Vorwort zur 20. Auflage

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1 Vorwort zur 20. Auflage Sechzehn Jahre nach der Erstveröffentlichung dieses Buches erscheint es jetzt in der 20. Auflage. Seit der ersten Auflage hat sich im Personalmanagement viel verändert. Es mag deshalb erstaunen, dass dieses Werk im deutschsprachigen Raum immer noch zu den meistgelesenen HR-Fachpublikationen gehört. Dies hat vor allem damit zu tun, dass das Konzept des Integrierten Personal- Managements damals wie heute in Praxis und Wissenschaft als vorbildlich betrachtet wird. Hinzu kommt, dass dieses Buch regelmäßig mit neuen praxiserprobten Konzepten des Autors und aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen angereichert wird. Die 20. Auflage bietet u. a. folgende neue Inhalte: CD-ROM mit Video zur Vorlesungsreihe»Integriertes Personal-Management«für das Selbststudium in sechs Modulen, Mobiles Human Resources Management in der Praxis, Anwendung des Konzepts des Integrierten Personal-Managements in modernen HR-Software-Lösungen, Kartensatz und Auswertungsbogen für das standardisierte Austrittsinterview. Mit diesem Buch wird ein allwettertaugliches, integriertes Konzept des Personalmanagements vorgestellt, das der Autor bereits in verschiedenen Unternehmen unterschiedlicher Größe, Branche und Länderkultur eingeführt und erprobt hat. Es handelt sich bei diesem Konzept um ein (wie von Hans Ulrich gefordertes)»leerstellengerüst für Sinnvolles«, das wir für verschiedene Zielgruppen entwickelt und in verschiedenen Sprachen (zuletzt in Russisch) veröffentlicht haben. Es entspricht der Forderung Antoine de Saint-Exupérys:»Vollkommenheit entsteht nicht dann, wenn man nichts mehr hinzuzufügen hat, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann.«das Buch richtet sich gleichermaßen an forschungsinteressierte Unternehmer, Personal- und Linienverantwortliche wie an praxisinteressierte Personalwissenschaftler und Studierende der Betriebswirtschaftslehre (Führungsnachwuchs). Wir danken allen unseren Lesern, die zum Erfolg des Buches beigetragen und uns konstruktive Hinweise zu dessen Verbesserung gegeben haben. Ein besonderer Dank gilt Knut Bleicher, Jan Krulis-Randa, Roman Lombriser, Marcel Oertig, Stephan Wittmann und Rolf Wunderer für die zahlreichen wertvollen Anregungen, Christine Wetli für die professionelle Gestaltung, Jürgen Scholl für die verlegerische Betreuung und Dr. Andrea Porschen für das sorgfältige Lektorat. St. Gallen, im Juni 2011 Martin Hilb V

2 Vorwort zur 20. Auflage Abbildung I: Titelblatt der chinesischen, vietnamesischen und russischen Ausgabe VI

3 Was will dieses Buch? Wir wollen mit dieser Publikation erreichen, dass sich möglichst viele Organisationen gemäß Abbildung II in Richtung Soll-Zustand bewegen, in dem Vor- GeNetzte (statt Vor-GeSetzte) mit breiten Vertrauens- (und nicht mit Kontroll-) Spannen Mit-Unternehmer (und nicht Unter-Gebene) führen. Abbildung II: Von der Ist- zur Soll-Organisation Ziel ist die Entwicklung von Organisationen mit möglichst vielen»humanen Mit-Unternehmern«, die sich so verhalten, als ob ihnen die Firma selbst gehört. Solche»Jazz-Combo-Unternehmen«meiden folgende Personalgruppen (vgl. Abbildung III) :»Bunte Vögel«, die nur Visionen ohne Aktionen und damit Illusionen entwickeln,»graue Mäuse«, die in blindem Aktionismus arbeitssüchtig tätig sind, ohne zu wissen, warum,»innerlich Gekündigte«, die auf Engagement bewusst oder unbewusst verzichten und visions- und aktionslos»dienst nach Vorschrift«leisten. VII

