigstellungstermin des Projektes als unsicher gelten.

16 Grundsätzlich können vier Ansätze für einen Plan-Ist-Vergleich unterschieden werden: 1) Beim absoluten Vergleich wird der Ist-Aufwand zu einem Betrachtungszeitpunkt mit dem gesamten Plan-Aufwand verglichen. Aufwandsgrößen können bspw. Personentage, Personal- und Sachkosten sein. Der Ist-Aufwand liegt somit die meiste Zeit unter dem Plan-Aufwand. Eine Überschreitung des Plan-Aufwands kann in der Regel erst zum Projektende hin eintreten, so dass der absolute Vergleich für Kontrollzwecke eine nur geringe Aussagekraft besitzt. 2) Dem linearen Vergleich liegt die Annahme zugrunde, dass der Ist-Aufwand während der Projektdurchführung gleichmäßig anfällt. Abweichungen zwischen Ist- und Planaufwand können somit frühzeitig erkannt werden. In der Praxis ist ein linearer Verlauf des Aufwands über der Zeit jedoch häufig eine zu stark vereinfachende Annahme. 3) Beim aufwandskorrelierten Vergleich wird der Plan-Aufwand für eine bestimmte Aufwandsgröße z.b. die Kosten der durchzuführenden Arbeitspakete mittels des Ablaufplans exakt bestimmt. Für jeden Vorgang im Projekt gibt es zudem einen festgelegten Anfangspunktpunkt. Anhand dieser Informationen lässt sich zu einem gewählten Betrachtungszeitpunkt im Projekt bestimmen, mit welchem Aufwand zu rechnen ist. Kommt es jedoch zu einer Abweichung des Ist-Aufwands gegenüber dem Plan- Aufwand, kann der Plan-Aufwand für die Restlaufzeit dauerhaft über- oder unterschritten werden. Bei der in dieser Lehreinheit vorgestellten Arbeitswertanalyse wird ein aufwandskorrelierten Vergleich durchgeführt. 4) Im Unterschied zum aufwandskorrelierten Vergleich wird beim plankorrigierten Vergleich eine laufende Korrektur der Plan-Werte vorgenommen. Bei diesem Ansatz wird zunächst mit den zur Verfügung stehenden Informationen der exakte Plan-Aufwand bestimmt. Im Anschluss werden die Plan-Werte, ausgehend von den jeweiligen Ist-Werten und dem hieraus berechneten anfallenden Restaufwand, korrigiert. Nachteilig ist bei diesem Ansatz, dass die regelmäßigen Restaufwandsschätzungen sehr aufwändig sind (Zimmermann, Stark, Rieck 2010, S. 116f.).

17 Die in der Abbildung dargestellte Zeit-Aufwands-Kurve ermöglicht eine detailliertere Aufwandskontrolle, da neben dem Aufwand, hier gemessen als Gesamtkosten der Arbeitspakete in [Mio. Euro], auch die jeweils aktuelle Terminsituation berücksichtigt wird. Dies geschieht mit Hilfe von Meilensteinen, die beispielsweise die Fertigstellung von wichtigen Arbeitspaketen repräsentieren. Die Gliederung des Projekts mit Hilfe von Meilensteinen bietet darüber hinaus den Vorteil einer einfacheren Identifizierung von Verantwortlichen für auftretende Aufwands- und Terminüberschreitungen. An der Verschiebung der Meilensteine lässt sich erkennen, wie sich die Termin- und Aufwandssituation zum Betrachtungszeitpunkt entwickelt hat. Die Abbildung zeigt, dass zum Betrachtungszeitpunkt t 1 Meilenstein 1 mit geringeren Aufwand erreicht wurde als ursprünglich geplant. Allerdings wurde für die Erreichung dieses Meilensteins auch geringfügig mehr Zeit benötigt als ursprünglich vorgesehen. Zum Betrachtungszeitpunkt t 2 wurden sowohl mehr Zeit als auch mehr Ressourcen benötigt als geplant. Aus der Position des dritten Meilensteins lässt sich die Termin- sowie Aufwandsabweichung für das Projekt bei Fertigstellung ablesen. In dem gezeigten Beispiel stellt sich sowohl die Planung des Aufwands als auch der Gesamtlaufzeit als zu optimistisch heraus.

