Whitepaper Social Learning

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2 Die Ausgangssituation Aufgrund des Wandels der internationalen Wettbewerbssituation durch Globalisierung, den demografischen Wandel, die massiven Veränderungen aufgrund von Technologie - und damit der Verkürzung von Innovationszyklen -, sind alle Ebenen der Bildung, Ausbildung und beruflichen Weiterbildung gefordert mit dieser atemraubenden Entwicklung Schritt zu halten und sie weiter voranzutreiben. Allerdings erfordert der Umgang mit Wandel und dessen Folgen bereits im vorschulischen Umfeld die permanente Auseinandersetzung mit den neuen Anforderungen - und deren Umsetzung. Es reicht nicht mehr Kinder, Schüler und Studenten auf den Umgang der künftigen Herausforderungen mit den üblichen Lehrplänen zu begegnen, die bereits veraltet sind, wenn sie verabschiedet wurden. Gleiches gilt für die betriebliche Weiterbildung: Die beschriebene Dynamik und dieveränderung der Bevölkerungsstruktur sorgen bereits heute für massive Personalengpässe in vielen Unternehmen und bedroht damit die Zukunft dieser Unternehmen. LLL Lebenslanges Lernen Erkenntniszugewinn erfolgt in der Regel durch Wissen, Einsicht und Erfahrung. Hin und wieder auch durch äußere Gegebenheiten und/oder aufgrund von Sachzwängen. Selbst wenn die vorschulischen und schulischen Einrichtungen sowie das duale Bildungssystem in der Lage wären, sich dem Wandel anzupassen, ihn mitzugestalten, sind Unternehmen die Institutionen, in denen die zuvor erworbenen Qualifikationen in die Praxis umgesetzt werden und permanent den sich verändernden Anforderungen im Wettbewerb nachkommen müssen. Die Ausbildung, die die neuen Mitarbeiter aus dem schulischen beziehungsweise universitären Bereich ins Berufsleben mitbringen, ist heute in den meisten Fällen nur noch eine Basisqualifikation. Ähnliches, wenn auch in abgewandelter Form, gilt für Mitarbeiter, die das Unternehmen wechseln. Denn die spezifischen, für das neue Unternehmen relevanten Kenntnisse und Qualifikationen, erhält der Mitarbeiter heute mehr denn je erst und fortlaufend dort, wo sie oder er diese benötigt. Wissen als Basis für Entscheidungen über Produktentwicklungen, Marktpräsenz in bisherigen oder/und neuen Märkten und Feldern, Einkaufs-, Produktions- und Vertriebsstrategien, ist heute flüchtiger denn je. Deshalb sind die meisten Methoden und Formen der Personalentwicklung, der formalen betrieblichen Aus- und Weiterbildung, die in der Vergangenheit den allermeisten Unternehmen zu guten und leistungsfähigen Mitarbeitern verhalfen und damit dem Unternehmen nutzten, heute nicht mehr zukunftsfähig. Sie können die Dynamik technologischer Entwicklungen und die sich kurzfristig verändernden Marktsituationen nicht mehr auffangen und erfordern die Anpassung an sich ständig verändernde Bedingungen Lernen ist zum Dauerzustand geworden und verlangt nach neuen Wegen der kurzfristigen Wissensvermittlung.

