Fragebogen zur organisationalen Innovationskultur FOI. Muster-Reader

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1 Fragebogen zur organisationalen Innovationskultur FOI Muster-Reader

2 Überblick Innovation in Organisation Aufbau des Fragebogens Ergebnisse zur Organisationskultur Ergebnisse zur Führungskultur Ergebnisse zur Prozesskultur Ergebnisse zum Erfolg Empfehlungen Literaturhinweise FOI Muster-Reader 2

3 Innovation in Organisationen

4 Innovationsfähigkeit bedeutet Zukunftssicherung Alles bleibt anders: Technologie- und Prozessinnovationen ermöglichen Organisationen, immer bessere Produkte herzustellen, neuartigere Dienstleistungen anzubieten und eine effizientere Wertschöpfung zu ermöglichen. Zugleich erwarten Kunden in stetig kürzeren Abständen eine Erneuerung des Angebots. Innovativ zu sein bedeutet mehr als je zuvor, das Überleben der Organisation zu sichern 1. Zugleich trägt jede Art von Innovation das Stigma seiner prinzipiellen Unvorhersehbarkeit in sich. Auf dem Weg zu etwas Neuem weiß man von Natur aus nicht, wo man am Ende landet, da es die betreffenden Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse noch nicht im Unternehmen gab. Dieser grundlegende Umstand macht das Planen und Überwachen von Innovationsvorhaben zu einem Unterfangen mit vielen Unwägbarkeiten. Ein gut funktionierendes Innovationsmanagement wird somit zum strategischen Wettbewerbsvorteil. 1 Rubera, G. & Kirca, A. H. (2012). Firm Innovativeness and Ist Performance Outcomes: A Meta-Analytic Review and Theoretical Integration. Journal of Marketing, 76, FOI Muster-Reader 4

5 Innovationsmanagement ist Bedingungsmanagement Innovationsprozesse stellen ein hochkomplexes Phänomen dar. Dem können klassische Managementmethoden der Planung, Prozesssteuerung und Erfolgskontrolle häufig nicht gerecht werden. Erfolgreiches Innovationsmanagement ist in erster Linie gutes Bedingungsmanagement. Neues entsteht nur da, wo Freiraum fürs Andersdenken, Ausprobieren und Experimentieren besteht. Wenn es eine Organisation schafft, eine Kultur zu etablieren, in der Ideen erwünscht, Projekte gefördert, Fehler als Lernmöglichkeiten erkannt und Erfolge gefeiert werden, fühlt sich jeder Einzelne eingeladen, eigene Ideen zu äußern, umzusetzen und zum Erfolg zu führen. Den Rahmen hierfür bildet die Organisationskultur. Sie sollte in Übereinstimmung zur Führungskultur stehen. Wenn geteilte Normen und Werte innovationsunterstützend wirken, spiegelt sich dies in der Projektkultur wider und ist in verschiedenen Erfolgsindikatoren sichtbar. Die vier Facetten sind im Folgenden näher beschrieben FOI Muster-Reader 5

6 Aufbau des Fragebogens

7 Organisationskultur Stabilität Intern Extern Flexibilität Ausgangspunk der Organisationskultur ist das Spannungsfeld zwischen Flexibilität und Stabilität: Zum Einen müssen Organisationen sich an verändernde Rahmenbedingungen anpassen können. Zugleich braucht es Mechanismen der Einbindung, um das kreative Potential der gesamten Belegschaft nutzbar zu machen. Zum Anderen benötigen Mitarbeiter eine klare Richtung, um zu wissen, welchem höheren Zweck eine Innovation dienen soll. Die Zuversicht, etwas Neues erfolgreich in bestehende Routinen integrieren zu können, schöpft eine Organisation aus dem Vertrauen innerhalb ihrer Mitglieder 2. 2 Scholl, W. (2014). Innovationskultur, Innovationsprozesse und Innovationserfolge. In: W. Scholl, F. Schmelzer, S. Kunert, S. Bedenk, J. Hüttner, J. Pullen & S. Tirre. Mut zu Innovationen Impulse aus Forschung, Beratung und Ausbildung. Berlin: Springer, S FOI Muster-Reader 7

8 Führungskultur Stabilität Intern Extern Flexibilität In die Organisationskultur bettet sich die Führungskultur ein. Hier findet sich das selbe Spannungsfeld zwischen Flexibilität und Stabilität: Führungskräfte stehen vor der Aufgabe, sowohl aufgabenorientiert zu agieren als auch mitarbeiterorientiert. Zugleich sind sie aufgefordert, Anpassungsleistungen zu fördern und zugleich für ausreichend Stabilität zu sorgen. Erfolgreiche Führung zeichnet die Fähigkeit aus, situationsadäquat den Fokus auf eine der vier Handlungsarten legen zu können 3. Das dafür nötige Repertoire steht im Mittelpunkt der Analyse. 3 Hooijberg, R. (1996). A Multidirectional Approach Toward Leadership: An Extension of the Concept of Behavioral Complexity. Human Relations, 49 (7), S FOI Muster-Reader 8