18 Mit einem Ressourcendiagramm (auch Ressourcenprofil, Ressourcenbelastungsdiagramm oder einfache Ressourceneinsatzplanung genannt) kann man für jeden Vorgang im Projekt (oftmals Arbeitspakete) deren Bedarf an einer bestimmten Ressource im Zeitverlauf grafisch darstellen. Unter einer Ressource werden in diesem Zusammenhang aus Gründen der Vereinfachung Projektmitarbeiter/-innen, Sachmittel oder Material verstanden. Ein Vorgang wird in einem Ressourcenprofil als Rechteck mit der Breite von x-zeiteinheiten und der Höhe von x-ressourceneinheiten dargestellt. Die obige Abbildungen zeigt zwei mögliche Darstellungsarten. In der linken Abbildung sind sowohl das Bedarfsprofil, als auch die Einzelbedarfe dargestellt. Die Vorgänge 1 und 3 nehmen zum Projektstart je eine Ressourceneinheit in Anspruch. Den höchsten Ressourcenbedarf hat Vorgang 4. Für die Dauer einer Zeiteinheit (t=4 bis t=5) werden vier Ressourceneinheiten in Anspruch genommen (Zimmermann, Stark und Rieck 2010). In der rechten Abbildung wurden die Zeitpunkte der Inanspruchnahme sowie die Freigabezeitpunkte nicht explizit gekennzeichnet. Diese Art der Darstellung zeigt ausschließlich das Bedarfsprofil über der Zeitachse. Es wird deutlich, dass zum Zeitpunkt t=3 nach Projektstart für die Vorgänge 2, 3 und 4 je zwei Ressourceneinheiten benötigt werden (Fiedler 2010).

19 Projektcontrolling unter Zuhilfenahme der Arbeitswertanalyse ermöglicht die Analyse und Darstellung des Arbeitsfortschritts zu einem spezifischen Zeitpunkt im Projekt. Hierbei unterscheidet Anbari (2003) die drei bereits bekannten kritischen Variablen des Projektmanagements: Leistung, Termine und Kosten. Die EVA erlaubt neben der Berechnung von Kosten- und Terminabweichungen auch die Bestimmung relativer Leistungskennzahlen für einen spezifischen Projektzeitraum. Zudem sind Vorhersagen hinsichtlich der zu erwartenden Gesamtkosten des Projekts möglich. Die EVA wird vor allem bei großen Investitionsvorhaben verwendet, seltener bei Entwicklungsprojekten und fast nie bei Organisationsprojekten. Grundlegende Elemente der EVA wurden bereits Ende des 19. Jahrhunderts entwickelt. Ingenieure US-amerikanischer Fabriken versuchten damals, die Kosteneffizienz unternehmerischer Entscheidungen zu beurteilen. Hierzu verglichen sie den Output der Fabrik, die sogenannten Earned Standards, mit den real vorhandenen Kosten der Produktion (Actual Costs) sowie den im Vorfeld geplanten Produktionsmengen (Planned Standards). Mit der Einführung der Programm Evaluation and Review Technique (PERT) durch das US-amerikanische Department of Defense (DoD) wurde der Weg für die zweite Phase in der Entwicklung der EVA geebnet. Ziel der Einführung von PERT im Rahmen des Rüstungsprojekts Polaris (1958) war es, die notwendigen Arbeitsschritte zur Entwicklung des Polaris Flugkörpers als Abfolge von Ereignissen in einem Netzplan präzise abzubilden und die Dauer des Gesamtvorhabens vorauszusagen (siehe Lehreinheit 11). Die im Jahr 1967 vorgestellten Cost/Schedule Control System Criteria (C/SCSC) wurden zwar in der Privatwirtschaft nur zögerlich eingesetzt, waren aber bereits für alle Auftragnehmer des DoD maßgeblich. Erst die immer noch andauernde vierte Phase in der Entwicklung der EVA führte zu einer höheren Akzeptanz im privaten Sektor. Mit der Präsentation des Earned Value Management Systems (EVMS) wurde ein Industriestandard geschaffen, der die Anwendung der EVA als ein zentrales Instrument des Projektcontrollings fördern soll.