3 Strukturierte, konventionelle Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen haben sich gegenüber informellem Lernen als eher ineffizient erwiesen. So ist es über strukturiertes Lernen beispielsweise nicht möglich, kollektives Wissen zu sammeln und zu verwerten. Informelles Lernen muss so nutzbar gemacht werden, dass es in eine Personalentwicklungsstrategie eingeordnet und damit der Unternehmensstrategie untergeordnet werden kann. Damit ist unschwer erkennbar, dass Maßnahmen zur Beseitigung dieses Ungleichgewichts zu Gunsten informellen Lernens dringend erforderlich sind. Einer der international renommiertesten und meistzitierten Experten wenn es um neue Lernformen geht, der US Amerikaner Jay Cross, hat eine Faustformel für die Generierung und Verteilung von Lernen in Unternehmen entwickelt, die sich auf vielfältige Untersuchungen und Studien stützt. Danach eignen sich Mitarbeiter in Unternehmen etwa 80 Prozent ihrer Kenntnisse und ihres Wissens auf informelle Weise an und nur circa 20% über formale Weiterbildungsmaßnahmen. Umgekehrt, so Cross, würden circa 80% der Weiterbildungsbudgets für formale, konventionelle Weiterbildungsmaßnahmen in den Betrieben ausgegeben. Bei weltweit 100 Milliarden Euro, die 2010 für unternehmensweite Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen ausgegeben wurden, wurden somit circa 80 Milliarden Euro in Präsenzunterricht investiert. Noch etwas differenzierender ist das Lernmodell, das sich auf die Formel 70:20:10 stützt und das mittlerweile weltweit allgemein Anerkennung findet (Deakin Prime 2012). Es stützt sich ebenfalls auf die Erkenntnisse der zuvor angesprochenen Untersuchungen und Studien, die bis 1968 zurückreichen. Danach passiert 70% des Lernens im Unternehmen informell und auf Basis von Erfahrungen, 20% über Coaching, Mentoring und durch Entwicklungsmaßnahmen, die durch Dritte durchgeführt werden und nur 10% durch formale Lernformen und strukturierte Kurse und Lehrgänge. Formales und informelles Lernen und Social Learning Aber was ist formales Lernen und was sind die Unterschiede zu informellem Lernen im Unternehmen? Und vor allem: Was ist, welche Bedeutung und welchen Einfluss hat Social Learning in diesem Kontext? Eine der treffendsten Definitionen zu informellem und formalem Lernen kommt von Jay Cross: Lernen ist formal, wenn jemand anderer als der Lernende das Curriculum festlegt. Oft geht es dabei um eine Veranstaltung, die mit einem Zeitplan versehen ist und dessen Beendigung grundsätzlich mit einem Symbol, gewissermaßen einer Note, einem Goldenen Stern, einem Zertifikat oder einem Häkchen, beispielsweise in einem Learning Management System, gekennzeichnet ist. Hierbei unterziehen sich Lernende dem formalem Lernen.

4 Im Gegensatz dazu, so Cross, setzen sich informell Lernende ihre Lernvorgaben selbst. Sie lernen wenn sie den Wunsch verspüren, etwas wissen zu wollen. Der Beweis für ihren Lernerfolg besteht darin, etwas zu tun, was sie zuvor nicht tun konnten. Häufig ist Informelles Lernen eine Zusammensetzung mehrerer kleinerer Beobachtungen wie Andere etwas tun, von Fragen, von Ausprobieren, dem Teilen von Geschichten mit Anderen und von ganz normaler Konversation. Hier bedienen sich Lernende des informellen Lernens. Auch für die Britin Jane Hart, die sich als Lern-Vordenkerin auf neue Lernformen spezialisiert hat, liegt der Schlüssel zu informellem Lernen dort wo die Kontrolle liegt. Wenn jemand plant, organisiert und managet, was gelernt werden soll, dann ist das nicht informelles sondern formales Lernen. Bei informellem Lernen ist es das Individuum, das die Kontrolle über den gesamten Lernprozess hat. Aus diesem Grund liegt für sie der Schlüssel zu informellem Lernen in der Autonomie des Lernenden. Formales Lernen ist das Lernen nach Lehr- und Lernplänen mit fest vorgegebenen Strukturen. Bei informellem Lernen bestimmt der Lernende das Ziel, den Weg und die Zeit für das Lernen selbst. Informelles Lernen bedient sich heute überwiegend aller verfügbaren Werkzeuge und Kommunikationsmöglichkeiten des Web 2.0 und Sozialer Medien was dann im weiteren Sinn als Social Learning bezeichnet wird. Dr. Jochen Robes, einer der im deutschsprachigen Raum bekanntesten Personal- und Weiterbildungsexperten, hat eine treffende Definition für Social Learning entwickelt: Social Learning umfasst das informelle, selbstorganisierte und vernetzte Lernen, das durch Social Media und Soziale Netzwerke unterstützt wird. Aus Sicht des einzelnen Nutzers kann Social Learning ein alltäglicher, bewusst oder unbewusst ablaufender Prozess sein. Aus Sicht der Bildungsinstitutionen oder Lehrenden geht es dagegen um die unterschiedlichen Wege, das Potenzial dieser Netzwerke und Tools gezielt für die Verbesserung der eigenen Lehr- und Lernpraxis zu nutzen. Web 2.0 und Social Learning Ursprünglich stammt der Begriff des Social Learning aus der Psychologie und wurde Anfang der Vierziger Jahre durch das Buch Social Learning and Imitation bekannt. Allerdings hatte das mit dem was heute unter Social Learning verstanden wird, noch nichts zu tun. Der kanadische Psychologe Albert Bandura nahm als Erster den Begriff auf und vertiefte dessen Bedeutung in den 60er Jahren. Genau genommen legte er damals aus Sicht der Psychologie, den Grundstein für das, was heute unter Zuhilfenahme entsprechender technischer Mittel und Werkzeuge unter Social Learning verstanden wird. Laut Banduras heute in der Psychologie anerkannter Social Learning Theorie geht es darum, dass Menschen mittels Beobachtung, Imitation und Vorbildfunktion voneinander lernen. Seine Theorie wurde häufig als Brücke zwischen verhaltensorientierten und kognitiven Lerntheorien bezeichnet, weil sie Aufmerksamkeit, Erinnerung und Motivation umfasst.

