CFO-Studie: Der CFO als Strategic Performance Manager

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1 CFO-Studie: Der CFO als Strategic Performance Manager Datum: Präsentation: 07. März 2013 Mag. Thomas Gabriel Managing Partner Dr. Raoul Ruthner Senior Manager & Practice Unit Lead Strategic Performance Management

2 Inhalte 1 Übersicht & zentrale Ergebnisse der Studie 2 Einbindung des CFO in die Strategiearbeit 3 Entwicklungsstand des Strategic Performance Managements 4 Zusammenfassung & Handlungsempfehlungen Übersicht & zentrale Ergebnisse der Studie Seite 2

3 Einleitung Wohin entwickelt sich die Rolle des CFO? Veränderte Rahmenbedingungen führen zu einem neuen Rollenbild However, rapid globalization [ ], the impact of information technologies, changing business and organizational structures, the growing importance of strategic alliances, and a new focus on value creation has challenged this traditional role of the CFO. (Sharma/Jones 2010) CFO als Erbsenzähler gehört endgültig der Vergangenheit an The traditional image of a CFO is one of glorified "bean counter", whose primary responsibility is to prepare the books and report back to higher level management on the overall financial risk and performance of the enterprise. (Sharma/Jones 2010) Rolle des CFO wird um strategische Komponenten erweitert The importance of the CFO in performing a more integrated and proactive strategic and value creation role [ ]. (Sharma/Jones 2010) The CFO needs to be a key player in the process of formulating strategy but, even more importantly, a trusted advisor in the process of executing strategy. (IBM 2010) Quellen: Sharma, S.; Jones, S. (2010): CFO of the Future - Strategic Contributor or Value Adder? In: Journal of Applied Management Accounting Research, Vol. 8, No. 1, S IBM (2010): The new value integrator Insights from the global chief financial officer study. Somer, NY, USA. Übersicht & zentrale Ergebnisse der Studie Seite 3

4 Motivation zur Studie Aktuelle Entwicklungen im Unternehmensumfeld nehmen Einfluss auf das CFO- Rollenbild Finanzkrise & hohe Unsicherheit hinsichtlich wirtschaftlicher Entwicklung Die Herausforderungen an den CFO bzw. die Finanz- & Controllingfunktion werden heterogener Neben Datenintegration, Compliance & Finanzierung gewinnt die Einbindung des CFO in die Strategiearbeit an Bedeutung Position des CFO in Krisenzeiten tendenziell gestärkt Bereits im Jahr 2002 prognostizierte die International Federation of Accountants (IFAC) die Rolle des CFO als [ ] the real strategist behind the board s plans, at least by the end of the current decade Der CFO etabliert sich zunehmend als Challenger & Sparringpartner des Managements in der Strategiearbeit Übersicht & zentrale Ergebnisse der Studie Seite 4

5 Eckdaten & Fragestellungen der Studie Die Studie wurde unter CFOs der Top-500-Unternehmen in Österreich durchgeführt Zentrale Fragestellungen der Studie Eckdaten der Studie Zentrale Herausforderungen aus Sicht österreichischer CFOs? Entwicklungsstand der Finanz- & Controllingfunktion in österreichischen Unternehmen? 2-stufige Vorgehensweise Persönliche Interviews mit CFOs aus österreichischen Top-Unternehmen Breit angelegte quantitative Untersuchung Welche CFO-Rollenbilder dominieren die Praxis? Online-Befragung unter den Top-500- Unternehmen in Österreich (Trend-500) Wie sieht die Einbindung CFOs in die Strategiearbeit aus? Rücklaufquote 21,8% Welchem Instrumentarium bedienen sich CFOs in der Strategiearbeit und wo besteht Handlungsbedarf in der Weiterentwicklung? Branchenverteilung Industrie 54% Handel 35% Dienstleistungen 11% Übersicht & zentrale Ergebnisse der Studie Seite 5

