Hochschule Fresenius. Fachbereich Wirtschaft & Medien. Studiengang Business Psychology. Arbeitsmarktanalyse für Personaler (016 SS 2013)

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1 Hochschule Fresenius Fachbereich Wirtschaft & Medien Studiengang Business Psychology Arbeitsmarktanalyse für Personaler (016 SS 2013) Markus Frantzen (100194) Jan Schinker (100065) Tobias Bickler (100172) 2. Fachsemester Fach: Projektstudium Mentor: Prof. Dr. Phil. K. Stulle Abgabedatum:

2 I Inhaltsverzeichnis II Abbildungsverzeichnis... 5 III Tabellenverzeichnis Einleitung Theorieteil Aufgabenbereiche des Personalwesens Entwicklung des Personalwesens HR Business Partner Methodenteil Stichprobe Kriterien Hierarchieebene Obere Hierarchieebene Mittlere Hierarchieebene Untere Hierarchieebene Generalist Experte Recruiting Personalentwicklung Trainer Compensation & Benefits Controlling Syndikus Bundesländer Branchen Studium/Ausbildung Berufserfahrung Personalsoftware Sprachkenntnisse HR Business Partner

3 Rechtskenntnisse Auswertung der Daten Deskriptive Auswertungen Hierarchieebenen Generalisten vs. Experten Bundesländer Branchen Studium und Ausbildung Schwerpunkt Human Resources vs. Wirtschaftsrecht Studienfächer Berufserfahrung Personalsoftware Sprachen Recht Human Resource Business Partner Allgemeine Zusammenhänge Zusammenhänge mit der Hierarchieebene Uniabschluss und Hierarchieebene Ausbildung und Hierarchieebene Berufserfahrung und Hierarchieebene Studienfach und Hierarchieebene Bundesland und Hierarchieebene Englischkenntnisse und Hierarchieebene Personalsoftware und Hierarchieebene Schwerpunkte und Hierarchieebene Arbeitsmarktportale in Verbindung mit anderen Kategorien Arbeitsmarktportal und Hierarchieebene Arbeitsmarktportal und Berufserfahrung Berufserfahrung und Hierarchieebene in Verbindung mit Branchen Spezielle Verbindungen mit HR Business Partner

4 HR Business Partner und Hierarchieebene Generalist in Verbindung mit HR Business Partner HR Business Partner und Bundesland Interpretation der Ergebnisse Interpretation in Bezug auf die Hierarchieebenen Interpretation in Bezug auf die Verteilung Generalisten/Experten Interpretation in Bezug auf die Branchen Interpretation in Bezug auf das Studium/die Ausbildung Interpretation in Bezug auf die Studienfächer Interpretation in Bezug auf die Berufserfahrung Interpretation in Bezug auf die Personalsoftware Interpretation in Bezug auf den HR Business Partner Interpretation im Hinblick auf den Einstieg des Fresenius-Studenten Stichprobeneffekt Fazit und Ausblick III Literaturverzeichnis

5 II Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Verteilung Hierarchieebenen Abb. 2: Verteilung Generalisten vs. Experten Abb. 3: Verteilung Experten Abb. 4: Verteilung Bundesländer Abb. 5: Verteilung Branchen (fein) Abb. 6: Verteilung Studium und Ausbildung Abb. 7: Verteilung Schwerpunkte Abb. 8: Verteilung Studienfächer Abb. 9: Verteilung Berufserfahrung Abb. 10: Verteilung Personalsoftware Abb. 11: Verteilung HR Business Partner

6 III Tabellenverzeichnis Tab. 1: Uniabschluss und Hierarchie Tab. 2: Berufserfahrung und Hierarchie Tab. 3: Studienfach und Hierarchie Tab. 4: Bundesland und Hierarchie Tab. 5: Englischkenntnisse und Hierarchie Tab. 6: Personalsoftware und Hierarchie..25 Tab. 7: Schwerpunkt und Hierarchie..26 Tab. 8: Arbeitsmarktportal und Hierarchie.27 Tab. 9: Arbeitsmarktportal und Berufserfahrung...28 Tab. 10: HR Business Partner und Hierarchie..29 Tab. 11: HR Business Partner und Generalist..30 6