5 Heute fasst man den Begriff weiter und fokussiert sich dabei stark auf dessen praktische Umsetzung vor allem im Bereich betrieblicher Weiterbildung beziehungsweise Personalentwicklung unter Nutzung oder Zuhilfenahme aller digitalen Kommunikationsmedien und Web 2.0 Werkzeuge. Ursprünglich wurde Social Learning bereits ab 2006 in verschiedenen Publikationen und Studien erwähnt und bezog sich anfangs vornehmlich auf selbstgesteuertes informelles Lernen von Mitarbeitern der sogenannten Generation Y (auch Digital Natives oder Millennials genannt), einer Gruppe von Personen, die in den Jahren zwischen 1977 und 1997 geboren wurde und die seit einigen Jahren verstärkt in den Arbeitsmarkt eintritt. Um die Kraft des informellen Lernens verstehen zu können und im Unternehmen umsetzen zu wollen, muss man wissen, wie vor allem diese Generation neuer Mitarbeiter, die einen großen Teil der arbeitenden Bevölkerung in den nächsten Jahrzehnten ausmachen wird denkt, bewertet und lebt, welche Werte ihnen wichtig sind und vor allem wie sie lernt. Eines ihrer besonderen Kennzeichen ist die Tatsache, dass sie in einer Zeit aufgewachsen sind, in der das Internet weltweit seinen Siegeszug antrat und in der die Revolution der Welt des Web 2.0 mit all seinen bekannten Spielarten wie Blogging, Microblogging (z.b. Twitter), Social Bookmarking, Tagging, Mashups, RSS Feeds, Video- und Podcasts, JAMs, Benutzergruppen, Foren, Sozialen Netzwerken etc. folgte. In Zusammenarbeit mit i4cp (Institute for Corporate Productivity) gab ASTD, die weltweit größte professionelle Vereinigung für Training und Personalentwicklung, in den USA eine Web 2.0 Studie in Auftrag, in der unter anderem festgestellt werden sollte, warum Unternehmen Web 2.0 Technologien in Lernfunktionen einsetzen. Man fand heraus, dass die Gründe für deren Einsatz in der Verbesserung der Verteilung von Wissen, der Förderung von Lernen, der Bereitstellung von mehr informellen Lernmöglichkeiten, der Verbesserung der Kommunikation, dem einfacheren Finden von Ressourcen, der Stärkung der Zusammenarbeit und im Aufbau von persönlichen Netzwerken im Unternehmen liegen und damit Basis für Social Learning sind. Social Learning, das sind Systeme und Arbeitsumfelder mittels derer Personen gezielt Informationen mithilfe von PCs, Laptops, Tablet PCs und Smartphones untereinander austauschen und über diese Medien digital miteinander kommunizieren. Social Learning beinhaltet Anwendergruppen, Lernaktivitäten in Gruppen und Werkzeuge zum Austausch von Wissen bzw. Informationen. Für die Generation Y, aber auch für andere, ITaffine und kommunikative Menschen jeden Alters ist die Nutzung dieser Medien selbstverständlich sie gehören heute zu deren Leben wie die Luft, die sie einatmen.

