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1 220 Gegenstand des Moduls Zentrales Argument ist die Darstellung der Bedeutung der Menschen in einer unternehmerischen Organisation. Es werden Möglichkeiten der gezielten Pflege und der gezielten Weiterentwicklung der Ressource Mensch betrachtet. Es sollen grundlegende Begriffe und Ansätze des modernen HRM vermittelt werden. Ziele: Sie lernen durch die Bearbeitung dieses Moduls Warum Human Resource Management unverzichtbar in der heutigen Unternehmungsplanung und -steuerung ist. Einführung in die Personalbeschaffung und Personalentwicklung. Grundlagen der Motivation und Entlohnung und deren kulturelle Gebundenheit. Begründung Im modernen unternehmerischen Handeln spielt eine entscheidende Rolle. Das hat zum einen mit den sehr hohen Personalkosten in den meisten Unternehmungen zu tun, die in der Regel zwischen 50% und 90% der Kosten im Wertschöpfungsprozess betragen. Zum anderen spielt aber auch der zunehmende Wettbewerb eine Rolle. Einstellungsmerkmale sind nur schwierig zu finden; die Abgrenzung vom Wettbewerber kann in vielen Fällen nur mehr durch den Kundenservice erfolgen. Und hier ist ein optimal fortgebildeter und motivierter MitarbeiterInnenstamm unverzichtbar. Die Anforderungen eines globalisierten Marktes macht interkulturell geschulte Mitarbeiter unabdingbar. Nur so kann auch über kulturelle Unterschiede hinweg ein allgemeingültiges unternehmerisches Handeln sicher gestellt werden. Die Herausforderung an die MitarbeiterInnen ist dabei hoch. Eine moderne Personalpolitik muss sich dieser Herausforderung stellen und adäquate Lösungswege aufzeigen. Zeitlicher Umfang 4 Stunden Material für TrainerInnen Pinnboard mit Kärtchen, Filzstiften und Nadeln, Flipchart, Overhead Projektor, Folien, Grundlagen- Information 4 Bearbeitung des Moduls 1. Diskutieren Sie als Einstieg in das Thema HRM die Erfahrungen der TeilnehmerInnen zu diesem Bereich. Fragen Sie nach konkreten Beispielen, Ideen und Vorstellungen, um einen Eindruck von den Kenntnissen der TeilnehmerInnen zu erhalten (5 Minuten). 2. Fragen Sie nach persönlichen Erlebnissen mit Personaleinstellung und -freisetzung (10 Minuten). 3. Geben Sie kurz einen Überblick über die fünf Felder des Personalmanagements anhand von Folie 1 und Grundlagen-Information 1 (10 Minuten).