20 In Lehreinheit 10 wurde bereits ausführlich auf die Notwendigkeit der Projektstrukturierung eingegangen, und es wurden verschiedene Darstellungs- und Gliederungsformen für Projektstrukturpläne vorgestellt. An diese Ausführungen anknüpfend, sind für ein grundlegendes Verständnis der EVA und eine Anwendung des Earned Value Konzepts weitere Ergänzungen notwendig. Der Hauptaufgabe der EVA ist die Projektüberwachung mit Hilfe eines aufwandskorrelierten Vergleichs (siehe Folie 12-16). Dieser findet bei großen Vorhaben nicht nur auf der obersten Gliederungsebene des PSP statt, sondern fokussiert auch abgegrenzte Teilprojekte und Teilaufgaben. In der Earned Value Terminologie bezeichnet ein Control Account (CA) ein Arbeitspaket oder eine Menge von Arbeitspaketen, an dem eine Leistungsmessung mit Hilfe der EVA stattfindet. Ein CA stellt daher einen wichtigen Managementkontrollpunkt innerhalb des PSP dar, da er die integrative Überwachung von Leistung und Kosten, eingeschränkt auch Terminen, ermöglicht. Die Verantwortlichkeitsmatrix, d.h. die Zusammenführung von Projektstrukturplan und Projektaufbauorganisation, unterstützt die Bildung von CA. Beispielsweise können CA auf eine spezifische Organisationseinheit bezogen werden, die für die Durchführung dieser Menge von Arbeitspaketen verantwortlich ist.

21 Die Bewertung der Projektleistung mit der EVM erfolgt mit Hilfe der Kennzahlen Planned Value (PV), Actual Costs (AC) und Earned Value (EV). Aus diesen drei Variablen werden alle weiteren Kennzahlen abgeleitet. So bezeichnet der PV die Summe der budgetierten und von der Projektleitung genehmigten Kosten von geplanten Arbeitpaketen zu einem bestimmten Zeitpunkt. Mit Hilfe der PV können also die geplanten Kosten bis zu einem Betrachtungszeitpunkt bestimmt werden. Die AC sind die Kosten, die für die bis zum Betrachtungszeitpunkt erbrachte Leistung tatsächlich angefallen sind. Für ein effektives und realitätsnahes Projektcontrolling sind aktuelle Zahlen des bereits realisierten Projektfortschritts unerlässlich, so dass bei der Ermittlung der AC darauf zu achten ist, dass der Fertigstellungsgrad von Arbeitspaketen auf den selben Daten basiert wie die AC. Der Fertigstellungsgrad ist die Prozentangabe über den Fortschritt eines Arbeitspakets zu einem bestimmten Zeitpunkt, die für die Berechnung des Earned Value notwendig ist. Der EV ist die Quantifizierung des Wertes der bis zum Berichtszeitpunkt geleisteten Arbeit. Berechnet wird diese, im deutschsprachigen Raum auch Ist- Fertigstellungswert genannte Kennzahl, indem die budgetierten Kosten jedes erledigten Arbeitspakets bis zum Berichtszeitpunkt kumuliert werden. Eine Projektbewertung nach dem EV basiert somit auf den geplanten Kosten und nicht auf den tatsächlich angefallenen Kosten (Wanner 2007). Die Kennzahl Budget at Completion (BAC) bezeichnet die Plan-Gesamtkosten nach vollständiger Bearbeitung aller Arbeitspakete. Die Gesamtheit aller PV entspricht dem BAC. Nach Fleming und Koppelman (2005) ist das BAC die Summe aller dem Projekt zugeordneten Budgets, ergänzt um die für das Projekt veranschlagten Managementreserven. Zu einem bestimmten Betrachtungszeitpunkt können die erwarteten Gesamtkosten des Projekts mit Hilfe des Estimate at Completion (EAC) geschätzt werden. Die in der Praxis verwendeten Methoden zum Schätzen des EAC werden auf den Folien und vorgestellt.

