Digital Direct-to-Consumer: Sind Marken und Hersteller reif für den Online-Handel?

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1 Digital Direct-to-Consumer: Sind Marken und Hersteller reif für den Online-Handel? Strategische Handlungsoptionen, Chancen und Herausforderungen im E-Commerce

2 Digitaler Direktvertrieb liegt im Trend. Immer mehr Hersteller treten mit ihren Endkunden in unmittelbaren Kontakt und verändern dadurch die klassische Distributionskette nachhaltig. Die Hersteller reagieren mit Direktvertriebsmodellen einerseits auf den gestiegenen Bedarf an Customer Insights, weil die Wertschöpfung heute zunehmend von Erfahrungen aus dem Kundendialog abhängig ist. Andererseits stellt zweifelsohne die Chance auf zusätzliche Umsätze und höhere Anteile an der Marge eine gewichtige Motivation dar. Im Folgenden geben wir einen kurzen Überblick über die Optionen, Herausforderungen und Voraussetzungen für Marken und Hersteller, die einen Einstieg in den digitalen Direktvertrieb erwägen oder ihren bestehenden Direktvertrieb strategisch optimiert aufstellen wollen. Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 1/10

3 Distributionsstrategie im Zeitalter digitaler Transformation Für Hersteller von Konsumgütern haben sich drei wesentliche Distributionsmodelle für den Vertrieb ihrer Produkte etabliert. Sie lassen sich zusammenfassend wie folgt darstellen: Mehrstufiger Vertrieb: Vertrieb ausschließlich über Händler Exklusiver Direktvertrieb: Vertrieb ausschließlich durch den Hersteller, keine alternative Distribution Mischform: Vertrieb sowohl direkt durch den Hersteller als auch über Händler Abbildung 1: Klassische Distributionsmodelle Auch die fortschreitende Digitalisierung der Welt verändert diese grundsätzlichen Vertriebsmodelle nicht. Aber sie beeinflusst die Auswahl und die konkrete Ausgestaltung dieser Modelle erheblich. Ermöglicht durch Suchmaschinen und Marktplätze verschieben Kunden ihren Fokus zunehmend weg von einem vertriebskanalzentrierten zu einem produktzentrierten Kaufprozess: Innerhalb von Sekunden wird das gewünschte Produkt gesucht, der Preis verglichen und dann erst der Händler ausgewählt, der dem Kunden seine ideale Mischung aus Verfügbarkeit, Vertrauen und Zahlungsoption bietet. Abbildung 2: Veränderter Kaufprozess durch Digitalisierung 1 Darüber hinaus erwarten die Kunden heutzutage schlicht, dass ihre Lieblingsprodukte auch direkt beim Hersteller erhältlich sind. Was früher nur mit erheblichen Investitionen in Ladenflächen (möglichst in 1A Lage ), 1 Quelle: Angelehnt an Boersma 2010 Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 2/10