7 1 Einleitung Our progress as a nation can be no swifter than our progress in education. The human mind is our fundamental resource (John F. Kennedy, 1961). Sicherlich in anderem Kontext verwendet, jedoch auf nahezu jeden Bereich des Lebens zutreffend, fügen sich diese Worte vor allem passend in den Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ein: Das Personalwesen. Für alle zukünftigen Bewerber im HR-Bereich ist es von großer Bedeutung, über Trends in den verschiedenen Tätigkeitsfeldern und benötigte Qualifikationen und Fertigkeiten informiert zu sein, weshalb diese Arbeit eine Analyse des momentanen Arbeitsmarktes in den Mittelpunkt stellt. Um die genaue Struktur des Bedarfs an HR- Professionals zu ermitteln, bietet sich eine Untersuchung der konkreten Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt an. Diese Methode ermöglicht eine vergleichsweise genaue Annäherung an ein sich stark im Wandel befindliches Berufsfeld, das geprägt ist von massivem Umdenken in allen Bereichen. In diesem Zusammenhang soll auch das in der Praxis noch recht neue Konzept des HR Business Partners besonders betrachtet werden. Durch die Komplexität des Personalwesens wird vor allem die akademische und nichtakademische Lehre auf die Probe gestellt und dieses Projekt soll deshalb aufzeigen auf welche Lehrinhalte Hochschulen und Ausbildungsbetriebe besonderes Augenmerk legen sollten, um den Personaler der Zukunft ideal vorzubereiten. Besonders interessant erschien auch der typische Werdegang des Berufsanfängers im direkten Anschluss an sein Studium bzw. seine Ausbildung und damit verbunden die Frage, ob es typische Einstiegsfunktionen im HR-Bereich gibt. Zunächst wird nun in einem Theorieteil das Personalwesen im Allgemeinen und das Konzept des HR Business Partners im Besonderen beleuchtet. Im Anschluss daran folgt im Methodenteil die Erklärung des Vorgehens im Rahmen der Projektstudie und damit verbunden die Auswertung und Interpretation der Ergebnisse. Zum Schluss wird ein Fazit gezogen. 2 Theorieteil Obwohl diese Analyse des Arbeitsmarktes stark praxisorientiert ist, hat jedes Berufsfeld einen theoretischen Hintergrund, den es aufzuzeigen gilt, zumal die Wandlungen des HR-Bereichs in den letzten Jahren besonders auffällig waren. 2.1 Aufgabenbereiche des Personalwesens Zu Beginn erscheint es sinnvoll einen Überblick über die typischen Aufgabenbereiche des Personalwesens zu geben. Je nach Unternehmensgröße und Unternehmensphilosophie können sich die verschiedenen Bereiche in Größe und Ausprägung unterscheiden. Herman definierte die Aufgabenbereiche wie folgt: 7

8 - Personalplanung, die mit der Ermittlung und Analyse der Ausgangslage beginnt. Daraus lässt sich ableiten, wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen für die Erfüllung zukünftiger Aufgaben benötigt werden. - Personalbeschaffung, deren Aufgabe es ist, die ermittelten Personalbedarfspläne zu realisieren, d.h. die vorgesehene Anzahl an Mitarbeiter mit den notwendigen Qualifikationen zum geplanten Zeitpunkt bereitzustellen. Bei diesem Prozess unterscheidet man zwischen interner und externer Personalbeschaffung. - Personalauswahl, die klassisch für die Suche nach dem optimalen Mitarbeiter für eine bestimmte Stelle steht. Inzwischen versteht man darunter die Erfassung von Fähigkeiten und Vorstellungen des Bewerbers, um im Anschluss daran eine für ihn geeignete Aufgabe zu finden. Verbreitet werden dabei Bewerbungsunterlagen nach Form und Inhalt geprüft, Bewerbungs- und Gruppengespräche geführt oder Assessment-Center durchgeführt. - Leistungsbeurteilung, die zu den wichtigsten Instrumenten der modernen Mitarbeiterführung gehört. Sie erlaubt dem Vorgesetzten eine realistische Beurteilung über die Leistungsfähigkeit, Entwicklungsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter. - Personalbetreuung, die zum einen die bewusste Gestaltung der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen sicherstellt und zum anderen bei Problemen oder Schwierigkeiten helfen soll. Der Beitrag von Führungskräften ist dabei von zentraler Bedeutung; es ist die Aufgabe des Personalmanagements, sie darin effektiv zu unterstützen - Personalorganisation, ist dafür zuständig, einzelne Aufgaben und ihre Anforderungen klar zu beschreiben. So wird die Grundlage für einen rationellen Personaleinsatz und eine verbindliche Arbeitsbewertung geschaffen. - Personaladministration, die früher den Hauptteil der Personalarbeit ausmachte. Inzwischen gehört dieser Aufgabenbereich zu den grundlegenden Maßnahmen der Personalarbeit und unterstützt die anderen Funktionen des Personalmanagements. Hauptaufgaben sind die Verwaltung von Personalerakten, die Bearbeitung von Bewerbungen und Lohn- und Gehaltszahlungen von Mitarbeitern (Herman, 2009). 2.2 Entwicklung des Personalwesens Der Personalbereich ist für jede Unternehmung, die Arbeitskräfte beschäftigt, ein elementarer Bestandteil. Die Wichtigkeit und Bedeutung des Personalwesens innerhalb der Unternehmen hat im Laufe der letzten 50 Jahre stark zugenommen. Betrachtet man die Gesamtentwicklung, so lassen sich nach Rolf Wunderer (1990) fünf Hauptphasen einteilen, die jede für sich eine eigene Philosophie hat. Diese Phasen der Entwicklung lassen erkennen, dass das Personalwesen an Bedeutung und Ansehen gewonnen hat und heute einen wichtigen Grundbestandteil einer Unternehmung ausmacht. 8