2 Stellen Sie anhand Grundlagen-Information 2 den aktuellen Trend in der Personalauswahl dar. Befragen Sie die TeilnehmerInnen nach ihren eigenen Erfahrungen mit Testverfahren und Assessments. Fragen Sie nach den größten Unterschieden dieser beiden Methoden. Stellen Sie gemeinsam eine Liste der Punkte auf (Flipchart), die den Trend hin zu Assessments begründen (15 Minuten). 5. Fragen Sie die TeilnehmerInnen als nächsten Schritt, was für Gründe es geben könnte, dass die Personalbeschaffung zunehmend der Personalentwicklung weicht. Stellen Sie die zwei zentralen Punkte anhand der Grundlagen-Information 2 dar (15 Minuten). 6. Erläutern Sie die Ziele und die Hauptproblematik der Personalentwicklung (Grundlagen-Information 2; Folie 4) (15 Minuten). 7. Diskutieren Sie frei mit den TeilnehmerInnen die Relevanz der Personalentwicklung und neue Ansprüche an diese in einer sich globalisierenden Welt (Flipchart) (15 Minuten). 8. Weisen Sie kurz auf die zunehmende Bedeutung des Software-Programm SAP R/3 HR im Bereich der Personalverwaltung hin (siehe Grundlagen-Information 2). Erwähnen Sie das reichhaltige Fortbildungsangebot für SAP hin (5 Minuten). 9. Besondere Schwerpunkte im Bereich des Human Resource Management stellen die Bereiche Personalführung und Personalentwicklung dar. Erläutern Sie in diesem Rahmen kurz anhand von Grundlagen- Information 3 das Für und Wider von Entlohnungen (10 Minuten). 10. Laden Sie die Gruppe ein zu einem Brainstorming über Motivation. Sammeln Sie Prinzipien von Motivation und halten Sie die Punkte auf einer Flipchart fest (15 Minuten). 11. Erläutern Sie dann anhand von Folie 2 und Grundlagen-Information 3 die Valenz-Instrumentalitäts- Erwartungstheorie von Victor Vroom (15 Minuten). 12. Erläutern Sie anhand von Folie 3 verschiedene Anreize. Diskutieren Sie die Konsequenzen der gewonnen Erkenntnisse für das moderne HRM (Flipchart) (20 Minuten). 13. Erläutern Sie kurz, dass Prämienentlohnung eine leistungsorientierte Form der Mitarbeitermotivation ist, die in den letzen Jahren insbesondere bei der Stärkung von Gruppenprozessen (siehe hierzu auch das Modul Arbeit und Team) gute Ergebnisse erzielen konnte (5 Minuten). Teilen Sie die Grundlagen- Information 4 aus und lassen Sie den TeilnehmerInnen Zeit, um die Informationen durchzulesen (10 Minuten). Diskutieren Sie mit den TeilnehmerInnen, ob sie diese Art der Mitarbeitermotivation als kulturungebunden betrachten. Beziehen Sie hierzu auch das Modul Organisation und Hierarchie mit ein (15 Minuten). 14. Ein weiterer Baustein des Personalmanagements ist die Personalfreisetzungspolitik: Diskutieren Sie mit den TeilnehmerInnen, nach welchen Prinzipien ihrer Meinung nach eine Personalfreisetzungspolitik gestaltet sein müsste (15 Minuten). 15. Stellen Sie anhand der Grundlagen-Information 5 und Folie 5 das Schema einer modernen Freisetzungspolitik vor (15 Minuten). 16. Präsentieren Sie die zwei Beispiele aus Grundlagen-Information 5 zur Verdeutlichung der Notwendigkeit eines kultursensiblen Umgangs mit Freilassungspolitik (15 Minuten). 17. Brainstorming mit den TeilnehmerInnen: Welche weiteren denkbaren kulturspezifischen Eigenheiten mag es im Rahmen der Freisetzungspolitik geben? (15 Minuten)

3 222 Empfehlung für TrainerInnen Dieses Modul richtet sich an Führungskräfte und personalorientierte MitarbeiterInnen. Es sollte deutlich gemacht werden, dass es sich hierbei lediglich um eine erste Einführung in das Thema handelt. Die Grundlagen-Informationen können den TeilnehmerInnen nach dem Training zur Vertiefung der gelernten Inhalten ausgeteilt werden. Bibliographie Kolb, Meinulf: Personalmanagement, Berlin 1998 Groenewald, H: Fallstudien zum Personalmangement, Stuttgart, 1988 Handouts

4 223 Grundlagen-Information 1 Strategisches Personalmanagement Einleitung Personalverwaltung gibt es seit mehr als hundert Jahren in industriell orientierten Unternehmungen. Dabei bleibt fest zu halten, dass der Umgang mit dem Personal praxisorientiert angegangen wurde. Wie die Arbeitsleistung erhöht werden kann, welche Personen in die Unternehmung geholt wurden und wie eine gute Fortbildung aussah wurde im Wesentlichen auf der Basis von Best practise entschieden. Eine Einbindung in die Gesamtstrategie der Unternehmung und eine Personalmanagementtheorie gab es nicht. Das hat sich grundlegend geändert: Der Erfolg einer Unternehmung hängt heute...in besonderem Maße von der richtigen Auswahl, Entwicklung und Entlohnung sowie dem richtigen Einsatz und Training der menschlichen Resourcen ab. (W.H. Staehle/ Management eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. München 1994: Seite 737). Mehrere Gründe sind hierfür Ausschlag gebend: 1. Der gesellschaftliche Wandel betont individuelle Entwicklungslinien und -möglichkeiten stärker als früher. Dem entsprechend sind die Ansprüche der MitarbeiterInnen an die Unternehmung gerade was die persönliche Entfaltung betrifft höher. 2. Die Globalisierung der Konzerne führt zu einer kulturellen Durchmischung. Menschen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen arbeiten nun zusammen an gleichen Projekten. Auch hierdurch steigt die Notwendigkeit für ein Personalmanagement, welches diese Unterschiede handhabbar macht. Kulturelle Hintergründe bezieht sich hierbei nicht nur auf Unterschiede in der Herkunftsregion. Im Sinne des Diversity-Ansatzes müssen hier u.a. auch Geschlecht und Alter einbezogen werden (s.modul Diversity and Gender ). 3. Der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten hat zu einem Anstieg der KundInnenbedürfnisse geführt. Diese können in vielen Fällen nur noch durch hochqualifizierte und -motivierte MitarbeiterInnen befriedigt werden. 4. Der technische Fortschritt führt ebenfalls zu einem stetigen Trend der Höherqualifizierung. Hierdurch wird der Mensch zu einer kostenintensiven Ressource im Produktionsprozess, die nach einem effizienten Umgang mit derselben verlangt Alle diese Punkte führen zu einer Herausbildung eines Strategischen Personalmanagements. Die Personalplanung wird als Teilbereich der Unternehmungsplanung gesehen. Dabei fassen so genannte interaktive Strategieentwicklungen Fuß. Sie vereinen die Konzepte Die Personalstrategie folgt der Unternehmungsstrategie und Die Unternehmungsstrategie folgt den Personalentscheidungen. Thematisch werden in einem modernen Personalmanagement folgende Felder integriert 1. Personalbeschaffung 2. Personalverwaltung 3. Entlohnung 4. Personalentwicklung 5. Personalfreisetzung Insgesamt ist ein modernes Personalmanagement darauf ausgerichtet, die richtigen Mitarbeiter für das Unternehmen zu finden, optimal aufzubauen und, wenn nicht anders möglich, einvernehmlich und sozialverträglich abzubauen. Die Arbeitskraft ist so zu nutzen, dass die Ressource Mensch langfristig für die Unternehmung nutzbar gemacht wird.