4 Mitarbeiter, Lager und Verwaltung zudem nur begrenzt skalierfähig war, ist durch den Onlinehandel einfacher geworden. Innerhalb von wenigen Monaten kann ein Onlineshop für alle relevanten Zielmärkte gelauncht werden. Auch für Fulfillment und Payment finden sich schnell Partner mit entsprechender Erfahrung, sodass ein Hersteller den Kundenerwartungen vergleichsweise leicht und schnell flächendeckend gerecht werden kann. Mit einer lokalen Filialeröffnung treten die Hersteller in Konkurrenz zu den anderen lokalen Händlern, die bisher ihre Produkte verkauft haben. Mögliche Probleme hierbei sind kalkulierbar und durch Kommunikation oder Sortimentsanpassungen auf beiden Seiten lösbar. Doch wie sieht es bei einem Onlineshop des Herstellers aus? Darf ich als Hersteller nur zum UVP verkaufen oder lediglich auf andere Händler verweisen, um die Handelspartner nicht zu verärgern? Oder verärgere ich damit nur meine Kunden, wenn ich gar kein Anbieter oder nur der teuerste bin? Wiegen die Erwartung an eine höhere Gewinnspanne, durch Wegfall der Einzelhandelsmarge, und die möglichen Customer Insights diese Nachteile auf? Oder muss ich als Hersteller nicht deshalb schon tätig werden, weil der etablierte Handel ohnehin keine Zukunft hat? 2 Letztendlich muss eine Distributionsstrategie dabei helfen, die folgende Kernfrage zu beantworten: Welche Produkte, angereichert um welche Services möchte ich zu welchem Preis in welchen Kanälen anbieten? Herausforderungen für Hersteller Die Herausforderungen für digitalen Handel sind aus Sicht eines klassischen Herstellers vielfältig: Neben den Frontend-Themen wie Shop-Gestaltung, Shop-Management und Online Marketing müssen auch im Backend kundengerechte Prozesse von einer effizienten B2C-Logistik inklusive Retourenmanagement über Zahlungs-, Risiko- und Debitorenmanagement bis hin zur leistungsstarken Kundenservice- und CRM-Infrastruktur abgebildet werden. Um genau diese Fragen der konkreten Ausgestaltung (die Frage nach dem Wie? ) kreisen die Diskussionen in typischen Projekten des digitalen Handels interessanterweise auch auf Top-Management- Level. Diese Fragen sind zwar ohne Zweifel wichtig, jedoch müssen sie zum richtigen Zeitpunkt gestellt und beantwortet werden. Viel wichtiger als das Wie? (Operating Model) ist zunächst das Was? (Value Proposition und Business Model) und vor allem das Warum? (Ziele) für den Einstieg in oder den Ausbau des digitalen Handels durch einen Markenhersteller. 3 Die Auseinandersetzung mit diesen strategischen Fragen ist absolut essentiell, bevor man in die (Un-)Tiefen des Operating Models abtaucht und im Detail überlegt, welche Prozesse besser inhouse oder über Outsourcing abgebildet werden sollten. Übrigens, unsere Dialoge mit Kunden und anderen Marktteilnehmern zeigen: Eine beträchtliche Anzahl zuständiger Manager von bereits implementierten Modellen für den digitalen Handel bei Markenherstellern können die Fragen nach dem Was? und Warum? auch heute nicht oder nur teilweise beantworten. Strategischer Erfolgsfaktor 1: Management Education Die Diskussion, welche individuellen Potenziale und Mehrwerte für ein Unternehmen durch Vertikalisierung und im Besonderen durch digitalen Handel erschlossen werden können, muss im Kreise des C-Level Managements geführt werden. Unsere Projekterfahrungen zeigen, dass dieser Personenkreis bei einem klassischen Herstellerunternehmen mit derartigen Fragestellungen jedoch mehrheitlich schlicht überfordert ist. Schließlich 2 Siehe hierzu Von der Zukunft des Handels und dem Handel der Zukunft unter dmc-cc.de/publikationen 3 Siehe hierzu Strategie im digitalen Handel Dynamische Routenplanung statt Porters Wegweiser unter dmc-cc.de/publikationen Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 3/10

