Business Process Management-Studie

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1 Business Process Management-Studie Interessieren Sie sich für die Unternehmens führung der Messbare Verbesserung der Zukunft? Leistungsfähigkeit durch Prozessmanagement Mit freundlicher Unterstützung von

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3 Management Summary Business Process Management ist eine Grundlage für Digitalisierung. Business Process Management als Wegbereiter der Digitalisierung Prozessmanagementstrategie Das Zeitalter der Digitalisierung hat begonnen. Etliche Branchen und zahlreiche Unternehmen haben diese Entwicklung in den vergangenen Jahren bereits erfolgreich für sich genutzt. Zukünftig wird sich der Trend weiter fortsetzen und dabei noch deutlich zunehmen. Die digitale Transformation von Unternehmen bei Prozessen, Produkten und Geschäfts modellen wird somit zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Ein Treiber und eine Grundlage für die digitale Transformation von Unternehmen ist Business Process Management (BPM) die aktive Gestaltung, Steuerung und Messung von Prozessen. Für die erfolgreiche Umsetzung müssen unterschied-liche Dimensionen, etwa die Verankerung von BPM in der Organisation, Unterstützung durch die IT oder die einheitliche Methodenanwendung, in Einklang gebracht werden. Folglich wird die intensive Beschäf-tigung mit den unternehmenseigenen Abläufen immer wichtiger. BearingPoint und BPM&O haben zu diesem Thema unter rund 280 Teilnehmern eine branchenübergreifende Befragung durchgeführt. zunehmen wird. Besonders die Branchen Maschinenbau, Logistik, Banken, Energie/Chemie/ Pharma sowie der öffentliche Sektor erwarten eine Zunahme der Bedeutung. Bereits jedes zweite Unternehmen verfügt laut Studie über einen Gesamtverantwortlichen für Prozessmanagement, den so genannten Chief Process Officer (CPO). Gegenüber der Vorläuferstudie aus 2011 hat sich diese Zahl nahezu verdoppelt (2015: 49 Prozent / 2011: 25 Prozent). Bereits 48 Prozent der Befragten leiten den Prozessmanagementansatz von der Unternehmensstrategie ab. Dies zeigt, dass es von einem großen Teil als strategisches Thema wahrgenommen wird. Nachholbedarf bei Prozessmessung und -management Trotz zunehmender Bedeutung ist ein Großteil der Studienteilnehmer heute nicht mit dem gewählten Prozessmanagement-Ansatz zufrieden (41 Prozent). Ein möglicher Grund: Bestrebungen und Wirklichkeit klaffen bei der Zielerreichung weit auseinander. Neben einer gesteigerten Kundenzufriedenheit sind Kosteneinsparungen und die Entwicklung einer prozessorientierten Organisation häufig angestrebte Ziele; sie werden aber ebenfalls nur selten erreicht (bei 15 Prozent bzw. 20 Prozent). 49 Prozent aller teilnehmenden Unternehmen haben mittlerweile einen Gesamtverantwortlichen für Prozessmanagement. Ohne ein umfassendes Reporting und eine Verknüpfung können Prozesskennzahlen Ihren Mehrwert nicht voll entfalten. Schwerpunkt von BPM ist nicht nur die Senkung von Prozesskosten, sondern auch die Ausrichtung von Prozessen auf Kunden. Konsequente Kundenorientierung für nachhaltiges BPM Im Fokus von Prozessmanagement stehen oftmals Kostensenkungen. Dies greift jedoch zu kurz: Ein umfassendes BPM richtet stattdessen alle Prozesse auf den Kunden aus, im Zentrum steht die Kundenorientierung. So kann ein besseres Verständnis der Anforderungen an das eigene Geschäftsmodell entstehen, die Transparenz über die Abläufe im Unternehmen sowie die Anpassungsfähigkeit der Organisation bei neuen Herausforderungen wird deutlich verbessert. In der Folge kann die Kundenzufriedenheit