6 Social Learning in formalen Lernumgebungen Social Learning muss nicht ausschließlich im Rahmen von informellem Lernen zum Einsatz kommen. Es kann auch in formalen Lernprozessen Anwendung finden. So beispielsweise können die Teilnehmer einer unternehmensinternen Weiterbildungsmaßnahme vereinbaren alle Literatur- und Quellenhinweise in einem Wiki abzulegen oder mit einem gemeinsamen Social Bookmarking-Werkzeug festzuhalten. Sowohl Wiki wie auch die Social Bookmarking Liste können dann allen folgenden Seminarteilnehmern zur Verfügung stehen, wobei diese sie fortführen, ergänzen und kommentieren können. Sie können auch auf hinterlegte Links zugreifen, die beispielsweise auf passende Lerninhalte in Open Content Lernumgebungen verweisen und die dann zusätzlich zum zur Verfügung stehenden Lernmaterial genutzt werden können. Auch über unternehmensinterne Plattformen und Netzwerke, wie sie bereits in einigen Unternehmen im Einsatz sind, liefert Social Learning Möglichkeiten zum formalen wie auch zum informellen Selbstlernen en masse. Dort können fest definierte Lerneinheiten mit fest vorgegebenen Prüfungsroutinen ebenso abgelegt sein wie auch beispielsweise Profile von Mitarbeitern und/oder KollegInnen. Deren Fachkenntnisse lassen sich mit Tags versehen, in Blogs lassen sich beispielsweise Lernangebote innerhalb und außerhalb des Unternehmensnetzes diskutieren und in Chat Foren werden beispielsweise Lernerfahrungen ausgetauscht, während Benutzergruppen wichtige Informationen zu bestimmten Themen liefern. Und Wikis, zum Beispiel in Forschungsabteilungen, werden von allen beteiligten Fachkolleginnen und Kollegen mit Inhalten gefüllt, immer wieder ergänzt und gepflegt. Lernende des selben Kurses können diesen bewerten und diskutieren und vieles mehr. Mittels der vorhandenen Social Networking und Lernfunktionen könnten sie im Rahmen fest vorgegebener Kurse mit definierten Lernzielen schneller und effizienter das vordefinierte Lernziel erreichen. Hier kann Social Learning als integrativer Bestandteil eines Kurses oder eines Curriculums quasi eingebettet sein oder werden. Und wenn es um die Kontrolle des mittels Social Learning angeeigneten Fachwissens geht sind zum Beispiel 360 -Feedbacks ein wirksames Werkzeug zur Messung des Lernerfolgs. Was für formales Lernen im Unternehmen gilt, lässt sich ebenso auf das Lernen in nahezu allen anderen Prozessen und Lebensbereichen übertragen. So beispielsweise in Projektgruppen, in denen sogenannte kollaborative Werkzeuge, in der Regel Software zum gemeinsamen Arbeiten an Dokumenten oder zum Brainstorming und zum Strukturieren von Ideen im Rahmen der Projektvorbereitung, eingesetzt werden. Für das selbstgesteuerte, informelle Social Learning stehen alle zuvor erwähnten Werkzeuge in beliebiger Kombination plus beispielsweise Microblogging Dienste wie Twitter zur Verfügung, in denen man Experten, die zu bestimmten Themen bloggen, folgt, RSS-Feeds abonniert oder in YouTube, TED, auf itunes oder ebenso auf den Webseiten von Open Learning Universitäten nach bestimmten Lerninhalten oder Anwendergruppen sucht. Diese lädt man sich herunter oder schaut sie im Netz an und schlägt sie gegebenenfalls auf unternehmensinternen Plattformen anderen Lernenden zur Ergänzung vor. In Xing, Facebook, LinkedIn, Wer-kennt-wen oder in anderen Sozialen Netzwerken kann man Benutzer- oder Interessensgruppen beitreten und Kommentare abonnieren, über bestimmte Interessen diskutieren, um sich so über interessante Themen teilweise auch automatisiert informieren zu lassen und sich auf diese Weise selektiv Wissen aneignen.

7 Social Learning und Wissensmanagement Informelles Lernen und Social Learning verändert auch die Struktur und das Verhalten des konventionellen Wissensmanagements. Wissensnetzwerke, die formale und informelle Lernprozesse unter Zuhilfenahme von Social Media fördern, verändern auch die Funktion, Organisation und die Schnittstellen von und zwischen Personalentwicklung und Wissensmanagement. Informelles Lernen tritt heute immer mehr an die Stelle von traditionellem Wissensmanagement, denn dessen Ziele werden am besten durch informelles Lernen erreicht. Dies führt nicht nur zur Konvergenz von Wissensmanagement und Personalentwicklung, sondern auch dazu, dass informelles Lernen ins Zentrum der Personalentwicklung rückt. Ein anderer, bisher weniger diskutierter aber dennoch wichtiger positiver Aspekt der für die Etablierung Sozialer Lernformen im Unternehmen spricht: Die Gefahr, dass mit Mitarbeitern, die das Unternehmen verlassen, auch Unternehmenswissen verlorengeht, ist erheblich geringer, wenn sich viele am Prozess der Wissensgenerierung beteiligen und dieses Wissen in Wikis, Blogs und dergleichen weiterhin im Unternehmen verbleibt. Begriffe wie Schwarm- und Netzintelligenz, Crowd und Global Brain gewinnen ausschließlich in diesem Kontext an Bedeutung. Durch den Einsatz von Social Learning entsteht gewissermaßen das Gehirn des Unternehmens: Tausende von Mitarbeitern tragen verteilt und gemeinsam Wissen zusammen, ergänzen Wikis, generieren Tag-Clouds oder führen JAMs durch, bei denen tausende und abertausende von Mitarbeitern sich zur selben Zeit auf einer Plattform treffen um an einer bestimmten Fragestellung zu arbeiten. Sie generieren damit einen Lernprozess auch für das Unternehmen, indem es das gemeinschaftliche Wissen und die kollektive Intelligenz aller Mitarbeiter quasi parallel nutzt. Denn bei immer komplexer werdenden Strukturen und Anforderungen und einer immer höheren Vernetzungsdichte in vielen Handlungszusammenhängen entstehen Komplexitätsgrade, die den Einzelnen und auch Organisationen an Kapazitätsgrenzen treiben. Mithilfe von auf diese Art entstehender kollektiver, vernetzter Intelligenz sind Unternehmen viel eher in der Lage, die für sie überlebenswichtigen Muster in Strukturen zu erkennen, die ohne diese Werkzeuge verborgen bleiben und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens existenziell bedrohen würden.