5 gehörte digitaler Handel bis dato in der Regel nicht zum Kerngeschäft. Für einen erfolgreichen Strategieprozess im Umfeld vom digitalen Handel muss daher in der Regel zunächst einmal Management Education geleistet werden, um die Voraussetzungen für qualifizierte Diskussionen strategischer Fragen zu schaffen. 4 Die Erkenntnis aus diesen Diskusionen kann übrigens dazu führen, dass man in der aktuellen Situation (noch) gar keinen digitalen Vertriebskanal in Form eines eigenen Onlineshops benötigt. Die relevanten online-affinen Zielgruppen können auch über clever konstruierte, indirekte digitale Vertriebsmodelle (z.b. Kooperationspartner-Modell mit Lead-Prämien) erreicht werden. Strategischer Erfolgsfaktor 2: Klare Zielsetzung Die auf Hyperwachstum getrimmten Börsenstorys bekannter Onlinehändler wie Zalando mögen vielleicht zu anderen Schlüssen verleiten, aber: Erfolg oder Misserfolg von digitalem Handel entscheidet sich an der Bottom Line dies gilt am Ende auch für Zalando und für jedes andere Unternehmen. Die wichtigste Frage für einen Markenhersteller lautet also, wie kann digitaler Handel letztendlich zum Unternehmensergebnis beitragen direkt oder indirekt, kurzfristig oder mittelfristig bis langfristig? Digitaler Direktvertrieb kann diese Zielsetzung auf die folgenden drei grundsätzlichen Arten bedienen: 1. Unterstützung vorhandener Geschäftsfelder: z.b. Lead Generierung für vorhandene Vertriebskanäle (digital oder stationär, direkt oder indirekt) 2. Aufbau eines separaten Vertriebskanals: z.b. klassischer Herstellershop mit Standardsortiment 3. Neuartige Geschäftsfelder: z.b. innovative Aboservice-Modelle oder Personalisierungskonzepte Mit der Neuartigkeit des Geschäftsmodells steigt die Notwendigkeit, Teile der Wertschöpfung anzupassen oder gar komplett neu aufzusetzen. Daraus folgt: Die Komplexität und damit in der Folge auch die Investitionen und Projektrisiken für den Hersteller steigen. Strategischer Erfolgsfaktor 3: Explizite Positionierung mit klarer Value Proposition Die unternehmenszentrierte Sicht auf die strategische Relevanz eines eigenen digitalen Vertriebskanals ist unbedingt um eine trennscharfe Positionierung aus der Kundenperspektive zu validieren: Welchen konkreten Mehrwert (Customer Value Proposition) bietet der eigene digitale Vertriebskanal gegenüber anderen digitalen und nicht-digitalen Vertriebskanälen? Ansatzpunkte für eine scharfe Positionierung des eigenen digitalen Direktvertriebskanals lassen sich häufig zunächst in den folgenden drei Angebotsdimensionen vermuten: Das Drehen an der Preisschraube kommt für einen Hersteller aber in der Regel nicht in Frage. Andernfalls werden die eigenen unverbindlichen Preisangaben für die indirekten Vertriebspartner ad absurdum geführt und gefährliche Preisspiralen nach unten in Gang gesetzt. Einen möglichen Ausweg bieten allenfalls geschlos- 4 Bspw. mit geeigneten Workshop-Formaten wie dem Kaufrausch, einem C-Level-Brettspiel von dmc.cc für das Verstehen und Erkennen von Customer Journeys im Handel. Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 4/10