9 Projektkultur Welchen Weg durchläuft eine Idee von ihrer ersten Äußerung bis zur vollständigen Umsetzung? Die hier ablaufenden Prozesse sind von Organisation zu Organisation höchst verschieden und lassen sich nachweislich nicht standardisieren. Jedoch lassen sich wiederkehrende Aspekte der Projektgestaltung analysieren. Hierzu zählen die genutzten Quellen für Ideen, personale und zeitliche Charakteristika der Prozessgestaltung sowie Fragen der Nachbereitung 4. 4 Kunert, S. (2014). Innovationsprojektgestaltung. In: W. Scholl, F. Schmelzer, S. Kunert, S. Bedenk, J. Hüttner, J. Pullen & S. Tirre. Mut zu Innovationen Impulse aus Forschung, Beratung und Ausbildung. Berlin: Springer, S FOI Muster-Reader 9

10 Aufbau des Fragebogens Eine innovationsfördernde Organisationskultur, eine darin eingebettete Führungskultur sowie eine optimal gestaltete Projektkultur spiegeln sich in einem aktiveren Innovationsgeschehen als auch im Erfolg der Projekte wie auch der Organisation wider 4. Dieser wird als persönliche Einschätzung erfragt. Darin trägt sich die subjektive Wahrnehmung der Mitarbeiter ab, unabhängig von objektiven Kennzahlen. Somit fließen bisherige Anstrengungen wie auch verborgene Potentiale mit in die Bewertung ein. 4 Scholl, W. & Rauterberg, H. (2014). Making the difference: Benchmarks der Innovation in deutschen KMU. In: W. Scholl, F. Schmelzer, S. Kunert, S. Bedenk, J. Hüttner, J. Pullen & S. Tirre. Mut zu Innovationen Impulse aus Forschung, Beratung und Ausbildung. Berlin: Springer, S FOI Muster-Reader 10

11 Gesamter Aufbau des Fragebogens Stabilität Extern Intern Flexibilität FOI Muster-Reader 11

12 Ergebnisse der Befragung

13 Stichprobe Anzahl der befragten Personen Fragebogen begonnen: 24 Fragebogen beendet: 22 0 Betriebszugehörigkeit Anzahl der Vergleichspersonen Organisationskultur: 730 Führungskultur: 55 Projektkultur: 520 Erfolg: 730 Personalverantwortung Jahre 6-10 Jahre Jahre Jahre Jahre >25 Jahre 21 ja nein FOI Muster-Reader 13

14 Ergebnissdarstellung Die nachfolgenden Ergebnisse basieren auf den Mittelwerten aller verfügbaren Antworten Ihrer Organisation (blauer Balken). Als Vergleichsmaßstab sind zudem die Mittelwerte aller anderen Organisationen aufgeführt (grauer Balken), die das Instrument in zurückliegenden Befragungen nutzten. Ergänzend ist die Streuung der Werte mit angegeben (schwarze Linie). Sie symbolisiert den Antwortbereich, in dem sich 2/3 aller Befragten verorten. Dies entspricht statistisch einer Standardabweichung. 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 Skala Datensatz Benchmark FOI Muster-Reader 14

15 Organisationskultur Stabilität Extern Intern Flexibilität

16 Ergebnisse für die Organisationskultur Facette Richtung Stabilität Extern 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 Ziele Strategie Datensatz Benchmark FOI Muster-Reader 16

17 Ergebnisse für die Organisationskultur Facette Anpassung Extern 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 Kundenorientierung Veränderungsbereitschaft Datensatz Benchmark Flexibilität FOI Muster-Reader 17

18 Ergebnisse für die Organisationskultur Facette Einbindung 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 Befähigung Autonomie Datensatz Benchmark Intern Flexibilität FOI Muster-Reader 18

19 Ergebnisse für die Organisationskultur Facette Vertrauen Stabilität 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 Vertrauen in Kollegen Vertrauen in Führung Vertrauen in Organisation Intern Datensatz Benchmark FOI Muster-Reader 19

20 Führungskultur Stabilität Extern Intern Flexibilität

21 Ergebnisse für die Führungskultur 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 Aufgabenorientierter Führungsstil Anpassungsorientierter Führungsstil Mitarbeiterorientierter Führungsstil Stabilitätsorientierter Führungsstil Datensatz Benchmark FOI Muster-Reader 21

22 Ergebnisse für die Übereinstimmung von Organisations- & Führungskultur Richtung 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 Vertrauen 0,5 0,0 Anpassung Einbindung Kultur Führung FOI Muster-Reader 22

23 Projektkultur

24 Ergebnisse für die Projektkultur Facette Art der letzten Innovationen Produktinnovation 2 Dienstleistungsinnovation Reorganisation 3 3 IT- bzw. DV-Änderung Neue Produktionstechnik Neues Personalsystem Umfassendes Managementsystem 3 4 Soziale Innovation FOI Muster-Reader 24