8 Unternehmen müssen die Kanäle und Werkzeuge zur Verfügung stellen Social Learning findet jedoch nicht einfach so in Unternehmen statt. Ist den Entscheidungsträgern das zuvor erwähnte 80:20 (oder 70:20:10) Paradoxon bewusst, sind sie gezwungen zu handeln. Dies anhand eindeutiger Zahlen weiter zu untermauern fällt nicht schwer: In ihrer 2010 durchgeführten Untersuchung High-Impact Learning Culture» fanden David Mallon und Josh Bersin heraus, dass Unternehmen mit einer starken, ausgeprägten Lernkultur mit einer 46% höheren Wahrscheinlichkeit zuerst mit ihren Produkten und Dienstleistungen im Markt sind, dass diese eine 37% höhere Mitarbeiterproduktivität haben, einen um 34% besseren Kundenservice, eine 26% höhere Produktqualität und mit einer um 18% höheren Wahrscheinlichkeit zu den Marktführern in ihrer Branche zählen. Darüber hinaus zeigt deren Untersuchung, dass Unternehmen mit einer ausgeprägten Personalentwicklungsstruktur und -strategie einen doppelt so hohen Umsatz pro Mitarbeiter haben als andere Unternehmen. Was kann mehr überzeugen? Das bedeutet allerdings zunächst, dass die Unternehmenskultur für ein hochflexibles, hochwirksames Lernumfeld geschaffen werden oder vorhanden sein muss. Unternehmen sollten sich Netzwerkkompetenz aneignen und diese strategisch umsetzen, meinen deshalb Professorin Dr. Andréa Belliger und ihr Kollege Professor Dr. David Krieger, beide vom Institut für Kommunikation & Führung in Luzern und der Pädagogischen Hochschule Zentralschweiz in Luzern. Mitarbeiter der NetGeneration (Digital Natives, Generation Y, Millenials) erwarten neue organisatorische und technische Arbeitsbedingungen. Technologisch mag dies durch die Integration von Wikis, Blogs, Foren, Social Tagging und Bookmarking-Funktionen, Microblogging und Mashups etc. umgesetzt werden. Aus der Perspektive der Personalentwicklung bedeutet dies aber, dass Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen aus der Nutzung des Netzwerkes selber entstehen und nicht umgekehrt.» Und Josh Bersin ergänzt dazu: Zwar führt eine Fokussierung auf permanentes Lernen zu Erfolgen, aber genauso wichtig ist es, dieses Lernen ständig den Unternehmenszielen anzupassen. Geschieht das nicht, besteht die Gefahr, dass Investitionen und auch die Mitarbeiterentwicklungsprogramme zu sehr vom Unternehmensziel abweichen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Unternehmen jährlich ihre Mitarbeiterentwicklungsprogramme überprüfen und stets mit den Unternehmenszielen und -plänen abgleichen. Denn, so Bersin weiter, wenn die Programme nicht immer wieder überprüft und mit allen Beteiligten umfassend besprochen werden kann es durchaus vorkommen, dass das Unternehmen Mitarbeiterentwicklung in die falsche Richtung betreibt. Die Nutzung interner Sozialer Netzwerke, von Wikis, Blogs und Praxisforen sorgen indessen für einen fortlaufenden Anpassungsprozess der Personalentwicklungs-Maßnahmen. Aus diesem Grund ist es erforderlich, dass diese Werkzeuge permanent beobachtet werden, um rechtzeitig festzustellen, wo gegebenenfalls Probleme liegen und was noch aktuell ist oder was nicht mehr.