nachhaltig gesteigert werden. Hierbei spielt vor allem das eingeschränkte Reporting und die noch unzureichende Messung des Nutzens eine Rolle: Nur ca. 40 Prozent der Befragten messen aktuell den quantitativen Nutzen ihres Prozessmanagements Bei Unternehmen, die systematisch messen, zeigt sich hingegen ein klarer Nutzen von mehr als 10 Prozent, etwa durch beschleunigte Prozessdurchlaufzeiten (bestätigt von 53 Prozent der Befragten) und reduzierte Fehlerquoten (bestätigt von 47 Prozent der Befragten) BPM gewinnt branchenübergreifend an Bedeutung, 60 Prozent gehen von einer Zunahme der Bedeutung aus. Wie die Studie zeigt, zählt die Steigerung der Kundenzufriedenheit bereits heute branchenübergreifend zu den Top-5-Zielen des Prozessmanagements. Kein anderes Ziel wird jedoch seltener zufriedenstellend erreicht. Nur 14 Prozent der Befragten, die sich eine verbesserte Kundenzufriedenheit zum Ziel gesetzt haben, erreichen dies auch. Mögliche Gründe: Gerade in Bereichen mit direktem Kundenkontakt (Marketing & Sales sowie Services & After Sales) wird Prozessmanagement heute noch vergleichsweise wenig umgesetzt. Auch die Übertragung von relevanten Messergebnissen in die jeweiligen Prozesse findet nur eingeschränkt statt. Hier macht die Studie deutlich: Um die Kundenzufriedenheit zu steigern, muss das Prozessmanagement in Bereichen mit direktem Kundenkontakt gestärkt und mehr kunden-spezifische Messgrößen müssen eingesetzt werden. Bedeutung von Prozessmanagement wird weiter steigen Die Voraussetzungen, um dies voranzutreiben, sind laut Studie vorhanden: So ist Business Process Management für fast drei Viertel der Studienteilnehmer gegenwärtig ein wichtiges oder sehr wichtiges Thema. Im Branchenvergleich schätzt die Versicherungswirtschaft die Wichtigkeit von BPM aktuell am höchsten ein. Knapp 60 Prozent der Befragten gehen darüber hinaus davon aus, dass die Bedeutung des Themas in den nächsten Jahren weiter Nur 24 Prozent berichten Kennzahlen, lediglich 13 Prozent verknüpfen die jeweiligen Kennzahlen untereinander Eine sinnvolle Weiterverarbeitung der Kennzahlen wird in den meisten Fällen also nicht konsequent durchgesetzt. BPM entwickelt sich verstärkt zum Top Management-Thema Erst durch einen ganzheitlichen BPM-Ansatz sowie eine nachhaltige Umsetzung und Erfolgsmessung können jedoch messbare Ergebnisse erzielt werden. Neben Fachexperten ist hierbei vor allem das Top-Management gefragt. Dies bestätigen auch die Studienteilnehmer: Ob Anfänger oder so genannte BPM-Champions alle betrachten die Unterstützung der Führungsriege als wichtigsten Erfolgsfaktor für ein systematisches Prozessmanagement. Die Verknüpfung von Unternehmensstrategie und Prozessmanagement ist dabei unerlässlich. CPOs sorgen für die notwendige Koordination zwischen operativer und Management-Ebene. Nur wenn das Management die unternehmensinternen Prozesse und Abläufe, deren Wirkungen und Verbesserungspotenziale kennt, können Organisationen ihre Geschäfts-modelle kontinuierlich optimieren und somit ihre Zukunftsfähigkeit erhalten. Im Zentrum der Prozesssteuerung muss dabei stets der Kunde stehen. Im Zeitalter der Digitalisierung, Top-Management-Unterstützung ist der wichtigste Erfolgsfaktor bei der Umsetzung von systematischem Prozessmanagement 1 Status Quo Prozessmanagement 2011: BPM&O Seite 4 8 Seite 5 8