6 sene Angebote (z.b. in Form von Shoppingclubs). Fazit: Kaum bis nicht geeignet zur Positionierung des eigenen digitalen Direktvertriebskanals. Eine bessere Stellschraube für eine Positionierung stellt das angebotene Sortiment dar. Hier steht eine ganze Bandbreite an Gestaltungsmöglichkeiten zur Verfügung: Von exklusiven Teilsortimenten (z.b. Special Editions, Personalisierung) über die zeitliche Taktung von Angeboten (z.b. Early Bird) bis hin zu Longtail-Ansätzen (z.b. Back Catalog) lassen sich Differenzierungsmerkmale, auch künstlicher Art, für einen herstellereigenen digitalen Direktvertriebskanal erreichen. 5 Fazit: Bedingt geeignet. Eine Positionierung ist durchaus möglich, jedoch lässt sich eine scharfe Positionierung durch die Sortimentsausgestaltung nur schwer erreichen. Auch über Services lassen sich entsprechende Kundenmehrwerte und Differenzierungsmerkmale schaffen. Dazu zählen sowohl exklusiver Content oder Beratungsservices in der Pre-Sales-Phase als auch exklusive Zusatzangebote und Services in der After-Sales-Phase (z.b. erweiterte Garantie, Premium-Support, Upgrades). Fazit: Ein geeigneter Ansatzpunkt für eine scharfe Positionierung. Neben den drei Ansatzpunkten Preis, Sortiment und Service spielen die jeweiligen Kanalspezifika eine entscheidende Rolle. Zu den kanalspezifischen Attributen gehören je nach Branche unterschiedliche Aspekte. Dies können z.b. Fulfillment-Exzellenz, Reichweite oder Produktinszenierung und Emotionalisierung sein. Der Hersteller kann sich mit seinen USPs besonders in einzelnen digitalen Vertriebskanälen erfolgreich von den Wettbewerbern und den eigenen Marktbegleitern differenzieren. Fazit: Das Erkennen der relevanten Kanalspezifika und das Erfüllen der damit zusammenhängenden Kundenbedürfnisse sind der Erfolgsfaktor für eine scharfe Positionierung. Ziel der Positionierung ist es, nicht nur die wesentlichen Hygienefaktoren aus Kundensicht zu erfüllen und durch zusätzliche relevante Leistungs- und Begeisterungsfaktoren eine Differenzierung von anderen Vertriebskanälen herzustellen. Eine scharfe Positionierung impliziert, auch nicht relevante Dinge bewusst wegzulassen. Unabhängig von der gewählten Positionierung gilt jedoch: Online muss spitz sein! Wenn das Profil klar ist, dann kommt auch der Onlineverkauf in Gang. 6 5 z.b.: Volvos exklusives online Angebot des neuen SUVs XC90 wurde im September 2014 innerhalb von 2 Tagen ausverkauft (1927 Exemplare). 6 Quelle: Jochen Krisch im Rahmen der Veranstaltung Dialog Digital Handeln 2014/1 Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 5/10

7 Abbildung 3: dmc.cc beispielhafte Positionierung einzelner digitaler Vertriebskanäle Veränderung der Distributionsmodelle durch Digitalisierung Konflikte mit den bestehenden Handelspartnern kennen Hersteller nicht erst seit der Digitalisierung. Solange es den Handel als eigene Wertschöpfungsfunktion gibt, ist es schon immer zu Ziel-, Kommunikations-, Rollenund Machtkonflikten zwischen Herstellern und Händlern gekommen. 7 Durch die Digitalisierung werden diese Konflikte aber um mehrere neue Aspekte erweitert. Dies betrifft zum Beispiel die Reichweite, das Marketing sowie die Werbekostenzuschüsse (WKZ). Weil der digitale Vertriebskanal eines Herstellers keine lokal beschränkte Reichweite hat zumindest theoretisch wird er von allen bestehenden Handelspartnern im ersten Schritt als neuer Wettbewerber wahrgenommen. Hersteller und Händler treten durch die Digitalisierung jedoch nicht nur im Vertrieb sondern bereits im Marketing in Wettbewerb zueinander. In der nicht-digitalen Welt waren die Marketing-Maßnahmen eindeutig getrennt und auf den Vertriebskanal bezogen. Durch die Digitalisierung ist die vorherige klare Trennung aufgehoben, da sich der Kaufentscheidungsprozess der Kunden verändert hat (siehe Abbildung 2). Denn Kunden suchen heute ein Produkt und entscheiden sich erst dann für einen Vertriebskanal. Hersteller und Händler treten im digitalen Marketing also in Konkurrenz um ein und dasselbe (produktbezogene) Keyword. 8 Verschärft wird die Situation dadurch, dass der Handel digitales Marketing in einer zuvor nicht existenten Sichtbarkeit betreibt. Wenn ich als Hersteller nun D2C betreibe, möchte ich mehr kontrollieren, mehr Macht haben und über einen höheren Steuerungsmechanismus auch im Online-Advertising verfügen. 9 Hier sieht der Händler seine bestehende Machtposition in Gefahr, da der Hersteller nicht nur selbst im direkten Kundenkontakt tritt sondern auch um eine bessere Suchmaschinenplatzierung ringt. Die Digitalisierung zeigt auch Auswirkungen auf die etablierten WKZ-Vereinbarungen zwischen Händlern und Herstellern. Die Hersteller sind zukünftig nicht mehr nur am Absatz der Produkte interessiert, sondern haben auch ein Interesse daran, die damit verbundenen Informationen über das Kaufverhalten zu erhalten. Daher möchten die Hersteller den Besuch im herstellereigenen Shop intensivieren. Die Einflüsse der Digitalisierung bedrohen somit nicht nur die etablierte Machtposition der Händler, sondern steigern zudem die Machtbedürfnisse seitens der Hersteller. Zum Umgang mit diesem neuen Rollenverhältnis haben die Hersteller die Wahl zwischen zwei Optionen: Forcierung der Machtposition oder partnerschaftliche Deeskalation. 7 Quelle: Schögel/Tomczak Quelle: Prof. Schögel im Rahmen der Veranstaltung Dialog Digital Handeln 2014/1 9 Quelle: Prof. Schögel im Rahmen der Veranstaltung Dialog Digital Handeln 2014/1 Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 6/10