22 Das dargestellte Beispiel zeigt einen realistischen Verlauf der Kurven von Planned Value (Plan-Kosten), Actual Costs (Ist-Kosten) und Earned Value (Ist- Fertigstellungswert). Es ist zu erkennen, dass die tatsächlich angefallenen Actual Costs und der erzielte Earned Value zum Betrachtungszeitpunkt t 1 nicht mit der Projektplanung dargestellt durch den Planned Value übereinstimmen. Die Darstellung macht ebenso deutlich, dass voraussichtlich weder der geplante Fertigstellungstermin für das Projekt noch das Budget at Completion (Projektgesamtkosten) eingehalten werden können. Vielmehr ist sowohl mit einem Terminverzug als auch einer Kostenüberschreitung zu rechnen. Für eine konservative Planung kann nach dem 0/100 Approach (siehe nächste Folie) der Ist-Fertigstellungswert zum Zeitpunkt t (EV i ) nach der o.g. Formel bestimmt werden. Die vier grundsätzlichen Methoden zur Bestimmung des Arbeitswerts bzw. Ist-Fertigstellungwerts (Earned Value) werden auf den folgenden zwei Folien vorgestellt. Aufgrund der Differenz von Ist-Kosten und Ist-Fertigstellungswert sind die Projektgesamtkosten zum Projektende neu zu schätzen. Ergebnis ist die EVM- Kennzahl Estimate at Completion (EAC). Methoden zur Berechnung der EAC werden auf den Folien und dargestellt und erläutert. Zuvor sollen jedoch absolute Leistungskennzahlen (Kosten- und Terminabweichungen) und relative Leistungskennzahlen eingeführt werden, die das Earned Value Management zur Messung der Projektleistung bereitstellt.

23 Für die Bestimmung des Arbeitswerts (Earned Value, EV) auf Arbeitspaketebene stehen folgende grundlegende Methoden zur Verfügung: Bei der Anwendung des 0/100 Approach geht ein Arbeitspaket entweder mit 100% seiner geplanten Kosten in den EV ein oder sein Beitrag wird mit 0% angesetzt. In der Fachwelt besteht Einigkeit darüber, dass diese Methode eine realitätsnahe Bestimmung des EV nur bei Projektvorhaben mit vielen Arbeitspaketen von kurzer Dauer gewährleistet. Demnach wird die Aussagekraft des 0/100 Approach durch einen feingranularen Projektstrukturplan verbessert. Lang andauernde Arbeitspakete können bei Anwendung dieser Methode dazu führen, dass der EV nicht der Realität entsprechend ausgewiesen wird. Bei der Fixed Formula Methode wird dem Earned Value (EV) zum Berichtszeitpunkt ein gewisser Prozentsatz der geplanten Kosten des Arbeitspakets zugewiesen, beispielsweise 25% der geplanten Kosten zu Beginn des Arbeitspakets und die restlichen 75% bei Fertigstellung. Alternativen zur Bewertung des Fortschritts sind ebenfalls verbreitet, beispielsweise 25/75, 50/50, 10/90 oder 20/80. Nach Fleming und Koppelman (2005) ist auch in diesem Fall ein detaillierter Projektstrukturplan eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Anwendung der Methode. Darüber hinaus sollten die Arbeitspakete die Länge einer Berichtsperiode nicht überschreiten.

24 Der Fertigstellungsgrad für ein Arbeitspaket wird bei der Methode Percent Complete Estimate in Form eines Prozentsatzes ermittelt. Dieser ist auf den Planned Value (PV) des Arbeitspakets zu beziehen, wodurch sich ein entsprechender Beitrag zum EV ergibt. Bei der Anwendung dieses Verfahrens ist zu berücksichtigen, dass die Schätzung des Prozentsatzes von den subjektiven Annahmen des Schätzers geprägt sein kann, die sich tendenziell in einer zu optimistischen Schätzung niederschlagen können. Für lang andauernde Arbeitspakete sollten daher objektive Kriterien, wie z.b. das Erreichen von Meilensteinen, herangezogen werden. Die Weighted Milestones Methode verlangt ebenfalls nach einer feingranularen Projektstrukturplanung, ergänzt um eine Meilensteinunterteilung zur Bewertung lang andauernder und über den Berichtszeitpunkt hinausgehender Arbeitspakete. Anhand der vordefinierten Meilensteine wird der PV berechnet und der EV an das Erreichen der jeweiligen Meilensteine geknüpft. Erst dann gehen die anteilig geplanten Kosten des Arbeitspakets in den EV ein. Als wesentliche Vorteile sind das Aufdecken von ungünstigen Kosten- und Termintrends am Ende eines Betrachtungszeitraums und eine höhere Transparenz des Projektfortschritts zu nennen.