6 Herausforderungen aus Sicht des CFO Zentrale Herausforderungen werden in den Bereichen Risikomanagement, Treasury/ Finanzierung & strategischem Controlling gesehen Risikomanagement 49% Treasury/Finanzierung 44% Strateg. Controlling 38% Forecasting 24% Planung/Budgetierung 22% Interne Revision Einkauf/Beschaffung 6% Bilanzierung 5% Finanzbuchhaltung 3% IKS 24% Steuern 22% IT/BI 19% Personal 13% Reporting 13% Funktionales Controlling 11% Projekt-/Inv.Controlling 9% Konsolidierung 8% Investor Relations 8% 7% Top-3-Herausforderungen aus Sicht der CFOs Risikomanagement als Funktion etabliert, Verschränkung mit anderen Steuerungssystemen aber nicht zufriedenstellend Optimierung des Finanzierungsmixes wird wesentliches Handlungsfeld im Bereich Treasury/Finanzierung Strategisches Controlling wird immer wichtiger, zeigt aber hohen Weiterentwicklungsbedarf bei Instrumenten Quelle: Ruthner, R./Feichter, A.: Der CFO als Strategic Performance Manager. In: CFOaktuell Sonderheft, 7. Jahrgang, März Übersicht & zentrale Ergebnisse der Studie Seite 6

7 Dimensionen des CFO-Rollenbilds Das Rollenbild des CFO lässt sich anhand von drei Dimensionen beschreiben & in konkrete Ausprägungen übersetzen Finanzielle Exzellenz Integrierte Steuerung Service & Sparring CFO stellt effiziente Strukturen, Prozesse & Systeme sicher Adäquate & ordnungsgemäße Finanz- & Controlling-Organisation sowie Prozesslandschaft Informationsintegration & Schaffung von Datenstandards Automatisierung von Informationssystemen Formulierung & Umsetzung einer funktionalen Finanzund Controllingstrategie CFO sorgt für integriertes Steuerungssystem Finanzielle/nichtfinanzielle Steuerungsgrößen (KPIs) Herunterbrechen auf alle relevanten Steuerungsebenen Breite Anwendung (Entscheidungsunterstützung, Reporting & Anreizsetzung) Steuerung der Ergebnisvolatilität CFO agiert als Service- und Sparringpartner des Managements ( Business Partner ) Unterstützung Management bei Wahrnehmung der Geschäfts- und Profitverantwortung Entsprechende Ausgestaltung der Organisationsstruktur ( Nähe zum Geschäft ) Etablierung geeigneter Kommunikationsplattformen & -instrumente Übersicht & zentrale Ergebnisse der Studie Seite 7

8 Abgrenzung der CFO-Rollenbilder Die Rolle des Strategic Performance Managers ist ein Zielbild für die Positionierung im Unternehmen Rollenbild Fokusbereich(e) Voraussetzungen Finance Manager Exzellenz bei Strukturen, Prozessen & Systemen im Finanz- & Controllingbereich Service & Sparring Finanzielle Exzellenz Integrierte Steuerung Performance Manager Integriertes Steuerungssystem auf strategischer & operativer Ebene Service & Sparring Finanzielle Exzellenz Integrierte Steuerung Finanzielle Exzellenz Business Partner Akzeptierter Service- & Sparringpartner für das Management Service & Sparring Finanzielle Exzellenz Integrierte Steuerung Finanzielle Exzellenz Strategic Performance Manager Steuerung der Strategieumsetzung durch ein integriertes Steuerungssystem Service & Sparring Finanzielle Exzellenz Integrierte Steuerung Finanzielle Exzellenz Integrierte Steuerung Service & Sparring Quelle: Ruthner, R./Feichter, A.: Der CFO als Strategic Performance Manager. In: CFOaktuell Sonderheft, 7. Jahrgang, März Übersicht & zentrale Ergebnisse der Studie Seite 8

9 Rollenbilder österreichischer CFOs In österreichischen Unternehmen dominiert bereits das Rollenbild des Strategic Performance Managers Finance Manager (1%) Performance Manager (13%) Business Partner (33%) Finanzielle Exzellenz Finanzielle Exzellenz Finanzielle Exzellenz Service & Sparring Integrierte Steuerung Service & Sparring Integrierte Steuerung Service & Sparring Integrierte Steuerung Strategic Performance Manager (41%) Stuck-in-the-middle (11%) Finanzielle Exzellenz Hohe Ausprägung in den Bereichen finanzielle Exzellenz, integrierte Steuerung sowie Service & Sparring Finanzielle Exzellenz Service & Sparring Integrierte Steuerung Service & Sparring Integrierte Steuerung Quelle: Ruthner, R./Feichter, A.: Der CFO als Strategic Performance Manager. In: CFOaktuell Sonderheft, 7. Jahrgang, März Übersicht & zentrale Ergebnisse der Studie Seite 9