8 Forcierung der Machtposition gegenüber dem Handel oder partnerschaftliche Deeskalation? Möchten die Hersteller ihre neu gewonnene Machtposition verstärken, dann ist die Aufnahme exklusiver Produkte eine Option. Denn wenn diese Produkte für die Kunden im hohen Maße attraktiv sind, dann kann der Hersteller das Interesse der Kunden am herstellereigenen Shop deutlich steigern und Kunden an ihren Shop binden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Händler die bestehenden Partnerschaften nur aufrecht erhalten werden, wenn auch zukünftig die erzielten Vorteile der Händler größer sind als ihr zu leistender Beitrag. 10 Ist der Hersteller auch zukünftig stark auf die Reichweite der Handelspartner angewiesen, ist eine Lösung empfehlenswert, bei dem sich der digitale Vertriebskanal des Herstellers und die Vertriebskanäle der Händler gegenseitig unterstützen. Die Vertriebskanäle der Hersteller und Händler agieren dabei nicht in direktem Wettbewerb, sondern sind über verbindende Dienstleistungen und Services verknüpft (Multichannel Distribution). Die Verknüpfung kann sowohl digitale Kanäle der Händler als auch das stationäre Geschäft umfassen. Dadurch kann ein Mehrwert sowohl die für Händler (Lead) als auch für Hersteller (indirekter Umsatz) geschaffen werden. Als Beispiel kann sich der Hersteller im digitalen Direktvertrieb rein auf die Generierung von Customer Insights fokussieren. Im herstellereigenen Shop wird dabei nur ein begrenztes aber dafür hinreichendes Sortiment angeboten. Die Preissetzung erfolgt ausschließlich zum UVP. Die Konkurrenzsituation mit den Handelspartnern ist somit klar begrenzt. Verbindende Elemente wie eine Verlinkung zum Onlineshop des Händlers für weiterführende Sortimente oder ein Filialfinder werden dabei unterstützend eingesetzt. Hier bieten sich zukünftig Chancen für Affiliate-Modelle, die attraktiv sind für Hersteller und für Händler. Zur Festigung dieser Partnerschaft können die Rechte und Pflichten beider im Rahmen einer Distribution Policy festgelegt werden. Die Rolle der einzelnen Vertriebskanäle der Händler und des Herstellers müssen darin klar definiert sein. Trotz eingeschränkter rechtlicher Durchsetzbarkeit einiger Vorgaben hilft eine Policy, die oft auch auf Incentivierungsmodellen basiert. 10 Quelle: Angelehnt an Meffert 1986 Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 7/10