9 Während früher die bürokratische Verwaltung von Personalakten einen Hauptteil der Tätigkeiten ausmachte, so wird heute unternehmerisches Mitdenken, Mithandeln und Mitwissen im Sinne eines modernen Human Resource Managements gefordert. Wunderer unterteilte die Entwicklung in die folgenden Phasen: - Bürokratisierung (bis 1960) - Institutionalisierung (1960 bis 1970) - Humanisierung (1970 bis 1980) - Ökonomisierung (1980 bis 1990) - Intrapreneuring (ab 1990) In der ersten Phase der Bürokratisierung standen Verwaltungsaufgaben, die Erstellung von Lohn- und Gehaltsabrechnungen der Mitarbeiter sowie arbeits- und sozialrechtliche Fragen im Vordergrund. Die kaufmännische Bestandspflege der Personaler wurde hier stark durch Gesetze und betriebliche Bestimmungen geregelt. In größeren Unternehmen entstanden eigene Personalabteilungen, die in der unteren Führungsebene im kaufmännischen Ressort angesiedelt waren. In den 60er Jahren ging die administrative Phase der Bürokratisierung über in die Institutionalisierung des Personalwesens. In Groß- und Mittelbetrieben entstand die Personalleiterfunktion. Das Personalwesen wurde zentralisiert, professionalisiert und spezialisiert. Charakteristisch für diese Phase war eine starke Anpassung des Personals an organisatorische Anforderungen. Dabei gab es weniger Spielraum für die Mitarbeiter. Die dritte Phase nach Wunderer (1990) war die Humanisierung. Hauptmerkmale dieser Entwicklungsphase war die Anpassung der Organisation an die Mitarbeiter und eine Etablierung der Bereiche Personalentwicklung und Personalbetreuung. Diese Phase wird auch als Phase der Anerkennung und Legitimation etc. bezeichnet. Die Mitarbeiterzahl im Bereich Personal stieg an und es entwickelte sich ein neues Rollenverständnis des Personalwesens. Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, Arbeitsplatzgestaltung sowie erste Formen von Gruppenarbeiten und off-the-job -Trainingsprogrammen wurden in der Humanisierungsphase ebenfalls eingeführt und etabliert. In der Ökonomisierungsphase der 80er Jahre wurde der Beitrag des Personalwesens zur Messbarkeit des Unternehmenserfolgs diskutiert und erstmals in der empirischen Personalforschung überprüft. Ein zunehmender Druck hin zur Ökonomisierung führte zu Substitution von Personal und es entstanden neue Arbeitsformen mit teilautonomen Arbeitsgruppen. Diese Phase war gekennzeichnet durch eine Anpassung an veränderte Umweltbedingungen. Ab 1990 begann die Phase des Intrapreneuring. Hauptfunktionen dabei waren das unternehmerische Mitwissen, Mitdenken und Mithandeln der Mitarbeiter. Der Mitarbeiter an sich gewinnt an Bedeutung und stellt die wichtigste und zentrale Unternehmensressource dar (Wunderer, 1990). 9