25 Das Earned Value Management stellt insgesamt vier absolute Kennzahlen zur Erfassung von Kosten- und Terminabweichungen bereit, die oben im Bild wiedergegeben sind. Die Cost Variance (CV) bezeichnet die Differenz zwischen dem Earned Value und den tatsächlich angefallenen Actual Costs zum Betrachtungszeitpunkt. Damit deckt diese Kennzahl zur Fortschrittsmessung Kostenabweichungen von der ursprünglichen Projektplanung auf. Ein negativer Wert lässt auf eine Überschreitung des für das Projekt geplanten Budgets schließen, ein positiver Wert ist auf eine Budgetunterschreitung zurückzuführen. Die Schedule Variance (SV) als Differenz von Earned Value und Planned Value wird zur Bewertung einzelner Teilaufgaben bis hin zu ganzen Projekten herangezogen. Eine negative SV ist gleichbedeutend mit einem langsameren Projektfortschritt, beziehungsweise einem defizitären Earned Value bezogen auf den ursprünglich geplanten Wert, dem Planned Value. Mit dem Estimate to Complete (ETC) kann eine Antwort auf die Frage gegeben werden, wie viel die Erledigung der noch zu leistenden Projektarbeit unter Berücksichtigung der in der Fortschrittsmessung festgestellten Abweichungen kosten wird. Der ETC wird daher auch als Restkostenschätzung bezeichnet und gibt die erwarteten Restkosten zum aktuellen Zeitpunkt an. Durch Differenzbildung zwischen dem Budget at Completion (BAC) und dem Estimate at Completion (EAC) kann die Variance at Completion (VAC), die Kostenabweichung bei Projektende berechnet werden. Eine negative Differenz ist gleichbedeutend mit einer Budgetüberschreitung bei Projektende. Ein positives Ergebnis lässt auf einen Projektabschluss mit einem geringeren Budget als in der Projektplanung veranschlagt schließen.

26 Das dargestellte Beispiel zeigt die eben eingeführten Variablen zur Erfassung von Kosten- und Terminabweichungen sowie die EVM-Kennzahlen. Zum Betrachtungszeitpunkt t 1 nehmen sowohl die Cost Variance (CV) als auch die Schedule Variance (SV) einen negativen Wert an, da der erwirtschaftete Earned Value mit höheren Ist-Kosten erwirtschaftet wurde als in der Projektplanung vorgesehen. Das Ergebnis dieses Vergleiches ist ein Fertigstellungsrückstand, da die Kurve des Earned Value zum Betrachtungszeitpunkt t 1 deutlich unterhalb der Planned Value Kurve verläuft und die Schedule Variance (SV) somit negativ ist. Folglich ist damit zu rechnen, dass der ursprünglich geplante Fertigstellungstermin T für das Projekt nicht eingehalten werden kann. Der voraussichtliche Terminverzug entspricht dem horizontalen Abstand zwischen dem BAC und dem EAC. Der Zeitpunkt T kann durch EVA nicht geschätzt werden. Die erwarteten Gesamtkosten können mit Hilfe der EAC-Koordinate auf der vertikalen Achse ermittelt werden. Die EAC werden ebenso dazu verwendet, die Variance at Completion (VAC) sowie die Estimate to Complete (ETC) zu berechnen. Aufgrund des Projektfortschritts und der tatsächlich angefallenen Kosten zum Betrachtungszeitpunkt t 1 ist hier davon auszugehen, dass das ursprünglich geplante Projektbudget überschritten wird. Die VAC nimmt daher einen negativen Wert an. Die Restkostenschätzung durch die ETC lässt damit den Schluss zu, dass die noch abzuarbeitenden Arbeitspakete höhere Kosten verursachen werden als ursprünglich im Projektplan festgelegt. Neben diesen Kennzahlen zeigt die Abbildung exemplarisch auch den erwarteten Terminverzug T - T. So repräsentiert der horizontale Abstand zwischen dem BAC und dem EAC den Verzug. Aus dem vertikalen Abstand zwischen dem Earned Value und dem Planned Value zum Betrachtungszeitpunkt t 1 lässt sich der bereits eingetretene Terminverzug in Geldeinheiten ablesen.

