Engpassorientiertes Wertschöpfungssystem Zusammenfassung

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1 Engpassorientiertes Wertschöpfungssystem Zusammenfassung auf Basis der Theory of Constraints und Critical Chain Projektmanagement für die irma Tel: +49 (0) messbar - menschlich - sinnvoll

2 Inhalt 1 Management Summary Critical Chain Kernaussagen 2 Negatives Multitasking durch Projektstaffelungen verhindern 3 Lösungsansätze und Messgrößen des Critical Chain Ansatzes 4 Umsetzung und Referenzen olie 1

3 Management Summary Die Theory of Constraints und Critical Chain Projektmanagement ist eine Methodik mit der Aufträge gegenüber klassischem Projektsteuerungsmethoden um ca. 30% schneller abgewickelt werden können. Bei nahezu 100% Termintreue. Sie unterscheidet sich hauptsächlich von klassischem Steuerungssystemen durch den Umgang mit den Reservezeiten für Unsicherheiten und die bedingungslose okussierung der gesamten Organisation auf die momentan aktive Ressource in der kritischen Kette. Die für Unsicherheiten notwendige Reservezeit, wird dabei aus den Einzelaufgaben herausgelöst und als Gesamtprojektpuffer am Ende des Projektplanes konsolidiert. Er dient zur Absicherung des Endtermins (Änderung, Ressourcenausfall, Murphy). Der Projektpuffer ist um ca. 50% kürzer als die Summe der Reservezeiten aus den Einzelaufgaben. Dies resultiert aus dem Wegfall inoffizieller Absicherungszeiten, wie negatives Multitasking, Angst vor Strafe wegen Terminüberschreitung und internen Abhängigkeiten von unzuverlässigen Kollegen. Der Projektpuffer steht allen Mitarbeitern auf der kritischen Kette zur Verfügung und darf niemals vom Management gekürzt werden. Das Projekt gilt als gut geplant, wenn der Projektpuffer am Ende des Projektes weitgehend verbraucht wird. In der Projektplanung werden Meilensteine dort gesetzt wo projektrelevante Risiken (auch Stolpersteine genannt) überwunden sind und ersetzen die übliche okussierung auf Termin, Kapazitätsverbrauch oder Verantwortungsübergang. Der okus und die Kommunikation im CCPM-Projekt liegt auf der Zielerreichung. Wie lange dauert die Aufgabe noch, fragt der Projektleiter / Taskmanager regelmäßig, um die Aufgaben bei Bedarf früher und reibungslos (Staffelläuferprinzip) übergeben zu können. Die Steuerung und Messung des Projektes erfolgt über den ortschritt auf der kritischen Kette (Überwindung von Stolpersteinen) und dem Projektpufferverbrauch. Alle Projektmitarbeiter haben eine gemeinsame Kennzahl: Termineinhaltung.

4 Critical Chain Projektmanagement und engpassorientierte Planungssysteme werden in vielen Industrien bereits erfolgreich angewendet. Critical Chain Projektmanagement führt zu kürzeren Entwicklungszeiten. Die Engpassorientierung in der Auftragsabwicklung und Produktion reduziert die Durchlaufzeit um bis zu 30% je nach Ausgangssituation. Schnelligkeit und Geschwindigkeit sind entscheidende Wettbewerbsvorteile die in der Akquisition von Neuprojekten & Aufträgen nützlich sind. Zielsetzung z.b.: Zwei Projekte mehr pro Jahr mit der gleichen Mannschaft.

5 Inhalt 1 Management Summary Critical Chain Kernaussagen 2 Negatives Multitasking durch Projektstaffelungen verhindern 4 Lösungsansätze und Messgrößen des Critical Chain Ansatzes 5 Umsetzung und Referenzen olie 4