10 Bei Betrachtung der fünf Phasen ist zu sehen, dass dem Personalwesen im Laufe der Jahre eine immer wichtigere und bedeutendere Rolle zukommt. Während zu Beginn der Personalarbeit administrative Aufgaben mit sehr starken Einschränkungen üblich waren, so hat der moderne Personaler der letzten Phase einen großen Handlungsspielraum in einer angesehenen Abteilung des Unternehmens. Holtbrügge stellte heraus, dass die klassischen Aufgaben und Anforderungen, wie Verwaltungs- und Entlohnungsaufgaben immer noch existieren und gebraucht werden, sich jedoch eine neue Ebene der Personalarbeit abzeichnet. Diese neue Ebene beinhaltet hohe Anforderungen an den modernen HR Manager beziehungsweise HR Business Partner, der als Vermittler in allen Hierarchieebenen agiert und hohe Expertise in sozialpsychologischen und strategischen Fragestellungen vorweisen kann (Holtbrügge, 2001). 2.3 HR Business Partner Das Personalmanagement muss zum Business Partner des Top-Managements werden und einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten. So definierte David Ulrich das Profil des modernen Personalers. Abgeleitet aus der zuvor dargestellten Entwicklung des Personalwesens, lässt sich erkennen, dass sich nach Ulrich das Personalmanagement neu definieren und neue, weitreichende Kompetenzen erlangen soll. Das Prinzip nach Ulrich lässt erkennen, dass die Aufgaben des HR Managements sich von den konventionellen, rein internen Dienstleistungen hinzu einer strategischen Partnerschaft mit der Unternehmensführung entwickeln sollte. Durch das neue Modell soll mit seiner strategisch-, wertschöpfungsorientierten Ausrichtung zum unternehmerischen Erfolg beitragen und stellt eine wichtige Zukunftsoption zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen dar. So ist der HR Business Partners als dynamischer Allrounder zu verstehen, der in oberen Hierarchieebenen unternehmerische Entscheidungen trifft und gleichzeitig für alle operativen, personalwirtschaftlichen Prozesse verantwortlich ist. Ulrich definierte für den HR Business Partner vier Hauptrollen: - Als Strategic Partner des Managements Beratung in Fragen der Ausrichtung des Unternehmens anbieten sowie Fragen rund um die Ressource Personal in strategischen Entscheidungsfindungen einspeisen - Als Administrative Expert durch exzellente Personalsachbearbeitung in allen Hauptprozessen glänzen - Als Change Agent die Einbindung der Mitarbeiter in Veränderungsprozesse sichern und unternehmerische Verbesserungsprozesse begleiten - Als Employee Champion sicherstellen, dass die Belange und Interessen der Mitarbeiter gut vertreten werden und die Kommunikation mit der Managementebene gewährleistet ist (Ulrich, 1997). 10

11 Dieses umfangreiche Anforderungsprofil erfordert sowohl die fachliche Expertise in den Bereichen der Wirtschaft, als auch ausgeprägte psychologische und juristische Kenntnisse. Zudem wird neben Flexibilität und Belastbarkeit eine große Erfahrung im HR Bereich vorausgesetzt, da das Profil ein hohes Maß an Verantwortung mit sich bringt. 3 Methodenteil Grundlage für repräsentative Ergebnisse ist ein sauberes, nachvollziehbares und replizierbares Vorgehen. Im Folgenden wird deshalb der genaue Aufbau der Studie beschrieben und das konkrete Vorgehen erläutert. 3.1 Stichprobe Die Datenerhebung entspricht einer quantitativen Analyse, die die Beschreibung des Arbeitsmarktes für Personaler ermöglicht. Die Projektarbeit beschränkt sich bei der Erfassung der Nachfrage auf Anzeigen, die im Internet aufgegeben wurden. Die Gesamtstichprobe mit N=300 Anzeigen verteilt sich wie folgt auf die vier verschiedenen Arbeitsmarktportale: - Stepstone.de: n=119 - Monster.de: n=105 - Kalaydo.de: n=50 - Jobscout24.de: n=26 Der Erhebungszeitraum erstreckt sich vom bis zum , das maximale Alter jeder Anzeige beträgt zwei Wochen. Angezeigt wurden die Anzeigen nach aufsteigendem Alter, wodurch die jüngsten Anzeigen ausgewählt werden konnten. Die Suche beschränkte sich auf explizit dem Personalbereich zuzuordnende Anzeigen - nicht eindeutige Anzeigen wurden entfernt. Dopplungen wurden randomisiert gelöscht. 3.2 Kriterien Bedingung für eine quantitative Analyse der erfassten Anzeigen war die Erstellung einer Kriterienliste, in die jede Anzeige eingeordnet wurde. Entwickelt wurden 10 Kategorien mit unterschiedlichen Ausprägungen, welche im Folgenden vorgestellt werden Hierarchieebene Die Hierarchieebene beschreibt den Autonomiebereich und das Ausmaß der Personalverantwortung. Unterschieden wurden drei Ebenen Obere Hierarchieebene Die obere Hierarchieebene ist durch hohe Entscheidungsfreiheit und Autonomie gekennzeichnet, sowie stark ausgeprägte Personalverantwortung. Ein Beispiel wäre der Perso- 11