4 Was will dieses Buch? Abbildung III: Visionen ohne Aktionen bleiben Illusionen»Humane Mit-Unternehmer«sind kompetente, engagierte und integre Arbeitspartner, die sich auszeichnen durch»a cool head, a warm heart and working hands«und über eine ausgeprägte Gestaltungs-, Handlungs- und Sozial-Kompetenz verfügen (gemäß Abbildung IV). Abbildung IV: Dimensionen des»humanen Mit-Unternehmers«Humane Mit-Unternehmer unterscheiden sich von brutalen Mit-Unternehmern (»Mafiosis«) dadurch, dass sie über Integrität (eine Hauptkomponente der Sozial-Kompetenz 1 ) verfügen. Brutale Mit-Unternehmer weisen häufig»a cool heart, a hot head and passive hands«auf. 1 Wir unterscheiden bei der»sozial-kompetenz«folgende drei Kompetenzebenen: Emotionale Intelligenz Soziale Intelligenz Integrität. VIII

5 Zum aktuellen Stand des Personalmanagements Manche namhafte Unternehmen müssen sich gegenwärtig auf defensive Personalstrategien einstellen. Krisen können dabei (nach Glasl) als»geburtshelfer... der geistigen, sozialen und materiellen Entwicklung«dienen. Mit anderen Worten: Wo kein Mangel herrscht, gibt es häufig auch kein wirksames (Ver-)Lernen und keine langfristige Entwicklung. Dies gilt für Menschen, Organisationen und Nationen gleichermaßen. Was heißt dies für das Personalmanagement? Wir wissen, dass der Entwicklungsstand des Personalwesens in Theorie und Praxis noch in den Kinderschuhen steckt. Die Gefahr besteht darin, dass viele Unternehmen, die sich gegenwärtig in einer Schlechtwetterlage befinden, nun versuchen, sich verstärkt auf kurzfristige und damit häufig auf kurzatmige Personalmaßnahmen zu konzentrieren. Es sind dies meist Organisationen, die in der Schönwetterperiode nach der Devise:»Wir kochen auch mit Wasser drum brauchen wir weiterhin einen Wasserkopf!«oder gemäß Abbildung V nach dem Motto:»Fat and happy«operiert haben. Die in der folgerichtigen Schlechtwetterperiode häufig vorgenommene 180 -Kehrtwende nach dem Motto:»Lean and mean«ist zwar aufsehenerregend, aber meist kurzsichtig. Nicht»Entweder-oder«-, sondern»sowohl-alsauch«-(allwetter-)strategien nach dem Motto:»Fit and happy«sind gefragt. Abbildung V: Allwetterstrategie des Personalmanagements IX

6 Zum aktuellen Stand des Personalmanagements Für das Personalmanagement heißt dies: Nicht entweder Organisationsentwicklung in Schönwetter- oder Bombenwurfstrategie in Schlechtwetterzeiten, sondern allwettertaugliche integrierte Konzepte sind gefragt. Dies ergab auch eine empirische Untersuchung, die große Unterschiede zwischen ganzheitlich erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen ermittelte:»weniger erfolgreiche Unternehmen praktizieren ein personalwirtschaftliches Krisenmanagement im Sinne eines shot-gun approach. Auf aktuelle Probleme wird kurzfristig und punktuell reagiert. Die Mitarbeitenden werden als disponible Faktoren betrachtet. Demgegenüber kann bei den erfolgreichen Unternehmen eine integrierte (allwettertaugliche) Personalstrategie nachgewiesen werden. Die gesetzten Maßnahmen sind untereinander (horizontal) integriert, langfristig orientiert und mit der Unternehmensstrategie abgestimmt (vertikale Integration). Die Mitarbeiter werden als kritische Erfolgsfaktoren angesehen.«(elsik) X

I. II. I. II. III. IV. I. II. III. I. II. III. IV. I. II. III. IV. V. I. II. III. IV. V. VI. I. II. I. II. III. I. II. I. II. I. II. I. II. III. I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII.

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