6 Negatives Multitasking Beispiel mit drei Projektaufträgen Aufgabe für Auftrag A Ursprünglicher Arbeitsplan Aufgabe für Auftrag B Aufgabe für Auftrag C Auftrag A fertig Auftrag B fertig Realität durch Multitasking Auftrag C fertig A B C A B C A B C Auftrag A fertig Auftrag B fertig Auftrag C fertig A Leerlauf A Leerlauf A Rückmeldezeit steigt gering Durchlaufzeit erheblich höher Durch Termindruck erzwungenes Springen zwischen den Aufträgen verlängert Durchlaufzeiten ( Mein Kunde steht mir auf den üssen, wir müssen zumindest sagen, dass wir gestartet haben ) zeiten zwischen Aufgaben erhöhen den Arbeitsaufwand (oft in Stunden-Reporting nicht sichtbar) Multitasking führt dazu, dass am Ende alle Aufträge später als geplant fertig werden Managementaufgabe im CCPM ist, ein durchgängiges Arbeiten sicherzustellen und Störungen fernzuhalten okus auf den momentan aktiven Teil in der kritischen Kette führt zu konzentriertem Abarbeiten Nachgelagerter Arbeitsschritt ist durch CCPM Reporting stets informiert, wann er starten kann

7 Staffeln am Engpass nutzt die am meisten belastete Ressource (DRUM) optimal und richtet die anderen Ressourcen daran aus Projekt 1 A B C D B G H A C I B J J G J E Projekt 1 Projekt 1 A B C D B G H A C I B J J G J E A B C D A B C D B G H E B G H E Projekt 2 A C I B J Projekt 2 Projekt 2 A C I B J J G J G J J Projekt 3 A B C D B G H E A C I B J J G J Planerische Dreifachbelastung für Projekt 3 Staffeln am Engpass Projekt 3 A B C D B G H E A C I B J J G J Gestaffelte Projekte und optimale Auslastung für Gesamtheit der Projekte und benötigten Ressourcen werden betrachtet Engpassressource (DRUM) wird identifiziert und optimal, d.h. ohne Leerzeiten beplant Andere Ressourcen werden an ihrer Zuarbeit zur Engpassressource ausgerichtet Ein Puffer vor dem Engpass (BUER) sichert eine kontinuierliche Auslastung dieser wertvollsten Ressource ab Neue Aufgaben werden nur dann ins Gesamtsystem gelassen, wenn sie am Engpass verarbeitet werden können Nicht-Engpassressourcen dürfen auch mal Leerlauf haben, um Arbeitsstau in der Kette zu vermeiden Ein Hauptgrund für negatives Multitasking des Engpasses wird dadurch eliminiert

8 Inhalt 1 Management Summary Critical Chain Kernaussagen 2 Negatives Multitasking durch Projektstaffelungen verhindern 3 Lösungsansätze & Messgrößen des Critical Chain Ansatzes 4 Umsetzung und Referenzen olie 7

9 Critical Chain Projektmanagement Ursprüngliches Projektmanagement Jeder Projektplan enthält Reservezeiten. Im CCPM werden diese am Ende des Projektplans gebündelt und um inoffizielle Zugabezeiten gekürzt Jeder Arbeitsschritt beruht auf einer qualifizierten Schätzung des Aufwands Jede Schätzung enthält Reservezeiten für offensichtlich erklärbare Unwägbarkeiten wie Verzögerte Zulieferung von außen Unerwartete interne Probleme Sicherheitspuffer zur Termineinhaltung Jede Schätzung enthält aber auch inoffizielle Zugabezeiten für Störungen durch Multitasking Verzögerte Zuarbeit von Kollegen Absicherung der eigenen Karriere (urcht vor Strafe bei Terminverzug) Schätzungen werden nicht zu verbindlichen Zwischenterminen gemacht Unterteilung in optimale Bearbeitungszeit und Pufferzeiten für Unvorhergesehenes Bündelung der Reservezeiten als Projektpuffer Inoffizielle Zugabezeiten können gekürzt werden, da CCPM die Ursachen eliminiert: reistellung der aktiven Engpass- Mitarbeiter von Multitasking Absicherung der Zuarbeit durch Puffer okus auf Terminerreichung des Gesamtprojekts statt der Einzelaufgabe Staffelung der Aufgaben am Engpass, um planerische Mehrfachbelastung einer Ressource zu vermeiden

10 Lösungsansatz in der Auftrags und Produktionssteuerung Identifiziere den permanenten Engpass Entscheide wie dieser optimal ausgenutzt werden kann Ordne alles andere dieser Entscheidung unter Wenn der Engpass immer noch der Engpass ist, dann erweitere ihn Achte darauf, ob sich der permanente Engpass verlagert und starte dann von vorne Animation bei Stichwort: Critical Supply Chain