9 Win-win durch neue Geschäftsfelder und Lead-Generierung Möchten Hersteller die Konkurrenzsituation mit den bestehenden Handelspartnern gänzlich umgehen, besteht als weitere Option die Erschließung neuer Geschäftsfelder durch den eigenen, digitalen Direktvertrieb. Der Hersteller leitet dabei aus den gewonnen Customer Insights innovative Geschäftsmodelle zur Erreichung neuer Zielgruppen ab. Der digitale Direktvertriebskanal agiert somit außerhalb des Wettbewerbs mit den Handelspartnern. Diese können wiederum über kanalverknüpfende Elemente in den Vertriebsprozess mit einbezogen werden. Es entsteht somit eine Win-win-Situation für Hersteller und Händler. Abbildung 4: Unterstützung des bestehenden Geschäftsmodells vs. neue Geschäftsmodelle 11 Self-Assessment: Sind Sie fit für den digitalen Direktvertrieb? Wie zuvor beschrieben sind die Veränderungen durch die Digitalisierung tiefgreifend. In vielen Fällen muss das Top-Management in den Unternehmen für die neuen Herausforderungen noch sensibilisiert werden. Die strukturierte Bearbeitung der Herausforderungen und deren Überführung in Entscheidungsvorlagen stellt zukünftig eine wichtige Aufgabe für Vertriebsverantwortliche bei Herstellern dar. Füllen Sie als ersten Fitness- Check das nachfolgende Template aus. Bei Fragen können Sie gerne auf uns zukommen. 11 Quelle: Schögel/Birkhofer/Tomczak 1999 Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 8/10

10 Ziele Welche unternehmerischen Ziele verfolgen Sie mit Ihrem Direktvertriebskanal? Direktvertriebsmodell Beschreiben Sie Ihr Direktvertriebsmodell. Wer übernimmt welche Aufgaben? Welches Sortiment wird verkauft? Welche Preisstrategie wird verfolgt? Value Proposition Welchen Nutzen verspricht Ihr Direktvertriebskanal Ihren Kunden? Was erwarten Ihre Kunden? Wie grenzt sich Ihr Direktvertriebskanal von anderen ab? Herausforderungen Welche Herausforderungen bestehen derzeit? Lösungen Welche Lösungen werden dafür derzeit gefunden? Welche Fragen sind offengeblieben? Hersteller Self-Assessment aus Dialog Digital Handeln 2014/1, zu finden unter Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 9/10

11 dmc.cc unterstützt Sie bei der Strategieentwicklung Die dmc commerce consultants unterstützen Hersteller (u.a. Hugo Boss, Daimler, Victorinox) in unterschiedlichen Situationen und Märkten bei der Entwicklung Ihrer individuellen digitalen Vertriebsstrategie mit einer sympathischen Mischung aus Fachwissen und Methodenkompetenz. Dabei haben wir für jeden Schritt von der Sortimentsauswahl über das Channelmanagement bis zur Definition des umfassenden Zielsystems eine entsprechende Vorgehensweise entwickelt, um die Risiken durch Konflikte mit den bestehenden Handelspartnern zu minimieren und Ihren direkten Vertriebskanal zu einem echten Partner für den Handel zu entwickeln. Gerne lernen wir Sie und Ihr Unternehmen in einem initialen Workshop kennen und generieren gemeinsam erste Ergebnisse. Sprechen Sie uns an! Dialog Digital Handeln: Die Veranstaltung Der Dialog Digital Handeln ist eine Veranstaltungsreihe der dmc.cc und beschäftigt sich mit aktuellen und zukünftigen Themen rund um den digitalen Handel. Nachdem im letzten Dialog Digital Handeln unter dem Titel Von der Zukunft des Handels und dem Handel der Zukunft ausführlich Zukunftsperspektiven aus der Sicht von stationären Händlern und Online-Händlern diskutiert wurden 12, standen diesmal die Chancen und Herausforderungen im digitalen Handel aus der Sicht von Herstellern und Marken im Vordergrund. Das Thema wurde in einer spannenden Mischung aus Theorie und Praxis diskutiert. Als Teilnehmer waren diesmal Prof. Dr. Marcus Schögel, Jochen Krisch sowie mehrere Verantwortliche für Distribution und digitalen Vertrieb bekannter Hersteller und Markenunternehmen geladen. Prof. Dr. Marcus Schögel ist Direktor des Instituts für Marketing an der Universität St. Gallen (IfM-HSG). Seine Forschungsgebiete sind Strategisches Marketing, Distributionsmanagement (Multichannel Marketing, innovative Vertriebsformen wie z.b. E-Commerce), Kooperationen im Marketing sowie Management von Marketing-Innovationen. Er ist unter anderem Autor des Standardwerkes Distributionsmanagement: Das Management der Absatzkanäle Jochen Krisch ist Branchenexperte für neuen E-Commerce. Er ist u. a. Veranstalter der Exceed und der K5 Konferenz und Herausgeber des Branchenblogs Exciting Commerce. Der Diplom-Informatiker war zunächst Anwendungsentwickler bei der ProSieben-Gruppe und seit 1995 beim Shoppingsender HSE24, wo er zuletzt die Fachbereiche Planung und Analyse geleitet hat. Seit 2001 ist Krisch als unabhängiger Analyst und Berater tätig. Er lehrt als Gastdozent und hat für das Zukunftsinstitut das Trenddossier "Social Commerce - Verkaufen im Community-Zeitalter" verfasst. Zuletzt ist von ihm "E-Commerce für Fortgeschrittene - 50 Denkanstöße für den Online-Handel von morgen" erschienen. Als Advisor, Coach und Business Angel unterstützt Jochen Krisch ambitionierte E-Commerce Startups. 12 Siehe Von der Zukunft des Handels und dem Handel der Zukunft, Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 10/10

