BUTZCONSULT. Projektmanagement / Multi Projekt Management als Teil der Unternehmenssteuerung. Werte im Mittelstand erhalten. Stand: Januar 2014

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1 BUTZCONSULT Werte im Mittelstand erhalten. Projektmanagement / Multi Projekt Management als Teil der Unternehmenssteuerung Stand: Januar 2014

2 Werte im Mittelstand erhalten.»wir begleiten unternehmerische Herausforderungen. Dabei ist Optimierung unser Ziel Beratung unsere Leidenschaft.«Stefan Butz Geschäftsführender Gesellschafter BUTZCONSULT Unternehmensberatung GmbH

3 Agenda Überblick zum Projektmanagement Praxisbeispiel: Einführung einer übergreifenden Projektsteuerung Nutzenbetrachtung

4 Übergreifendes Projekt Management bedeutet die strategische Steuerung, Planung und Überwachung mehrerer miteinander verbundener Projekte....die richtigen Themen zum richtigen Zeitpunkt ins Rollen bringen und permanent im Blick haben....die richtigen Projekte machen und die Projekte richtig machen....die Leute an die Hand nehmen und Ihnen gleichzeitig auf die Finger schauen....sich um die wichtigen Projekte im Unternehmen kümmern. Übergreifendes Projekt Management ist eine zentrale Führungsaufgabe.

5 Abgrenzung Projekt Management Begriff * Multi-Projektmanagement Programm- Management Projekt- Management ist die zentrale Führungsaufgabe, die in der Strukturierung und Steuerung aller wesentlichen Projekte eines Unternehmens nach bestimmten Regeln besteht. ist die Strukturierung und Steuerung von zusammenhängenden Projekten, mit einem bestimmten Ziel und Nutzen. ist die strukturierte Gruppierung von Aktivitäten, die aufgrund eines abgestimmten Budgets und Zeitplans eine bestimmte Leistung erbringen. * Mit übergreifendem Projektmanagement meinen wir im Rahmen dieser Präsentation vordergründig das Multi-Projektmanagement (MPM).

6 Typische Ausgangsfragen Setzen wir die richtigen Projekte um? Werden die Projekte richtig umgesetzt? Haben wir unsere Projektkosten /-Budgets im Blick? Werden die Projekte plangemäß abgeschlossen? Welche Synergien lassen sich nutzen?

7 Zielsetzungen für eine übergreifende Projektsteuerung Ein erfolgreiches Multi-Projektmanagement beinhaltet folgende Themenpakete: Projektbeantragung: Einführung und Beurteilung von Projektanträgen Projekterfassung: Wichtige Projekte strukturiert erheben Projektbewertung/ -beurteilung: Bewerten und Priorisieren von Projekten Projektreporting: Projekte und deren Status regelmäßig berichten lassen Programm Management Office: PM in die Organisation eingliedern Multi-Projektmanagement schafft Transparenz und zielgerichtete Steuerung. Aber: Sind die Voraussetzungen dafür überhaupt gegeben?

8 Weitere Zielsetzungen für eine übergreifende Projektsteuerung Die Voraussetzungen für erfolgreiches Multi-Projektmanagement sind: Projektkultur schaffen: Einheitliche, verbindliche Standards entwickeln Projektmanagement verbessern: Projektleiter ausbilden (Coaching) Projektbedeutung festlegen: Verbindlichkeit von Projekten erhöhen Projektkommunikation erhöhen: Projektübergreifendes Informationswesen Projekthandbuch entwickeln: Leitfaden zur Abwicklung von Projekten Erfolgreiches Multi-Projektmanagement setzt ein möglichst standardisiertes Einzelprojektmanagement und gelebte Projektkultur voraus.

9 Agenda Überblick zum Projektmanagement Praxisbeispiel: Einführung einer übergreifenden Projektsteuerung Nutzenbetrachtung

10 Ausgangssituation MAXX AG Die MAXX AG möchte Ihre Projekte übergreifend steuern und deren Erfolg langfristig sicherstellen: Wachsende Anzahl und Bedeutung von Projekten Wichtige Projekte mit strategischer Bedeutung und festen Zielvorgaben Kein permanentes Controlling der wesentlichen Projekte und Projektergebnisse Kein standardisiertes Reporting an die Geschäftsführung Knappe Mitarbeiterressourcen, Budgets und Zeitpläne Die Initiierung des Multi-Projektmanagements war eine Geschäftsführungsentscheidung, mit dem Ziel, Projekterfolge zu sichern und ein hohes Maß an Verbindlichkeit zu schaffen.