25 Ergebnisse für die Projektkultur Facette Motivation Motivation 01. Zehntel Motivation 02. Zehntel Motivation 03. Zehntel Motivation 04. Zehntel Motivation 05. Zehntel Motivation 06. Zehntel Motivation 07. Zehntel Motivation 08. Zehntel Motivation 09. Zehntel Motivation 10. Zehntel FOI Muster-Reader 25

26 Ergebnisse für die Projektkultur Facette Zeit 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 Dauer (Monate) Verzögerungen (Monate) Datensatz Benchmark FOI Muster-Reader 26

27 Ergebnisse für die Projektkultur Facette Personen Ideengeber beteiligt Geschäftsführung involviert Projektteam vorhanden Ja Nein Ja Nein Ja Nein FOI Muster-Reader 27

28 Ergebnisse für die Projektkultur Facette Wissensmanagement Evaluation durchgeführt 2 Ablauf formalisiert Ja Nein Ja Nein FOI Muster-Reader 28

29 Ergebnisse für die Projektkultur Facette Quelle der letzten Innovationen 1 Mitarbeiter 4 2 Mitglied der Geschäftsleitung Kunde 2 Unternehmensberatung Zulieferer FOI Muster-Reader 29

30 Erfolg

31 Ergebnisse für den Projekterfolg -3,00-2,00-1,00 0,00 1,00 2,00 3,00 Erfolg der Innovation insgesamt...die Einhaltung der Zeitvorgaben...die Einhaltung des Budgetrahmens...die gesammelten Erfahrungen...die vorherigen Erwartungen...die gefundene Problemlösung Datensatz Benchmarks FOI Muster-Reader 31

32 Ergebnisse für den Organisationserfolg -3,00-2,00-1,00 0,00 1,00 2,00 3,00 Erfolg der Innovation insgesamt...die Einhaltung der Zeitvorgaben...die Einhaltung des Budgetrahmens...die gesammelten Erfahrungen...die vorherigen Erwartungen...die gefundene Problemlösung Datensatz Benchmarks FOI Muster-Reader 32

33 Empfehlungen

34 Survey Feedback Wer Informationen preisgibt, hat auch ein Recht darauf, welche zu erhalten. Die Möglichkeiten reichen von einer einfachen mit dieser Präsentation im Anhang bis hin zu moderierten Workshops, in denen die Ergebnisse kommentiert und diskutiert werden. Empfehlenswert ist in jedem Falle eine interaktive Form der Datenrückspiegelung. So können sowohl Missverständnisse beseitigt als auch Anregungen eingesammelt werden. Keine Erhebung geht spurlos an einer Belegschaft vorbei! Wir möchten dazu raten, den einmal erzeugten Schwung zu nutzen und jetzt Veränderungen anzustoßen. Als erste Schritte empfehlen sich, die Ergebnisse gemeinsam zu reflektieren (bspw. in einer Gruppe mit 2 Führungskräften und 2 Mitarbeitervertretern. Im Anschluss kann ein Projektteam gegründet werden, welches sich mit der Thematik tiefer befasst, weitere Anregungen von außen einsammelt und Maßnahmen erarbeitet, um die aufgedeckten Potenziale zu heben FOI Muster-Reader 34

35 Innovationspromotor Der Innovationspromotor verknüpft das Konzept des Prozesspromotors mit dem Ideenmanagement. Durch die zentrale Stellung im sozialen Netzwerk einer Organisation dient eine solche Person als Bindeglied zwischen dem Projekt und verschieden Interessensgruppen bzw. weiteren Promotoren, um Hindernisse abzubauen, Unterstützung zu organisieren sowie den Projekterfolg zu verankern. Diese Person unterstützt Projekte, indem sie Kontakte herstellt, Kommunikation fördert, den Innovationsprozess ausreichend formalisiert und einen adäquaten Umgang mit Konflikten fördert 2. 2 Kunert, S., Rudinger, G., Tirre, S. & Bedenk, S. (2012). Innovationspromotoren - Möglichkeiten und Grenzen einer individualisierten Förderung von Innovationsprozessen. Ideenmanagement, 38 (4), S Abbildung aus Hauschildt & Chakrabarti (1999), S FOI Muster-Reader 35

36 Literaturhinweise Der Sammelband Mut zu Innovationen fasst die Ergebnisse eines mehrjährigen Forschungsprojektes zum Thema Innovationsförderung in KMUs zusammen. Darin enthalten sind die ermittelten Erkenntnisse zu den Themenfeldern Innovationskultur, Projektgestaltung, Organisationsberatung und Ideenmanagement. ISBN Die Toolbox Schrittmacher für Innovationen stellt 27 erprobte Ansätze vor, um das Innovationspotential eines Unternehmens besser zur Entfaltung zu bringen. Jede Methode wird detailliert beschrieben und versetzt den Leser in die Lage, unmittelbar selbst zur Anwendung überzugehen. ISBN FOI Muster-Reader 36

37 Impressum Dr. Sebastian Kunert Diplom-Psychologe Trainer, Dozent Organisationsberater artop Institut an der Humboldt-Universität zu Berlin Christburger Str Berlin Tel.: Fax: Mobil: kunert@artop.de FOI Muster-Reader 37