4 Autoren das mit rasch wechselnden Anforderungen und Kundenerwartungen einhergeht, wird dies zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Sie möchten mehr erfahren? Die ausführlichen Studienergebnisse sowie weitere Informa-tionen über die Entwicklung, Abstimmung und Umsetzung von Business Process Management finden Sie auf unserer Website. Gemeinsames Beratungsportfolio von BPM&O und BearingPoint Über BPM&O Die 2009 gegründete Managementberatung BPM&O GmbH mit Sitz in Köln ist auf die Entwicklung prozessorientierter Organisationen spezialisiert. Ziel ist es, Unternehmen beim Aufbau einer zukunftsweisenden prozessorientierten Unternehmensführung zu unterstützen. Daneben bietet das Unternehmen in ihrer BPM&O Akademie Trainings und Seminare in den Bereichen Prozessmanagement, Prozessoptimierung, Organisationsentwicklung, Change Management und prozessorientierte Unternehmensführung an. Unter dem Motto 360 BPM entwickelt ein 17-köpfiges Team, rund um die geschäftsführenden Gesellschafter Uwe Feddern, Thilo Knuppertz und Sven Schnägelberger, maßgeschneiderte Lösungen für ein schneller und effektiver steuerbares System aus Prozessen, Organisation, Menschen und IT. Strategie Entwicklung der Unternehmensstrategie Umsetzung der Unternehmensstrategie über die Prozesse Entwicklung der Prozessmanagementstrategie Weitere Informationen finden Sie unter Organisation und Führung Prozesse IT Gestaltung der prozessorientierten Orgsanisation - BPM Governance - Rollen und Gremien - Methodenframework - Kultur anpassen, etc Prozessanalyse und Optimierung Aufbau und Einführung von Prozessmodellen Analyse des operativen Prozessreifegrads BPM-Toolauswahl und Einführung IT-Konsolidierung Entwicklung und Umsetzung IT-Strategie Enterprise Architecture Management Prozessorientierte Organisationsentwicklung & Change Management eden Reifegradanalyse Prozessmanagement Coaching de Führungsteams Personalberatung / Karriereberatung eden Reifegradanalyse Prozessumgebung Aufbau und Etablierung des Prozesscontrollings IT Service Management Business & IT Alignment Kennzahlen-Monotoring & Cockpits Stammdatenmanagement Über BearingPoint BearingPoint Berater haben immer im Blick, dass sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen permanent verändern und die daraus entstehenden komplexen Systeme flexible, fokussierte und individuelle Lösungswege erfordern. Unsere Kunden, ob aus Industrie und Handel, der Finanz- und Versicherungswirtschaft oder aus der öffentlichen Verwaltung, profitieren von messbaren Ergebnissen, wenn sie mit uns zusammenarbeiten. Wir kombinieren branchenspezifische Management- und Fachkompetenz mit neuen technischen Möglichkeiten und eigenen Produkt-Entwicklungen, um unsere Lösungen an die individuellen Fragestellungen unserer Kunden anzupassen. Dieser partnerschaftliche, ergebnisorientierte Ansatz bildet das Herz unserer Unternehmenskultur und hat zu nachhaltigen Beziehungen mit vielen der weltweit führenden Unternehmen und Organisationen geführt. Unser globales Beratungs-Netzwerk mit Mitarbeitern unterstützt Kunden in über 70 Ländern und engagiert sich gemeinsam mit ihnen für einen messbaren und langfristigen Geschäftserfolg. Weitere Informationen finden Sie unter Kontakt Sven Schnägelberger Geschäftsführer Matthias Höhne Partner 2015 BPM&O GmbH, Köln Alle Rechte vorbehalten. Der Inhalt dieses Dokuments unterliegt dem Urheberrecht. Veränderungen, Kürzungen, Erweiterungen und Ergänzungen, jede Veröffentlichung, Übersetzung oder gewerbliche Nutzung zu Schulungszwecken durch Dritte bedarf der vorherigen Einwilligung durch BPM&O GmbH, Köln. Jede Vervielfältigung ist zum persönlichen Gebrauch gestattet und nur unter der Bedingung, dass dieser Urheberrechtsvermerk beim Vervielfältigen auf dem Dokument selbst erhalten bleibt. Seite 6 8 Seite 7 8

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