5 224 Grundlagen-Information 2 Personalbeschaffung/Personalentwicklung/Personalentwicklung Personalbeschaffung Der Bereich der Personalbeschaffung ist der klassische Zweig des Human Resource Management. Die Auswahl des richtigen Kandidaten für eine Einstellung war seit jeher eine knifflige Aufgabe. Um Fehlgriffe zu minimieren und eine größere Objektivität in den Beschaffungsprozess zu bringen, wurde schon frühzeitig mit Einstellungstests gearbeitet. Insbesondere im Bankenbereich wurde bereits in den 70er Jahren des vorherigen Jahrhunderts mit Testverfahren gearbeitet. Die Ergebnisse dieser Testverfahren konnten jedoch nur zum Teil überzeugen. Gemeinsames Problem der Tests war, dass die tatsächliche Leistungsfähigkeit eines/r Kandidaten/in nur sehr schlecht innerhalb weniger Stunden und innerhalb eines standardisierten Tests abgefragt werden konnte. Nicht selten versagten auch gute AspirantInnen an den Tests, weil die Fragestellungen nur sehr grob die tatsächlichen Anforderungen wieder gaben. So konnten in diesen Tests nur sehr unbefriedigend die sozialen Möglichkeiten eingeschätzt werden. Gerade in Zeiten von Teamarbeit ist jedoch das Miteinanderarbeiten häufig der Schlüssel für den Erfolg einer Aufgabe. In Folge dieser Nachteile wurden sog. Assessments eingeführt. Dabei wird der Kandidat nicht nur auf formallogische Leistungsfähigkeit geprüft, sondern auch auf soziale Fähigkeiten. Hierzu wird er in spielerischen Situationen auf seine Teamfähigkeit und seiner kreativen Lösungsmöglichkeit geprüft. Auch Stressfähigkeit und Belastbarkeit können auf diesen Weg gut eingeschätzt werden. In diesem Zusammenhang sind interkulturelle Fähigkeiten gefragter denn je. Im Rahmen von Assessments können mögliche KandidatInnen auf Ihre Fähigkeit hin geprüft werden, wie sie mit Menschen unterschiedlicher regionaler Herkunft, Religion, unterschiedlichen Alters und Geschlechts umgehen, bzw. ob sie diese in die Teamarbeit einbeziehen, und es somit schaffen, Synergieeffekte aus dem Miteinander zu nutzen. Aktuell ist ein Trend erkennbar, in dem die Personalbeschaffung zugunsten der Personalentwicklung an Bedeutung verliert. Hierfür sind zwei Gründe Ausschlag gebend: 1. In Zeiten schrumpfender Märkte ist eine Expansionspolitik nicht mehr zielführend. Dem entsprechend ist die Nachfrage nach neuen MitarbeiterInnen rückläufig. 2. Das stetig steigende Wissenspotenzial der MitarbeiterInnen macht eine langfristige Bindung dieser an das Unternehmen attraktiv. Nur so können langfristige Investitionen wie Fortbildungen tatsächlich nutzbringend eingesetzt werden. Zudem verlangt der zunehmend komplexer werdende Kundenprozess nach immer kompetenteren Anprech- und LösungspartnerInnen. Hier sind langfristig aufgebaute MitarbeiterInnen optimal. Personalentwicklung (PE) Ziel der PE ist es, die vorhandenen Mitarbeiter optimal zu fördern, um eine permanente Anpassung und Verbesserung der Mitarbeiterleistung zu erreichen. Ausgangspunkt ist die Überlegung, dass in Zeiten sich schnell wandelnder Märkte und Umweltbedingungen auch das Know how der Mitarbeiter einem raschen Anpassungsdruck unterliegt. Ansonsten kann es schnell passieren, dass die Mitarbeiter die gestellten Anforderungen nicht mehr erfüllen können. Besonders deutlich wird dieses im Bereich der IT. Die Hauptproblematik einer guten PE liegt in zwei Dimensionen begründet: Welches Know-how benötige ich wo? Welches Know-how habe ich bei wem?