9 Deshalb ist es unerlässlich, dass sich in den Unternehmen die Einstellung darüber wie Lernen stattfindet, ändert. Vor allem ist es wichtig, die höheren Führungskräfte zu motivieren, die Veränderungen zu unterstützen. Denn nur mit Fürsprechern auf oberster Unternehmensebene können die erforderlichen Veränderungen auch umgesetzt werden. Erst dann lassen sich Lernen und Weiterbildung an die veränderten Strukturen anpassen, um auf diese Weise Social Learning besser unterstützen zu können. Don Tapscott, Autor von Bestsellern wie Makrowikinomics und Grown Up Digital geht einen Schritt weiter, denn auch wenn die Voraussetzungen für eine entsprechende Lernkultur im Unternehmen vorhanden sind, meint er: Was mehr zählt als das ist immer noch die Bereitschaft des Mitarbeiters zu lebenslangem Lernen, selbständig zu denken, zu recherchieren, Informationen zu finden, zu analysieren, mit anderen zusammenzuarbeiten und zu kommunizieren. Er meint, das sei insbesondere sowohl für Studierende als auch für Arbeitgeber, die in einer globalisierten Wirtschaft bestehen müssen, wichtig. Mitarbeiter wie auch Führungskräfte müssten lernen, anpassungsfähig und leistungswillig wie nie zuvor zu sein. Am wichtigsten ist, so Tapscott, wenn Sie die Netzgeneration verstehen, dann werden Sie die Zukunft verstehen. Und dann werden Sie verstehen, wie Unternehmen, Institutionen und die Gesellschaft sich heute verändern müssen. Lernen von und mit den Besten Mittlerweile existieren eine Vielzahl von Werkzeugen mit denen sich mittels Social Learning das Wissen auch außerhalb der Unternehmen für das Lernen im Unternehmen nutzen lässt. Neben Plattformen zur Erstellung freier Online-Kurse wie Moodle, udutu oder Ning sind es vor allem die vielerorts angebotenen Massive Open Online Courses (MOOC), die sich durch das Fehlen eines verbindlichen Curriculums, ihre dezentrale Lernstruktur und ihre kollaborativen Online Lernaktivitäten der Teilnehmer auszeichnen. Ähnliches bieten die mittlerweile vielen kostenlosen Open Course Angebote als online Seminare, die ebenfalls als Bestandteil formalen Lernens mittels entsprechender Social Learning Aktivitäten zusätzlich zum persönlichen Lernerfolg im Unternehmen beisteuern können. In diesem Zusammenhang zu nennen sind beispielsweise Udacity, Coursera, edx oder auch das Open Course Workplace Learning bzw. das Programm der Studium an der Digitalen Uni Frankfurt. Man kann heute auf itunes Podcasts von Universitäten und Vorträge zu bestimmten Themen über TED abonnieren. Auch das Hasso Plattner Institut (HPI) an der Uni Potsdam, die Open Learning Initiativen von Harvard und dem MIT, von Stanford, Carnegie Mellon und mittlerweile einer Reihe deutscher Universitäten zeigen heute deutlich, in welche Richtung sich Social Learning ob für Studenten oder für Mitarbeiter im Unternehmen entwickelt.

10 Praxisbeispiele für die Umsetzung von Social Learning in Unternehmen Enjoy Social Media bei Bayer Bei Bayer hat man die Bedeutung und die Chancen des Einsatzes von Social Media und Web 2.0 für die Zukunft des Unternehmens schon lange erkannt. Man war sich aber auch bewusst, dass viele Mitarbeiter noch nicht ausreichend Erfahrung in der Nutzung und im Umgang mit den neuen Kommunikations- und Arbeitsweisen hatten und haben. Aus diesem Grund führte man dort zunächst individuell gestaltete Kompetenztrainings für den Umgang mit Social Media/Web 2.0 durch. Seit 2009 gehört Social Media Education zum Lernportfolio des Konzerns. Weil durch das Aufkommen der neuen Möglichkeiten des Web 2.0 und durch Social Media völlig neue Lernlandschaften entstanden sind und herkömmliche Weiterbildungsmaßnahmen an ihre Grenzen stießen, schuf man mit «Enjoy Social Media» ein Programm, mit dem man den Teilnehmern über Personal Learning Environments beziehungsweise Personal Learning Networks Kurse anbietet, in denen sie Social Media Verhalten erlernen und leben können. Die technische Lösung bildet dabei eine auf Social-Media Elementen basierende Community- Plattform. Als buchbarer, circa fünfwöchiger Kurs mit modularem Aufbau hat dieses Modell zwar formalen Charakter, aber den Lernprozess selbst gestalten die Teilnehmenden individuell nach ihren Bedürfnissen. Sie können nicht nur die Dauer des Kurses in Form zweier unterschiedlich langer Kurszyklen wählen, sondern können in jedes Modul der beiden Kurse beliebig hin und her zu springen. Dort stehen Aufgaben und Hilfeseiten zur Verfügung, die die Lernenden beliebig durch eigene Beiträge erweitern. Gleichzeitig können sie zum Beispiel durch eigene Schlüsselworte nach bestimmten Informationen, die für den Kompetenzerwerb wichtig sind, im Social Web mit unterschiedlichen Diensten suchen. Erfahrungen lassen sich in Blogs von allen Kursteilnehmern und sogenannten Lernbegleitern reflektieren, kommentieren und diskutieren. Laut Bayer schult man nicht, sondern macht mit diesem Kursprogramm Social Media in verschiedenen Schwierigkeitsstufen spür- und erlebbar.