12 nalleiter, der die gesamte Personalabteilung in einem Unternehmen leiten und koordinieren muss Mittlere Hierarchieebene Auf der mittleren Hierarchieebene ist zwar hohe Autonomie gewährleistet, jedoch gibt es hier keine oder nur kaum Personalverantwortung. Eine beispielhafte Jobbezeichnung für die mittlere Hierarchieebene ist der Personalreferent, der in seinem Tätigkeitsfeld zwar frei handeln darf, jedoch keine strategischen Entscheidungen treffen kann Untere Hierarchieebene Die untere Hierarchieebene ist gekennzeichnet durch geringe Autonomie und fehlende Personalverantwortung. In der Regel ist diese Ebene durch reine Zuarbeit gekennzeichnet. Eine typische Jobbezeichnung ist der Personalsachbearbeiter, der durch bestimmte Qualifikationen besonders spezialisiert arbeitet Generalist Experte Dieses Kriterium beschreibt die Komplexität und Weitläufigkeit des zu bearbeitenden Tätigkeitsfeldes. Der Generalist beschäftigt sich mit vielfältigen Tätigkeiten in meist mehreren Abteilungen. Zu nennen wäre hier beispielsweise der Personalleiter, der alle Abteilungen des Personalbereichs im Unternehmen koordinieren muss. Der Experte beschränkt sich in seiner Abteilung auf klar definierte Kompetenzbereiche, beispielsweise auf die Gehaltsabrechnung. Unterschieden werden sechs Expertenbereiche: Recruiting Das Recruiting beschäftigt sich mit der Suche nach Personal und der Auswahl geeigneter Bewerber Personalentwicklung Die Personalentwicklung ist zuständig für die Koordination von Weiterbildungsmaßnahmen, die Suche nach versteckten Potentials und alle weiteren Förderungsmaßnahmen für die arbeitenden Kräfte im Unternehmen Trainer Trainer führen auf operativer Ebene Weiterbildungs- und Fördermaßnahmen durch Compensation & Benefits Der Bereich Compensation & Benefits beschäftigt sich mit allen Gehaltsfragen und stellt den reibungslosen Ablauf der Gehaltsabrechnung sicher. 12

13 Controlling Personalcontroller befassen sich mit Steuerung und Kontrolle aller Personalmaßnahmen und projekte. Sie entwickeln Kennzahlensysteme und optimieren Prozesse im HR- Bereich Syndikus Der Syndikus im Unternehmen besitzt umfassende Rechtskenntnisse und berät alle Ebenen zu Personal-, Arbeits- und Sozialversicherungsrecht Bundesländer Zur räumlichen Einordnung der Anzeigen wurden diese nach Bundesländern geordnet Branchen Ebenfalls wurde die Anzeigenstichprobe nach Branchen geordnet. Die Feineinteilung erfasst folgende Branchen: Finanzdienstleistungen/Versicherungen, Pharma/Gesundheit, Logistik, IT/Software, Maschinenbauindustrie/Technologie, Handel/Lebensmittel, Consulting, Tourismus/Freizeit, Automotiv, Bauwirtschaft, Marketing/Medien Studium/Ausbildung Entscheidende Qualifikationen bei der Bewerbung sind erreichte Abschlüsse, absolvierte Ausbildungen und damit erworbene Hardskills. Unterschieden wurden die Studienabschlüsse Bachelor & Master, sowie allgemeine kaufmännische Ausbildungen jeglicher Art & spezielle Ausbildungen und Weiterbildungen zum Personalkaufmann. Die Bezeichnungen Diplom und Magister tauchten in der Stichprobe nicht auf. Bei allen Anzeigen, die ein Studium forderten, wurde des Weiteren unterschieden zwischen dem Studienschwerpunkt Wirtschaftsrecht und dem Schwerpunkt Human Resources. Darüber hinaus wurde unterteilt in die angegebenen benötigten Studienfächer Psychologie, Jura und Wirtschaftswissenschaften (VWL, BWL, Wirtschaftswissenschaften) Berufserfahrung Ein weiteres wichtiges Kriterium für den beruflichen Werdegang ist die Berufserfahrung. Unterschieden wurden die vier verschiedenen Ausprägungen null Jahre Berufserfahrung, ein bis drei Jahre Berufserfahrung, vier bis fünf Jahre Berufserfahrung und mehr als fünf Jahre Berufserfahrung Personalsoftware Software wird in Unternehmen zunehmend häufiger eingesetzt. Diese Entwicklung fordert Kenntnisse der verschiedenen Programme, sodass Anzeigen auf erforderliche Skills hinweisen sollten. 13