27 Um den Projektfortschritt messen und eine Aussage hinsichtlich der Effizienz des Projekthandelns treffen zu können, sind relative Leistungskennzahlen unerlässlich. Zu einem gewählten Betrachtungszeitpunkt werden daher die kostenbezogene Leistungskennzahl Cost Performance Index (CPI) und die terminbezogene Kennzahl Schedule Performance Index (SPI) berechnet. Der CPI beschreibt das Verhältnis zwischen der erbrachten Projektleistung (Earned Value) und den tatsächlich angefallenen Ist-Kosten (Actual Costs). Er misst die Effizienz, mit welcher der Projektfortschritt im Vergleich zum Projektplan erwirtschaftet wurde. Ähnlich wie die Cost Variance (CV) zeigt der CPI Unwirtschaftlichkeiten im Projektverlauf auf und wird häufig zur Prognose der Estimate at Completion (EAC) verwendet (siehe Folie 12-29). Ein Wert des CPI größer als 1,0 ist gleichbedeutend mit einer verbesserten Kosteneffizienz im Vergleich zur Projektplanung, d.h. die Projektergebnisse zum Betrachtungszeitpunkt sind mit geringeren Kosten als ursprünglich geplant erbracht worden. Nimmt der CPI einen Wert kleiner als 1,0 an, so mussten zur Erwirtschaftung des Earned Value mehr finanzielle Mittel aufgewendet werden als geplant. Die Ermittlung der terminbezogenen Leistungskennzahl Schedule Performance Index (SPI) erfolgt durch Bildung des Quotienten aus EV und PV. CPI und SPI können als über die bisherige Projektlaufzeit gemittelte oder aktuelle Werte, z.b. des jeweiligen Monats, berechnet und dargestellt werden. Im obigen Beispiel sind nur die über die bisherige Projektlaufzeit gemittelten Werte von CPI und SPI dargestellt, da sie den Trend der Leistungskennzahlen bzw. des Projektfortschritts besser zeigen.

28 Die auf Folie eingeführten relativen Leistungskennzahlen und die Methoden zur Prognose der Estimate at Completion (EAC) werden im Folgenden für das eingeführte Beispielprojekt betrachtet. Wie bereits auf Folie dargelegt, wurde zum Betrachtungszeitpunkt t 1 sowohl eine Kostenabweichung, als auch eine Terminabweichung festgestellt, d.h. CV und SV nehmen negative Werte an. Die Berechnung der relativen Leistungskennzahlen CPI und SPI ergibt für beide Indizes einen Wert < 1,0. Daher wurden die festgestellten Projektergebnisse zum Betrachtungszeitpunkt im Vergleich zum Projektplan zu spät und mit einer schlechteren Effizienz erbracht. Bezogen auf den CPI bedeutet dies, dass die Projektergebnisse mit höheren Kosten als ursprünglich geplant erbracht wurden. Nimmt man einen CPI von 0,73 an, so ist für jeden ausgegebenen Euro nur ein Wert von 73 Cent (Earned Value) realisiert worden. Steuerungsmaßnahmen sollten also den Schwerpunkt auf eine Effizienzverbesserung legen. Für den SPI gilt Ähnliches, so nimmt der Quotient aus Earned Value (EV) und Planned Value (PV) zum Zeitpunkt t 1 einen Wert von 0,69 an, da das Projekt zu langsam voranschreitet. Gegen Ende des Projekts konvergiert der SPI immer gegen 1, da sich der Earned Value dem Planned Value mit zunehmender Projektdauer annähert. Der SPI ist daher nur aussagekräftig, solange das Projekt vor oder am geplanten Projektende beendet wird. Der Aufwand für die Planung und Erfassung der Daten ist bei Anwendung des Earned Value Management relativ hoch. Dennoch bringt die Berechnung des Earned Value (Ist-Fertigstellungswerts) auf Basis des Planned Value (Plan-Kosten) einen erheblichen Informationsgewinn. Dieser ist besonders bedeutsam, wenn aus der Kostenplanung eine Finanzmittelplanung des Auftragnehmers und des Auftraggebers abgeleitet wird. Ist die zeitliche Verteilung der Kosten bekannt, lässt sich daraus ermitteln, welche der zahlungswirksamen Kosten wann anfallen.