6 225 Nur wenn diese beiden Dimensionen in Einklang gebracht werden, ist das Ziel einer permanenten Anpassung an die Umweltbedingungen gegeben. Hierzu dient das so genannte Skill-Management. Durch Erhebung der Know-how-Anforderungen, zum Beispiel durch Prozessanalysen, kann ein konkreter Bedarf formuliert werden. Dem wird das konkrete Knowhow der Mitarbeiter entgegengestellt. Durch die so entstehenden Qualifikationsmatrizen lassen sich schnell Unter- und Überdeckungen erkennen. Eine bedarfsorientierte Weiterbildung ist möglich. Personalverwaltung Ebenfalls auf dem Rückzug ist der klassische Bereich der Personalverwaltung. Hierunter fallen neben der Lohnbuchhaltung auch alle Bereiche der Sozialversicherung und der Speicherung der grundlegenden personenbezogenen MitarbeiterInnendaten. Da es sich hierbei um ein rein operatives Geschäft handelt, kann ein Großteil der Arbeit heutzutage durch leistungsfähige Software abgeleistet werden. Die korrekte Verbuchung von Reisekosten, die Nutzungsentgelte von Firmenwagen oder die richtige Einordnung der Lohnsteuerklasse mit zum Beispiel Freibeträgen wird automatisch zum Beispiel in dem Software-Programm SAP R/3 HR verarbeitet.

7 226 Grundlagen-Information 3 Motivation und Entlohnung Die richtige Motivation der MitarbeiterInnen gilt weithin als Schlüssel für eine erfolgreiche Zielerreichung. Als zentrales Instrument wird hier weiterhin die angemessene Entlohnung der MitarbeiterInnen gesehen. Das kann in der Tat einen motivierenden Effekt haben. Nichts desto trotz bleibt festzuhalten, dass eine einseitige Motivation über Entlohnung den Charakter der Motivation nicht umfassend greifen kann. Um dieses nachzuvollziehen, sind ein paar kurze Worte über das Wesen der Motivation notwendig. Um Motivation zu verstehen ist es nicht so sehr wichtig zu verstehen, was motiviert, sondern wie das passiert. Grund hierfür ist, dass MotivatorInnen individuell sehr unterschiedlich sein können und jegliche Auflistung von motivierenden Anreizen nicht vollständig ist oder nicht allgemeingültige Schwerpunkte setzt. Eine Theorie, welche das Wie beantwortet, ist die so genannte Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie von Victor Vroom. Kurz VIE-Theorie genannt. So sperrig wie der Name ist auch die Beschreibung der Theorie. Gleichwohl birgt sie die Kernpunkte einer jeden Motivation. Einfach ausgedrückt geht es bei der Motivation um Folgendes: 1. Individuelle Motivation 4. Individuelle Verwendung für 3 2. Lösbare Aufgabe, die nicht unter- und überfordert 3. Anreiz für 2-Belohnung oder Strafe VIE-Theorie von V. Vroom in einer vereinfachten Version. Motivation entsteht genau dann, wenn 1. eine Aufgabe gesetzt wird, die weder unter- noch überfordert, das heißt, der zu Motivierende muss die Herausforderung auch annehmen 2. es eine Belohnung für die Zielerreichung (oder eine Strafe bei Nicht-Zielerreichung) gibt 3. der zu Motivierende eine individuelle Verwendung für diese Belohnung hat (er die Strafe fürchtet). Entscheidend ist der dritte Schritt. Nur wer nicht in Geld schwimmt, kann durch Geld motiviert werden, um ein Beispiel zu nennen. Das heißt für denjenigen, der motivieren will, dass er genau rückwärts vorgehen muss. Erst muss erkannt werden, wofür der zu Motivierende Verwendung hat, dann muss eine diesbezügliche Belohnung ausgesetzt werden und schließlich ein passendes Ziel definiert werden. Das sind auch die Schritte, die bei einer Zielvereinbarung zu durchlaufen sind.