10 Inhalte 1 Übersicht & zentrale Ergebnisse der Studie 2 Einbindung des CFO in die Strategiearbeit 3 Entwicklungsstand des Strategic Performance Managements 4 Zusammenfassung & Handlungsempfehlungen Einbindung des CFO in die Strategiearbeit Seite 10

11 Einbindung in die Strategiearbeit (1/2) Der CFO bzw. der CFO-Bereich nimmt mittlerweile eine wichtige Rolle in der Strategiearbeit ein Datenbereitstellung 84% Datenbasis & Methoden Quantifizierung der Strategie 76% Entscheidung Analysen & Bewertungsmethoden 74% Prozessverantwortung Strategieentwicklung 22% Prozess & Rolle Challenger & Sparringpartner 90% Einbindung in Strategie (klar definierte Rolle) 70% Mitbestimmung bei Inhalten 54% Inhaltliche Gestaltung Gestaltung der Strategie aus eigener Kraft 54% Strategieumsetzung & Sicherstellung Zielerreichung 59% Umsetzung Quelle: Ruthner, R./Feichter, A.: Der CFO als Strategic Performance Manager. In: CFOaktuell Sonderheft, 7. Jahrgang, März Einbindung des CFO in die Strategiearbeit Seite 11

12 Einbindung in die Strategiearbeit (2/2) Bei strategischen Entscheidungen fehlen bei mehr als der Hälfte der Unternehmen klare Prozessvorgaben für die Einbindung des CFO-Bereichs Verpflichtende Einbindung CFO-Bereich 74% Strategische Entscheidungen Klare Prozessvorgaben verfügbar 46% Klares Rollenmodell Management vs. CFO-Bereich 64% Verpflichtende Einbindung CFO-Bereich 82% Operative Entscheidungen Klare Prozessvorgaben verfügbar 74% Klares Rollenmodell Management vs. CFO-Bereich 71% Quelle: Ruthner, R./Feichter, A.: Der CFO als Strategic Performance Manager. In: CFOaktuell Sonderheft, 7. Jahrgang, März Einbindung des CFO in die Strategiearbeit Seite 12

13 Spezifische Ausprägungen nach den Rollen Die identifizierten CFO-Rollen unterscheiden sich auch hinsichtlich der Einbindung in die Strategiearbeit Rollenbild Einbindung in die Strategiearbeit Finance Manager Entscheidungsunterstützung in der Strategiearbeit durch Bereitstellung von Daten & Methoden Service & Sparring Finanzielle Exzellenz Integrierte Steuerung Performance Manager Klare Prozessverantwortung in der strategischen Unternehmenssteuerung bei eingeschränkter inhaltlicher Einbindung/Verantwortung Service & Sparring Finanzielle Exzellenz Integrierte Steuerung Business Partner Etablierter Counterpart des Managements bei strategischen Entscheidungen Service & Sparring Finanzielle Exzellenz Integrierte Steuerung Strategic Performance Manager Gleichberechtigter Partner des CEO in der strategischen Unternehmenssteuerung Service & Sparring Finanzielle Exzellenz Integrierte Steuerung Quelle: Ruthner, R./Feichter, A.: Der CFO als Strategic Performance Manager. In: CFOaktuell Sonderheft, 7. Jahrgang, März Einbindung des CFO in die Strategiearbeit Seite 13

14 Inhalte 1 Übersicht & zentrale Ergebnisse der Studie 2 Einbindung des CFO in die Strategiearbeit 3 Entwicklungsstand des Strategic Performance Managements 4 Zusammenfassung & Handlungsempfehlungen Entwicklungsstand des Strategic Performance Managements Seite 14

15 Handlungsfelder Elemente des Strategic Performance Managements Die Realisierung eines Strategic Performance Managements beinhaltet zahlreiche eng verschränkte Handlungsfelder Ausformulierte Strategie & strategisches Finanzziel verfügbar Ableitung von Zielen & Zielniveaus in einem strategischen & finanziellen Zielsystem Formulierung und Priorisierung von Projekt-/ Programm-Portfolios zur Strategieumsetzung Aufbau einer strategiefokussierten Mittelfristplanung als Aufsatzpunkt für operative Budgets Implementierung eines adressatengerechten Reporting zur Strategieumsetzung Zielkongruente Anreizsetzung, durchgängige Managementprozesse & strategiekonforme Organisation Aufbau einer strategiebasierten Werttreiber- Logik für ein flexibles Planungs-/Simulationsmodell Steuerung der Ergebnisvolatilität (Risiken) Entwicklungsstand des Strategic Performance Managements Seite 15