29 Die zwei relativen Leistungskennzahlen Cost Performance Index (CPI) und Schedule Performance Index (SPI) werden zur Prognose der Estimate at Completion (EAC) benötigt. Zur Vorhersage der EAC werden in der Praxis verschiedene Methoden verwendet, wobei nur die dargestellte sog. optimistische, die realistische und die pessimistische Methode starke Verbreitung gefunden haben. Dabei unterscheiden sich die verschiedenen Varianten der EAC im Wesentlichen hinsichtlich der Annahme über die zukünftige Entwicklung des Projektfortschritts ab dem Betrachtungszeitpunkt. Bei der optimistischen Methode wird unterstellt, dass alle zukünftigen Arbeitspakete ab dem Betrachtungszeitpunkt wie geplant ausgeführt werden. Das bedeutet, sowohl der Divisor CPI als auch SPI nehmen Werte von 1,0 an. Die pessimistische Methode bezieht sowohl den über die bisherige Projektlaufzeit gemittelten CPI als auch den SPI zur Berechnung der Gesamtkosten des Projekts mit ein. Die Formel stößt auf höhere Akzeptanz in der Praxis, da sie ein Worst-Case Szenario zu bewerten vermag. Am häufigsten wird die realistische Methode zur Berechnung der Projektgesamtkosten zu einem gewählten Betrachtungszeitpunkt verwendet. Hierbei wird lediglich der über die bisherige Projektlaufzeit berechnete CPI verwendet und der SPI gleich 1 gesetzt. So fanden Mitarbeiter des U.S.-amerikanischen Department of Defense (DoD) heraus, dass sich der über die bisherige Laufzeit berechnete CPI bereits ab einem Fertigstellungsgrad des Projekts von 15 bis 20 Prozent stabilisiert und dann nur noch geringen Fluktuationen unterworfen ist. Nähert sich das Projekt seinem geplanten Ende, so werden die Differenzen zwischen den EAC-Schätzwerten nach der realistischen und pessimistischen Methode immer kleiner, da sich der Earned Value dem Planned Value annähert.

30 Das dargestellte Beispiel zeigt einen realistischen Verlauf der Kurven von Planned Value (Plan-Kosten), Actual Costs (Ist-Kosten) und Earned Value (Ist- Fertigstellungswert) zu den Betrachtungszeitpunkten t 1 und t 2. Es ist zu erkennen, dass die Cost Variance und die Schedule Variance zum Zeitpunkt t 2 den gleichen negativen Wert annehmen, da sich die Kurven von Planned Value und Actual Costs zum Zeitpunkt t 2 schneiden. Bei Anwendung der optimistischen Methode zur Prognose der Estimate at Completion (EAC) zum Zeitpunkt t 2 wird nun davon ausgegangen, dass alle zukünftigen Arbeitspakete wie geplant ausgeführt werden können. Damit wird die entstandene Kostenabweichung voraussichtlich bis zur Fertigstellung des Projekts mitgeführt und tritt zum Fertigstellungstermin durch die Variance at Completion (VAC), d.h. eine Budgetabweichung, in Erscheinung. Die Darstellung zeigt, dass voraussichtlich weder der geplante Fertigstellungstermin für das Projekt, noch das Budget at Completion (BAC) eingehalten werden können. Es ist also sowohl mit einem Terminverzug als auch einer Kostenüberschreitung zu rechnen. Aufgrund der gestiegenen CV(t 2 ) gegenüber CV(t 1 ) ist mit einem weiteren Aufschub des Fertigstellungstermins (T ) zu rechnen. An dieser Stelle sei auch eine Schwäche des EVM erwähnt: Die Tatsache, dass ein terminlicher Verzug (die Schedule Variance nimmt einen negativen Wert an) in Geldeinheiten bewertet wird, ist Gegenstand vieler Diskussionen in Wissenschaft und Praxis.

31 Neben den oben dargestellten und z.t. bereits zuvor erwähnten Vor- und Nachteilen bedingt eine erfolgreiche Umsetzung der Arbeitswertanalyse eine Änderung der Arbeitsweise und verlangt nach einer methodisch geleiteten Vorgehensweise durch eine gründliche Projektstrukturplanung mit Teilaufgaben, Arbeitspaketen, Vorgängen und einem darauf abgestimmten Ablauf- und Terminplan, vollständige Budgetierung und Terminierung der Arbeitspakete, Abstimmung von Inhalts- und Umfangsänderungen mit dem Auftraggeber, Erfassung von bisher nicht dokumentierten internen Kosten im Rahmen der Planned Value Ermittlung, Kenntnis und Akzeptanz der verwendeten Kennzahlen bei Auftraggeber und Auftragnehmer, Definition von Meilensteinen als Datenbasis für die Projektüberwachung beziehungsweise Projektkontrolle und Ermittlung realistischer und verlässlicher Planwerte hinsichtlich der zu erbringenden Arbeitsleistung, deren Termine sowie der Einsatz von Ressourcen.