11 Dare2Share bei British Telecom Der Telekommunikationskonzern British Telecom (BT) hatte erkannt, dass das Wissen, das dessen Mitarbeiter benötigen um ihre Arbeit erledigen zu können, an unterschiedlichen Stellen und Orten vorhanden ist und dass auf dieses Wissen sowohl mittels strukturierter Lehrveranstaltungen als auch durch informelles kollaboratives Arbeiten zugegriffen werden müsste. Durch die Schaffung eines Umfelds für kontinuierliches vernetztes Lernen, wollte BT die Transformation seiner Belegschaft erreichen. Das Unternehmen hielt Ausschau nach einer Lösung, die zu folgenden Ergebnissen führen sollte: Komprimierung des Zeitraums zum Erreichen von Kompetenzen Erfassung und Wiederverwendung von implizitem Wissen Bereitstellung von schnellen und konsistenten Reaktionen auf konstante Veränderungen Beseitigung von Silos im Unternehmen Anwerben neuer Zugänge (z.b. Millennials) und zur Reduzierung von Weiterbildungskosten. Im Februar 2008 bat BT Accenture um die Vorführung einiger Web 2.0 Ansätze und Technologien, die deren Lern- und Personalentwicklungs-Herausforderungen weiterbringen sollten. BT entschied sich für ein Podcasting Kit, das auf Microsoft Sharepoint läuft, weil damit bereits bestehende Technologien und Investitionen unterstützt werden konnten, es zu BT s Wissensmanagement und Kollaborations-Strategien passte und gleichzeitig wichtige Anforderungen und Ziele, die von BT s Learning Council vorgegeben wurden, erfüllte. BT benannte die Lösung intern in Dare2Share um. Dare2Share ist eine interne, YouTube ähnliche Podcasting Plattform, über die Mitarbeiter kleine Lern-Schnipsel selbst erstellen und dort für ihre Kolleginnen und Kollegen im Video- oder Audio-Format veröffentlichen. Über Dare2Share können BT Mitarbeiter gegenseitig voneinander lernen, indem sie sich schnell Wissen aneignen und dieses über das gesamte Unternehmen in Form von Podcasts, Diskussions-Threads, Blogs, RSS-Feeds und mittels traditioneller Formen der Wissensvermittlung (Dokumente, Kurse und Portale) verteilen können. Lernen erfolgt hier unmittelbar, passend und auf die jeweils aktuelle Aufgabe bezogen. Die Lernsegmente sind kurz und stehen über eine Vielzahl von Endgeräten zur Verfügung. Qualitativ hochwertige Inhalte sind schnell identifiziert und können ebenso schnell eingesetzt beziehungsweise angewendet werden; Experten können umgehend identifiziert und kontaktiert werden, während das Lernerlebnis personalisiert und sozial (social) ist. Nach Angaben des Unternehmens ist Dare2Share eine außergewöhnliche Lösung für außergewöhnliche betriebliche Anforderungen. Es stellt BT eine einheitliche Lösung zur Schaffung und zum Teilen von Informationen, für Team-Kommunikation und -Koordination, professionelle Anwendergruppen und informelle soziale Interaktionen zur Verfügung.