8 227 Anreize können dabei sein: Anreiz materiell nicht materiell monetäre nicht monetäre Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitszeitregelung, Karrieremöglichkeit, Soziale Beziehungen, Partizipation Nutzungsgewährung, Sachleistungen Beratungs-, Bank-, Versicherungsleistungen fix variabel Zeitlohn, Grundlohn einkommenswirksam vermögenswirksam Finanzielle Beteiligungen (Aktien etc.) Besonders interessant sind dabei die nicht-materiellen Anreize. Sie sind häufig Anlass für die so genannte intrinsische Motivation. Das heißt, dass Menschen gar nicht mehr einen Anreiz von außen benötigen (extrinsische Motivation), sondern von sich aus den Motivationskreis schließen. Ein typisches Beispiel hierfür sind HandwerkerInnen oder FacharbeiterInnen, die eine Genugtuung bei der Erstellung eines Produktes erhalten. Hier spielen die individuellen Ziele des Menschen eine entscheidende Rolle. Für den Vorgesetzten heißt das wiederum, die Ziele der AkteurInnen zu erkennen und dem entsprechende Anreize zu setzen, um die Beteiligten im Sinne ihrer Aufgabenerfüllung zu motivieren.

9 228 Grundlagen-Information 4 Prinzipien der leistungsgerechten Entlohnung Entlohnungsaufbau Die Entlohnung gliedert sich in drei einzelne Bausteine. Zwei dieser Bausteine sind individuell zu ermitteln (Tariflohn und Beurteilung), einer teambezogen (Prämie). teambezogen Prämie Absolut gleich verteilt auf der Grundlage der Produktivitätssteigerung individuell Beurteilungsverfahren Tariflohn Lohngruppen 2 bis 7 Verfahren auf der Grundlage des internen Vorschlags mit % max. Keine Änderung der Struktur (einzelne Anpassungen denkbar) Tariflohn Die Struktur des Tariflohns (Lohngruppen) wird nicht verändert. Anstehende individuelle Neueingruppierungen (wegen höherer Qualifizierung der jeweiligen Personen) werden im Zuge der Umstellung des Entlohnungssystems mit erledigt. Beurteilungsverfahren Das Beurteilungsverfahren wird dem Vorschlag des internen Beurteilungsverfahrens angelehnt. Ziel ist es dabei, die Beurteilung fein abzustufen und dadurch gerechter zu gestalten. Die maximale Höhe der zusätzlichen Entgelte liegt bei maximaler Punktzahl bei ca % des Tariflohns. Um die unterschiedlichen Tätigkeiten gerecht bewerten zu können, werden unterschiedliche Berufsgruppen nach einem unterschiedlichen System beurteilt Teamprämie Die Teamprämie wird gleich verteilt und umschließt alle Angehörigen mit Ausnahme z.b. des Meisters ein. Messfaktor für die Prämie ist die Höhe der erreichten Produktivität der Teams in einem Monat.