14 3.2.8 Sprachkenntnisse Sprachkenntnisse werden durch die zunehmende globale Vernetzung und die damit verbundene Internationalisierung von Teams immer bedeutender. Verschiedenste Kulturen treten miteinander in Kontakt und man benötigt gemeinsame (sprachliche) Grundlagen, um Kommunikation zu gewährleisten HR Business Partner Gefiltert wurden ebenfalls die Anzeigen, in denen der HR Business Partner entweder im Anzeigentitel explizit oder im Anzeigentext (implizit und explizit) erwähnt wird Rechtskenntnisse Die Anzeigen wurden ebenfalls untersucht auf geforderte Rechtskenntnisse im Arbeits-, Personal- und Sozialversicherungsrecht. 4 Auswertung der Daten Nach der Einteilung in die verschiedenen Kriteriumskategorien ist es möglich, zunächst durch Erfassen der Häufigkeitsverteilungen und anschließend durch Berechnung von Chi²-Korrelationen den konkreten Bedarf am Arbeitsmarkt für Personaler und besondere Zusammenhänge zwischen einzelnen Kriterien aufzuzeigen. 4.1 Deskriptive Auswertungen Zunächst werden einfache Häufigkeitsverteilungen beschrieben, um die Verteilung der verschiedenen Ausprägungen aller Kriterien zu erfassen. Erfasst wurde diese mit Hilfe von Excel Hierarchieebenen Wie die folgende Abbildung 1 zeigt, sind fast die Hälfte der Anzeigen für die untere Hierarchieebene ausgeschrieben, knapp ein Drittel für das mittlere Management und ein Fünftel für Führungskräfte. 19% 32% Oben 49% Mitte Unten Abb. 1: Verteilung Hierarchieebenen 14

15 4.1.2 Generalisten vs. Experten Die Untersuchung auf Generalisten und Experten ergab, dass mehr als zwei Drittel der Anzeigen die Kriterien des Profils Generalisten erfüllten. 30% 70% Generalisten Experten Abb. 2: Verteilung Generalisten vs. Experten Anhand der Verteilung innerhalb der Experten ist zu erkennen, dass ein Großteil durch den Recruiting- Bereich (38%), die Personalentwicklung (24%) und den Lohn & Gehalt- Bereich (23%) abgedeckt wird. Der Rechtsexperte im Unternehmen bzw. Syndikus wird in der Stichprobe nicht gesucht. 0% 23% 7% 8% 24% 38% Recruiting PE Trainer Lohn & Gehalt Controlling Syndikus Abb. 3: Verteilung Experten Bundesländer Die folgende Abbildung 4 stellt die Personalerstellen je Bundesland in Relation zur Einwohnerzahl dar und verdeutlicht damit die bundesweite Verteilung. Relativ gesehen werden vor allem in den beiden Stadtstaaten Hamburg (mehr als 20%) und Berlin (10-20%), aber auch in Bundesländern wie Baden-Württemberg (10-20%) und Hessen (10-20%) die meisten Personalerstellen angeboten. Das schlechteste Angebot weisen dagegen gerade die Bundesländer in Ostdeutschland wie z.b. Sachsen, Brandenburg, etc. mit 15