12 Florian Heinze ist senior consultant bei den dmc commerce consultants. Zu seinen Fachgebieten zählen die optimale Verknüpfung von stationärem und digitalem Handel (MCR) sowie das intelligente Pricing im digitalen Handel. Bei seiner Beratung kann Herr Heinze auf fundierte berufliche Erfahrungen im Bereich des Handels (Karstadt Warenhaus AG) und der Unternehmensberatung zurückgreifen. Carsten Klenner verantwortet als senior consultant bei den dmc commerce consultants strategische Fragen des digitalen Handels für Handelsunternehmen, Markenhersteller und Start-Ups. Sein Fokus liegt dabei insbesondere auf der Wirksamkeit und Quantifizierung von Geschäftsmodellen sowie der Transformation dieser Geschäftsmodelle in funktionierende operative Prozess- und Umsetzungsmodelle. Er beschäftigt sich seit über 15 Jahren mit der Enabling-Funktion des Internets für Prozess- und Geschäftsmodell-Innovationen. Vor seiner Tätigkeit bei den dmc commerce consultants absolvierte er Stationen in der klassischen Unternehmensberatung, in der Forschung und bei Anwender- und Technologieunternehmen. Bartosz Przybylek entwickelt als management consultant bei den dmc commerce consultants zusammen mit Herstellern und Händlern strategische Vorgehensmodelle zur Identifikation und Bewältigung von Herausforderungen im digitalen Handel. Er studierte Philosophie und setzte vor seiner Tätigkeit bei den dmc commerce consultants als Unternehmer innovative Handels- und Marketingkonzepte mit Fokus auf Cross-Channel um. Die dmc commerce consultants GmbH ist eine unabhängige Unternehmensberatung, die, auf Basis von Umsetzungserfahrung seit 1995 aus der dmc-gruppe, lösungsorientiert und mit einer sympathischen Mischung aus Fachwissen, Methodenkompetenz und Pragmatismus Herstellern und Händlern den strategischen Einstieg oder die Neuausrichtung ihrer E-Commerce-Aktivitäten effizient und mit relevanten Entscheidungsvorlagen und Ergebnissen ermöglicht. Sie helfen so Unternehmen bei der Definition und der Neuausrichtung von Geschäftsmodellen für den digitalen Handel. Sebastian Wohlrapp hat Wirtschaftsingenieurwesen und Business Administration studiert und ist Managing Partner der dmc.cc. Er führt das Business Development sowie die Consulting Operations der ausschließlich auf digitalen Handel fokussierten Strategieberatung. Weitere Publikationen von und mit dmc.cc finden Sie unter dmc-cc.de/publikationen/ Kontakt dmc commerce consultants GmbH Rommelstraße 1 D Stuttgart Tel.: / Fax: /

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