10 229 Grundlagen-Information 5 Personalfreisetzung Im Rahmen von Schrumpfungsstrategien sind Personalfreisetzungen oftmals notwendig. Bislang werden jedoch viele dieser Freisetzungen nicht HRM-orientiert durchgeführt. Nicht selten wird die Information über Entlassungen bis zuletzt vor den Mitarbeitern verborgen. Dadurch soll Unruhe vermieden werden. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass diese Strategie so gut wie nie zum Erfolg führt. Im Gegenteil. Durch eine spärliche Informationspolitik wird der Gerüchtebildung Tür und Tor geöffnet und letztlich wird nicht selten genau das Gegenteil von dem erreicht, was gewünscht ist: eine noch größere Unruhe und Verunsicherung. Im Sinne eines modernen HRM ist eine Verunsicherung der Mitarbeiter in jeden Fall zu vermeiden. Das umschließt auch die offene Informationspolitik. Gerade in Zeiten der Schrumpfung ist es unerlässlich, dass sich der Mitarbeiter auf kommende Entwicklungen einstellen kann. Nur so ist es möglich, dass er sich zum Beispiel frühzeitig um neue Perspektiven am Arbeitsmarkt kümmert. Eine moderne Freisetzungspolitik geht dem entsprechend nach folgendem Schema vor: Frühzeitige Information der Mitarbeiter über konkrete Freisetzungsmaßnahmen Klare Erläuterung der Maßnahmennotwendigkeit Gemeinsame Perspektivenplanung mit den betroffenen Mitarbeitern unter Einbezug der Personalentwicklung Unterstützung des freigesetzten Mitarbeiters bei der Positionierung am Arbeitsmarkt Der letzte Punkt kann zum Beispiel in der Planung von Weiterbildungsmöglichkeiten liegen oder in der direkten Vermittlung zu anderen Unternehmungen. Gerade in diesem Punkt scheuen viele Unternehmungen den Aufwand und überlassen die Neuorientierung gerne den Arbeitsvermittlern beim Arbeitsamt. Hierbei wird übersehen, dass gerade das klare und partnerschaftliche Verhalten im Zuge von wenig populären Maßnahmen wie Freisetzungen ein nicht unerheblichen Einfluss auf die Corporate Identity der Unternehmung hat. Hierdurch wird den Mitarbeitern deutlich signalisiert, dass sie im Sinne eines HRM ernst genommen werden. Der motivationale Aspekt und die Unternehmensbindung für die Gesamtbelegschaft ist hierbei nicht zu unterschätzen. : Beispiele: Freisetzungsstrategien sind kulturell sehr unterschiedlich. Viele US-Unternehmungen haben wenig Verständnis für die starke Stellung des Betriebsrates in europäischen Unternehmungen und stehen erstaunt vor den gesetzlichen Regelungen zum Kündigungsschutz. Nicht selten werden amerikanische Strategien auf europäischen Boden durch die restriktiven Gesetzeslagen ausgehebelt. Das führt bisweilen zu einiger Verstimmung auf beiden Seiten. Noch krasser ist der Gegensatz im Vergleich zu japanischen Unternehmungen. In Japan galt über viele Jahrzehnte ein klares Senioritätsprinzip. Die Dauer der Mitgliedschaft in einer Unternehmung war ausschlaggebend für die Stellung in derselben. Wechsel waren selten. In der Regel verbrachten Arbeitnehmer ihr gesamtes Berufsleben bei einer Firma. Entlassungen wurden als persönliche Entehrung betrachtet. Im Zuge der Globalisierung fanden auch amerikanische Strategien Einzug in japanische Unternehmen. Die deutlich lockeren Freisetzungsstrategien führten in der Umbruchzeit zu heftigen Irritationen.

11 230 Folie 1 Bausteine des Personalmanagements Personalbeschaffung Personalverwaltung Entlohnung Personalentwicklung Personalfreisetzung

12 231 Folie 2 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie von Victor Vroom in vereinfachter Version 1. Individuelle Motivation 4. Individuelle Verwendung für 3 2. Lösbare Aufgabe, die nicht unterund überfordert 3. Anreiz für 2-Belohnung oder Strafe

13 232 Folie 3 Anreize Anreiz materiell nicht materiell monetäre nicht monetäre Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitszeitregelung, Karrieremöglichkeit, Soziale Beziehungen, Partizipation Nutzungsgewährung, Sachleistungen Beratungs-, Bank-, Versicherungsleistungen fix variabel Zeitlohn, Grundlohn einkommenswirksam vermögenswirksam Finanzielle Beteiligungen (Aktien etc.)

14 233 Folie 4 Zwei Dimensionen der Personalentwicklung Welches Know-how benötige ich wo? Welches Know-how habe ich bei wem?

15 234 Folie 5 Schema einer modernen Freisetzungspolitik Frühzeitige Information der Mitarbeiter über konkrete Freisetzungsmaßnahmen Klare Erläuterung der Maßnahmennotwendigkeit Gemeinsame Perspektivenplanung mit den betroffenen Mitarbeitern unter Einbezug der Personalentwicklung Unterstützung des freigesetzten Mitarbeiters bei der Positionierung am Arbeitsmarkt

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