11 Mitarbeiter die auf der der kritischen Kette arbeiten werden zu 100% von anderen Aufgaben entlastet. Der Mitarbeiter erhält höchste Priorität und Unterstützung von der gesamten Organisation Schätzungen bleiben Schätzungen. Mitarbeiter haben keinen Grund sich abzusichern, sie werden nicht an der Termineinhaltung gemessen sondern am Ergebnis. Projektpläne enthalten keine Sicherheiten mehr in den Einzelaufgaben Critical Chain Lösungsansätze Einführung einer projektübergreifenden Kommunikation auf der kritischen Kette, die sicherstellt, dass bei Übergabe sofort angefangen wird und Verfrühungen unmittelbar weitergegeben werden können. Überwachung der kritischen Kette durch kontinuierliches Controlling. Ein Aufgabenmanager stellt bei größeren Projekten die Transparenz und Unterstützung sicher. Jeder Mitarbeiter darf im Projekt vom Projektpuffer verzehren, der am Ende für Probleme im Projekt zur Verfügung steht.. Auf der kritischen Kette wird zu 100% mit Höchstgeschwindigkeit gearbeitet.

12 % Pufferverbrauch % Pufferverbrauch Managementreport / Messgrößen: Der Projektstatus wird gemessen an der Relation zwischen dem ortschritt auf der kritischen Kette und dem Verbrauch des Projekt-Puffers. Dadurch ist in Multiprojektumgebungen eindeutig ersichtlich welche Projekte Unterstützung benötigen. Visualisierung Einzelprojekt Projekt in Gefahr Visualisierung Multiprojekte Projekt in Gefahr Möglichkeit früher zu liefern Möglichkeit früher zu liefern ortschritt auf der kritischen Kette ortschritt auf der kritischen Kette

13 Inhalt 1 Management Summary Critical Chain Kernaussagen 2 Negatives Multitasking durch Projektstaffelungen verhindern 3 Lösungsansätze & Messgrößen des Critical Chain Ansatzes 4 Umsetzung und Referenzen olie 12

14 Ausgesuchte Referenzen Inhalte Ergebnis IT Projekte Unternehmen entwickelt und erstellt Webportale im Kundenauftrag u.a. für internationale inanzdienstleister. Jeder Auftrag ist ein Projekt. Schaufler Tooling GmbH &/ Co. KG Werkzeug- und ormenbau Aluminium Druckguss bis 50t, Joint Venture mit Bühler AG Uzwil (Automotive, Stand 2009) CCPM EWS, CCPM Hohe Termintreue, Einheitliche Projektsprache DLZ Verkürzung, Termintreue größer 85% Verkürzung der Projektlaufzeiten um 25%. reigesetzte Kapazität gewinnwirksam für mehr Aufträge und höheren Eigenfertigungsanteil genutzt. Pharmaceutical Product Development (Mittelstand) CCPM Durchsatzsteigerung 90%, Verbesserung der Zuverlässigkeit von 20% auf 80%. Pharmaceutical Product Development (Konzern) CCPM Mit gleichen Ressourcen wurden 12 statt 5 Projekte pro Quartal fertiggestellt. Zuverlässigkeit von 55% auf 90% gesteigert. Anlagenbau für Transport, Unternehmen entwickelt und produziert in Kundenauftrag Stromumrichter hauptsächlich für die Bahnindustrie (weltweit). Jeder Kundenauftrag ist zunächst ein Entwicklungsprojekt, gefolgt von einer (Klein-)Serien-ertigung. EWS, CCPM Verkürzung der durchschnittlichen Projektlaufzeiten von über Monaten auf 5 bis 6 Monate; fast alle Projekte in time; verlorene Kunden zurückgewonnen Legende: CCPM: Critical Chain Projektmanagement EWS: Engpassorientiertes Wertschöpfungssystem

15 Mitarbeiter erleben die Paradigmenwechsel spielerisch Mitarbeiter optimieren Ihre Arbeitsweise, nachdem sie das Prinzip der engpassorientierten Wertschöpfung verstanden haben.

16 Buchempfehlungen: Critical Chain Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement Holger Lörz, Uwe Techt, Haufe Verlag 2007 Das Ziel Eliyahu Goldratt, Campus Verlag 2002 Tel: +49 (0)