11 Wichtig: Leitsätze vor der Umsetzung festlegen! MPM ist ein von der Unternehmensführung initiiertes, unternehmensweites Thema. Die Steuerung von Projekten wird schrittweise auf allen Ebenen umgesetzt. Die Verbindlichkeit von Projektenund der damit zusammenhängenden Managementaufgaben soll gesteigert werden Es gilt eine Standardisierung mit den nötigen Freiheitsgraden zu schaffen. Kommunikation und Wissenstransfer zwischen Projektensollen erhöht werden. Es wird eine pragmatische Lösungbevorzugt -zu viele Details sollen vermieden werden -die Umsetzung erfolgt schrittweise.

12 Grobes Vorgehen Inventur der Projekte Erfassen aller wesentlichen Projekte Formulierung von Anforderungen und Erfolgsfaktoren Installation PM-Software Auswahl der geeigneten Softwarelösung Einführung des Multi-Projekt- Managements Erfolgreiches Multi-Projektmanagement Systematisieren der Projekte Überprüfen und Bewerten der Projekte Auswählen und in ein vorläufiges Multi- Projektmanagement einbinden Fachkonzept Multi- Projektmanagement Abstimmung mit der Geschäftsführung Integration des Multi-Projektmanagements in die Organisation Installation Software Schulung der Anwender Durchführung des permanenten Projektcontrollings Umsetzung einer Projektkultur und Coaching von Projektleitern

13 Startpunkt: Projektinventur Ziel Feststellung der laufenden Projekte in allen Bereichen Zeitpunkt Stichtag fixieren z.b. Juli 2011 Projektdefinition Fester Zeitplan, Definierte Ressourcen (Mitarbeiter, Budget) Konkretes Ziel, definierte Meilensteine Gemeldeter Umfang 130 Projekte, davon nur 89 mit Budget!

14 Allgemeine Abgrenzung: Fokus auf wesentliche Projekte Projekte werden vom Multi-Projektmanagement betrachtet, wenn... bestimmte Wesentlichkeitskriterien erfüllt sind (Budget; Personentage) diese einen Einfluss auf die Gesamt-Strategie haben sie von der GF als wichtig eingestuft werden Projekte werden nicht betrachtet, wenn diese unterhalb bestimmter Wesentlichkeitsgrenzen (Budget; Personentage) liegen keine Bedeutung für die Strategie haben Sach-oder Ersatzinvestitionen ohne Projektcharakter darstellen sie ein hohes Risiko haben neue Standards/Innovationen definiert, oder bestehende Standards wesentlich verändert werden

15 Abgrenzung der Projektgröße Max. 3 Kriterien für die Projektgröße Projektmitarbeiter Kleine Projekte Mitarbeiter in PT: <25 Budget/Kosten: < 50 T Laufzeit: < 3 M. Mittlere Projekte* Mitarbeiter in PT: >25 <100 Budget/Kosten: > 50<100T Projektbudget Projektlaufzeit Laufzeit: >3 M. <6 M. Große Projekte* Mitarbeiter in PT: > 100 Budget/Kosten: > 100T Multi Projekt Management (MPM) Laufzeit: > 6 M. * PT = Personentage; M = Monate, mind. zwei von drei Kriterien sollen erfüllt sein

16 Beispiel Projektreporting GF-Sicht MAXX AG Integrated Services Projekt Monitoring Projektliste GF

17 Organisatorische Eingliederung MAXX AG Integrated Services Vorstand / Geschäftsführung GF - Sitzungen: 1x pro Monat Projektreporting Handlungsempfehlungen Entscheidungen vorbereiten Strategische Ziele Entscheidungen Planänderungen Lenkungs- ausschuss- Sitzungen Multi-Projektmanagement (Programm Management) Projekt- Sitzungen: Mind. 1x pro Monat Projektstandards & Coaching PM-Tool Entscheidungen Projektstatusreporting Projektanträge Entscheidungsbedarf Dezentrale Bereiche / Projektleiter

18 Aufgaben des Multi-Projektmanagements Berichtet wesentliche Projekte nach Standard Entwickelt zentrale Projekte, zeigt Abhängigkeiten zwischen Projekten auf und kann Empfehlungen zur Priorisierung geben Beobachtet, unterstützt und steuert die operativen Einheiten bzgl. Ihrer Projektvorhaben (Fortschrittskontrolle, Zielerreichung, Budgetstatus etc.) Bereitstellung von Rahmenstandards, Methoden und Tools GF Sitzung Berät bzgl. Chancen, Risiken und Interdependenzen mit anderen Projekten; zeigt Synergien und Konflikte auf Vorstand/GF Bereichs-u. Abteilungsleiter Qualitäts- Management LK- Sitzungen Lenkungskreis Berät und unterstützt bei der Projektabwicklung; Monitortden Projektfortschritt; Kümmert sich um die Aktualisierung und Einhaltung von Standards Projektleiter Unterstützt bei übergreifenden Konflikten (ggf. Monitoring der Gesamtbelastung aus allen Projekten) Projektsitzungen Projektsitzungen Projektmitarbeiter