16 jeweils unter 2% auf. Abb. 2: Verteilung Bundesländer Branchen Die meisten Anzeigen, wie aus Abbildung 5 zu entnehmen, wurden von Unternehmen aus der Maschinenbau/Technologie- (86 Anzeigen, 29%), Consulting- (48, 16%) und IT- Branche (39, 13%) geschaltet. Den geringsten Anteil macht die Bauwirtschaft mit lediglich 4 Anzeigen (<2%) aus Abb. 5: Verteilung Branchen (fein) Studium und Ausbildung Der Vergleich Studium vs. Ausbildung verdeutlicht, dass, wie aus Abbildung 7 zu entnehmen, fast zwei Drittel der Anzeigen einen Hochschulabschluss, 63% explizit einen Bachelor Abschluss und lediglich 2% einen Master Abschluss forderten. Im Kontrast dazu wird eine kaufmännische Ausbildung in 23% aller Fälle und eine dezidierte Aus- bzw. Weiterbildung zum Personalkaufmann in 12% der Anzeigen verlangt. 16

17 Bachelor 12% Master 23% 2% 63% kaufm. Ausbildung Aus-/Weiterbildung Personalkaufmann Abb. 6: Verteilung Studium und Ausbildung Schwerpunkt Human Resources vs. Wirtschaftsrecht Der Schwerpunkt HR mit 94% überwiegt gegenüber dem Schwerpunkt Wirtschaftsrecht mit 6%. 6% 94% HR Wirtschaftsrecht Abb. 7: Verteilung Schwerpunkte Studienfächer Abbildung 9 stellt die Verteilung der Studienfächer auf die Anzeigen dar, wobei Mehrfachnennungen möglich sind. Heraus sticht der Bereich der Wirtschaftswissenschaften (BWL, VWL, Wirtschaftswissenschaften) mit 54% und deckt somit mehr als die Hälfte aller Anzeigen ab. Die Studiengänge Psychologie und Jura sind mit 27% und 19% vertreten. 17

18 54% 27% 19% Psychologie Jura WiWi Abb. 8: Verteilung Studienfächer Berufserfahrung Berufserfahrung wird durch die meisten Arbeitgeber grundlegend vorausgesetzt, gerade einmal 5% wie in Abbildung 10 zu erkennen verlangten keine Berufserfahrung. Am häufigsten wird eine Berufserfahrung zwischen 1-3 Jahren gefordert. 5% 20% 12% 63% 0 Jahre 1-3 Jahre 4-5 Jahre > 5 Jahre Abb. 9: Verteilung Berufserfahrung Personalsoftware Die Kenntnis von Personalsoftware (z.b. SAP R/3, LOGA, etc.) wird lediglich, wie in Abbildung 11 zu erkennen, in 16% aller Anzeigen speziell gefordert. MS Office Anwendungen sind hingegen Standard geworden und werden nicht explizit angegeben. 18

19 16% Ja Nein 84% Abb. 10: Verteilung Personalsoftware Sprachen Englisch wird in ca. 64% aller Fälle explizit gefordert, Französisch und Spanisch sind mit weniger als einem Prozent vertreten Recht Explizite Rechtskenntnisse werden in knapp einem Drittel der Anzeigen gefordert Human Resource Business Partner Der HR Business Partner wird in 8% der Anzeigen explizit oder deutlich explizit genannt, in 92% der Anzeigen findet das Konzept keine Beachtung. 8% 92% Ja Nein Abb. 11: Verteilung HR Business Partner 4.2 Allgemeine Zusammenhänge Im Anschluss an die deskriptive Auswertung der Häufigkeitsverteilungen wird nun auf die Zusammenhänge der einzelnen Kriterien und Kategorien eingegangen. Diese werden 19