12 Connected an der London Business School An der London Business School wollte man eine Reihe von Maßnahmen zur Optimierung verschiedener Prozesse mit Unterstützung des vorhandenen Talentmanagement Systems und über Social Networking Werkzeuge umsetzen; viele der in der Regel stark beschäftigten Führungskräftetrainer hatten zudem über einen längeren Zeitraum an keinerlei Weiterbildungs- oder Personalentwicklungsmaßnahmen teilgenommen. Man überlegte sich deshalb, wenn die Trainer online an Einführungen zu speziellen Trainingsmaßnahmen teilnehmen würden, könnte das die Umsetzung ihrer konventionellen Trainingsmaßnahmen verbessern. Das leitende Ausbildungsgremium des Instituts meinte, ein Werkzeug zur Online Zusammenarbeit könne sie dabei unterstützen, dass sich sowohl die Teilnehmer als auch die Ausbilder und die Programmverantwortlichen bereits vor Beginn eines Kurses miteinander austauschen könnten. Speziell von Seiten jüngerer Führungskräfte war eine steigende Nachfrage nach Social Networking Funktionalitäten geäußert worden, um damit sowohl deren Lernen als auch ihre Erfahrungen im Netzwerken zu bereichern. Die London Business School entschied sich deshalb für Cornerstone Connect, das sich nahtlos in das bereits installierte LMS von Cornerstone integrieren ließ. Seit Connect im Einsatz ist legen die meisten der Lernenden ausführliche Profile über sich selbst an, nehmen an Diskussionsforen teil und nutzen RSS-Feeds, um stets über die aktuellsten Podcasts, Videos und alle anderen Details, die für ihre Trainingsmaßnahmen wichtig sind, informiert zu sein. Die Teilnehmer werden vier Wochen vor Start eines Lehrgangs per zusammen mit den entsprechenden Anmeldeinformationen über das Werkzeug informiert. In diesem Zusammenhang besonders nützlich ist die Funktion Mein Profil, weil die Teilnehmer dort ihre Anforderungen, Interessen und ihre Lernschwerpunkte eintragen können. Diese Informationen werden im Vorfeld analysiert, unter anderem, um das Coaching für jeden Teilnehmer individuell anzupassen und um eine möglichst große Übereinstimmung der Teilnehmer im Hinblick auf ihren dringendsten Lernbedarf zu finden. Die Kurse können dann gegebenenfalls angepasst werden, damit die Teilnehmer sich besser auf diese Schwerpunkte fokussieren können. Seit seinem Start im September 2009 wurde Cornerstone Connect in einer Vielzahl von Führungskräfte-Lehrgängen als Teil des Curriculums integriert. Jeder der Teilnehmer loggt sich vor den Lehrgängen über Connect ein und vervollständigt die vorbereitenden Eingaben zu den Veranstaltungen. 98 Prozent der Teilnehmer stellten bisher ihre Profilinformationen zur Verfügung wurden Trainings- und Kommunikationsinitiativen zur Steigerung der Aktivitäten in den Community Boards der Trainingsprogramme implementiert und die intensivere Nutzung von RSS und anderen Werkzeugen gefördert. Die Programmdirektoren, Mitarbeiter und Lehrgangsteilnehmer beteiligen sich heute über Connect an offenen Diskussionen, und die Teilnehmer haben hier die Möglichkeit, innerhalb dieser Gruppen sowohl von anderen Teilnehmern als auch von Sachgebietsleitern zu lernen. Die Diskussionen in diesen Gruppen entsprechen realen Arbeitsplatzsituationen, die nahe am tatsächlichen Lernbedarf der Teilnehmer sind und erlauben es dem Institut, sich auf echte anstatt auf theoretische Geschäftssituationen und modelle bei ihren Schulungen zu fokussieren.

13 Über Cornerstone OnDemand Cornerstone OnDemand ist ein weltweit führender Anbieter einer umfassenden SaaS Learning und Talent Management Suite. Wir versetzen Unternehmen in die Lage, sich den Herausforderungen zu stellen, mit denen Sie im Rahmen der Stärkung ihrer Mitarbeiter und der Maximierung der Produktivität ihres Humankapitals konfrontiert sind. Unser integriertes Softwareangebot besteht aus vier Cloud Lösungen, der Cornerstone Recruiting Cloud, der Cornerstone Performance Cloud, der Cornerstone Learning Cloud und der Cornerstone Extended Enterprise Cloud. Unsere Kunden benutzen unsere Lösung, um Top Talente zu finden und einzustellen, Mitarbeiter bei ihrer Karriereentwicklung zu fördern, alle Mitarbeiter effektiv ins Unternehmen einzubinden, die Umsetzung geschäftlicher Aktivitäten zu verbessern, künftige Führungskräfte auszubilden und externe Kunden-, Hersteller- und Distributorennetzwerken zu integrieren Cornerstone OnDemand, Inc. Alle Rechte vorbehalten. Tel: +49 (0)