19 Software-Tools Der Markt der Softwareanbieter zum Projektmanagement ist vielfältig: Mehr als 50 unterschiedliche Anbieter und Tools Zahlreiche komplexe Tools mit Fokus auf Einzel-Projektmanagement Einige pragmatische Lösungen mit Schwerpunkt Projektreporting Lösungen kosten je nach Lizenzmodell zwischen 20 T und >200 T Ein geeignetes Tool zum Multi-Projektmanagement sollte über eine Softwareauswahl anhand eines Pflichtenheftes und einer Liste mit mindestens 3-5 Anbietern erfolgen.

20 Agenda Überblick zum Projektmanagement Praxisbeispiel: Einführung einer übergreifenden Projektsteuerung Nutzenbetrachtung

21 Wesentliche Voraussetzungen für den Erfolg Erfolgreiches Multi-Projektmanagement hängt von folgenden Faktoren ab: Geschäftsführung sollte Sponsor und Initiator sein MPM muss als Führungsinstrument gelebt werden Eine Projektkultur sollte verankert sein / werden Inhalte und Vorgehensweise sollten pragmatisch sein MPM muss laufend kommuniziert werden Multi-Projektmanagement ist ein Führungsinstrument, das die übergreifende Projektsteuerung sowie die Projektkultur im Unternehmen professionalisiert.

22 Nutzenbetrachtung Potenzial Erfolgsfaktoren 1 Harte Faktoren (= Kosten & Effizienz) Konsequente und gezielte Umsetzung der wichtigen Projekte Frühzeitiges Erkennen und Verhindern ineffizienter Projekte Synergien erkennen und nutzen 2 Weiche Faktoren (= Prozess & Methode) Höherer Reifegrad im Projektmanagement Erhöhung Verbindlichkeit in der Projektarbeit Projektstandards und -tools/ Projektcoaching Verbessertes Ressourcenmanagement Kommunikation von Projekten und Wissen

23 Ihr Weg zu uns BUTZCONSULT Unternehmensberatung GmbH Hauptsitz: Wilhelmshofallee Krefeld Fon +49 (0) Fax +49 (0) Ansprechpartner Dipl.-Kfm. Stefan Butz Geschäftsführender Gesellschafter Unternehmensberater CMC/BDU ö.b.u.v. Sachverständiger (IHK) Niederlassung Düsseldorf: Münsterstraße Düsseldorf Fon +49 (0) Fax +49 (0)

24 Einige Referenzen Branchenübergreifende Beratungsexpertise Fressnapf Holding GmbH (Krefeld), Handel Schubert Unternehmensgruppe AG & Co. KG (Düsseldorf), Facility Management Stadtwerke Krefeld AG (Krefeld), Energiedienstleister HECTAS Facility Services & Co. KG (Wuppertal), Facility Management Sparkasse Krefeld (Krefeld), Banken Maschinenfabrik Bach GmbH (Apolda), Maschinenbau NAFAB GmbH (Bonn), Produktion DOCTER OPTICS GmbH (Neustadt a.d. Orla), Automobilzuliefer Industrie SEW GmbH (Kempen), Energietechnische Anlagen Mülheimer Stadtmarketing GmbH (Mülheim), Stadt Marketing ALBERDINGK BOLEY GmbH (Krefeld), Chemische Industrie Ruhrland PR (Dorsten), Werbe- und PR Agentur Daywalker Studios GmbH (Köln), Medien Anwaltskanzlei Siemon(Düsseldorf), Insolvenzverwalter Nurogames GmbH / Noromedia GmbH (Köln), Neue Medien pecher& soiron (Köln), Werbeagentur unit medienhaus (Köln), Gebäudemanagement Stadt Krefeld, Stadtmarketing (Krefeld), Öffentliche Verwaltung Bedau Apotheken (Krefeld), Pharma Einzelhandel IB Schallenberg (Krefeld), Ingenieurdienstleistungen OPUS GmbH (München), IT & Software LENZE + Partner (Grevenbroich), Architekturbüro u.a. Weitere Referenzen bestehen. Bitte haben Sie Verständnis, dass wir diese aus Vertraulichkeitsgründen hier nicht bekannt geben.