20 mit Hilfe des Chi-Quadrat-Tests (χ 2 ) analysiert Zusammenhänge mit der Hierarchieebene Zuerst werden die Zusammenhänge der einzelnen Kategorien mit der Hierarchieebene analysiert. Signifikante Unterschiede zwischen dem wahren (wirklichen) und statisch erwarteten Wert ergaben sich bei folgenden Korrelationen: Uniabschluss und Hierarchieebene Wie die Tabelle 1 Darstellt, werden auf der unteren Hierarchieebene grundsätzlich weniger Uniabschlüsse erwartet. Hierbei fällt der wahre Wert (Bachelor: 24) deutlich geringer aus und weicht signifikant von dem erwarteten wert (Bachelor: 62,7) ab. Der Masterabschluss wird nur auf der mittleren und oberen Ebene gefordert. Auf mittlerer und oberer Ebene steigt die Differenz zwischen Wahrem und erwartetem Wert unter der Bedingung Bachelor stark an hier werden nur in seltenen Fällen Ausbildungen gefordert. Tab. 1: Uniabschluss und Hierarchie Hierarchieebene obere mittlere untere Uniabschluss keine Angabe Wahr Erwartet 19,3 48,3 32,3 Wahr Bachelor Erwartet 37,5 93,8 62,7 Wahr Master Erwartet 1,5 2,5 1,9 Chi² (N = 300, df = 4) = , p < Ausbildung und Hierarchieebene Auch hier ist die grundlegende Tendenz der mehrheitlichen Forderungen von Ausbildungsabschlüssen in der unteren Ebene erkennbar. Sowohl der wahre Wert der kaufmännischen Ausbildung liegt mit 52 deutlich über dem erwarteten Wert 22,6, als auch der wahre Wert des Personalkaufmanns mit 21 zu erwartenden

21 Berufserfahrung und Hierarchieebene Die minimalen Differenzen zwischen den wahren und erwarteten Werten bei Anzeigen ohne Angabe der benötigten Berufserfahrung in Tabelle 2 zeigen, dass prinzipiell Berufserfahrung Grundvoraussetzung ist und explizit in allen Ebenen gefordert wird. In der unteren Ebene wird meistens eine ein- bis drei-jährige Berufserfahrung verlangt, verdeutlicht wird dies durch die Differenz von wahrem Wert (76) zu erwarteten Wert (57,9). Je höher die Hierarchieebene, desto mehr Berufserfahrung wird gefordert. Tab. 2: Berufserfahrung und Hierarchie Hierarchieebene Berufserfahrung obere mittlere untere 0 Jahre 1-3 Jahre 4-5 Jahre > 5 Jahre Wahr Erwartet 6,2 15,5 10,3 Wahr Erwartet 34,6 86,5 57,9 Wahr Erwartet 11 27,6 18,4 Wahr Erwartet 6,2 15,5 10,3 Chi² (N = 300, df = 6) = 85.36, p < Studienfach und Hierarchieebene Auffällige Abweichungen liegen hier, wie in Tabelle 3 ersichtlich, auf der untersten Hierarchieebene, auf der eher eine Ausbildung verlangt wird (Tabelle 1). Dies lässt sich anhand der deutlich höher ausfallenden erwarteten Werte erkennen. Als Beispiel kann hier die Zeile keine Angabe angeführt werden. Dahingegen lässt sich sagen, dass in der mittleren Ebene bevorzugt die Wirtschaftswissenschaften, der wahre Wert beträgt hier 30 und der erwartete Wert 22,7, oder die Kombination aus Wirtschaftswissenschaften und Psychologie mit einer Differenz von (+6,7) zu erwartetem Wert gefordert werden. In der obersten Hierarchieebene sind die Kombinationen Jura und Wirtschaftswissenschaften mit einer Differenz von (+6,1) und Psychologie, Jura und Wirtschaftswissenschaften mit 21

22 einem erwarteten Wert von 4,8 und wahren Wert von 10 die am häufigsten verlangten Fachbereiche. Tab. 1: Studienfach und Hierarchie Hierarchieebene obere mittlere untere Studienfach keine Angabe Psychologie /WiWi Jura WiWi Jura/WiWi Psycho/Jura /WiWi Wahr Erwartet 31,9 79,8 53,4 Wahr Erwartet 8,1 20,3 13,6 Wahr Erwartet 0,2 0,5 0,3 Wahr Erwartet 9,1 22,7 15,2 Wahr Erwartet 3,9 9,7 6,5 Wahr Erwartet 4,8 12,1 8,1 Chi² (N = 300, df = 10) = 74.81, p < Bundesland und Hierarchieebene Die in Tabelle 4 erfassten Zusammenhänge sind nicht als signifikant einzuordnen, jedoch lassen sich leichte Tendenzen erkennen. So werden in NRW beispielsweise besonders Bewerber auf der unteren Hierarchieebene gesucht (erwartet 27,5 tatsächlich 35). Tab. 4: Bundesland und Hierarchie Hierarchieebene obere mittlere untere Bundesland 22

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