16 Strategic Performance Management im Steuerungskreislauf Strategic Performance Management (SPM) ist ein zentraler Bestandteil im Steuerungskreislauf und verbindet die Strategie & operatives Management Q1 Q2 Q3 Q4 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Dynamische Simulationsmodelle [1] (Anwendung innerhalb des Steuerungskreislaufs für Ad hoc-analysen und zur Entscheidungsunterstützung im Top-Management) Strategische Planung & Review (Corporate/SBUs/Funktionsbereiche) Strategiekommunikation 1 Ableitung finanzielles Oberziel als Input für finanzielles & strategisches Zielsystems 2 Erste grobe Definition Projektlandschaft & Aktionsprogramme Baselining & Target Setting (Corporate/SBUs) Projekt-/Maßnahmen-Portfolioplanung Kernelemente des Strategic Performance Managements (SPM) 3 Integration Projekte in Mittelfristplanung & Budgetierung Mittelfristplanung Budget Forecasting Reporting Risikomanagement [1] (Steuerung von Risiken und Chancen über den gesamten Planungszyklus [d.h. strategische & operative Planung, Forecasting, ]) [1] Dynamische Simulationsmodelle und Risikomanagement sind unterstützende Elemente des Strategic Performance Managements (SPM) und in der Steuerungsarchitektur zu integrieren. Entwicklungsstand des Strategic Performance Managements Seite 16

17 Quantifizierung der Strategie im Zielsystem (1/2) Die Ableitung konkreter Ziele aus der Strategie ist Grundlage erfolgreicher Strategieumsetzung & ist bereits weit verbreitet Nicht-finanzielle Zielsetzungen 76% (bspw. Marktanteile, Wachstumserwartungen regionaler Märkte/Produktmärkte, ) Finanzielle & nicht-finanzielle Zielsetzungen 85% (bspw. RoCE, EBIT-Marge, Marktanteile,... im Sinne eines Zielsystems) Übersetzung in eine Mittelfristplanung (MIP) 79% Ø Zeitraum Strategiequantifizierung: 4 Jahre 80% der börsennotierten Unternehmen bewerten finanziellen Wertbeitrag 30% der Unternehmen integrieren mehrjährige Ziele in Anreizsysteme für Vorstand/Geschäftsführung Bewertung des finanziellen Wertbeitrags 57% (auf Grundlage wertorientierter Methoden wie dem DCF) Quelle: Ruthner, R./Feichter, A.: Der CFO als Strategic Performance Manager. In: CFOaktuell Sonderheft, 7. Jahrgang, März Entwicklungsstand des Strategic Performance Managements Seite 17

18 Quantifizierung der Strategie im Zielsystem (2/2) Bei der Ableitung von Zielniveaus dominieren Eigentümererwartungen & interne Quellen gegenüber externem Benchmarking Eigentümererwartungen 4,0 Externe Quellen haben geringere Relevanz bei Festlegung von Zielniveaus Baselining (Performanceabschätzung bottom-up) 3,5 80% geben an, Zielfestlegung in jährlichen Managementprozessen durchzuführen Vergangene Performance 3,2 Benchmarking (Jahresabschlussanalyse oder Standard-Datenbank) 2,8 Consensus 2,7 1 keine Relevanz, 5 hohe Relevanz Quelle: Ruthner, R./Feichter, A.: Der CFO als Strategic Performance Manager. In: CFOaktuell Sonderheft, 7. Jahrgang, März Entwicklungsstand des Strategic Performance Managements Seite 18

19 Projekt-/Programmportfolio-Management (1/2) Bei der Planung von Projekten/Programmen zur Strategieumsetzung besteht bereits ein hohes Entwicklungsniveau in der Praxis Ableitung top-down aus der Strategie 85% Klare inhaltliche Zielsetzungen 89% Klare terminliche Zielsetzungen 88% Klare Verantwortlichkeiten festgemacht 86% Anwendung von Methoden zum Projekt-/Programm- Management erfolgt nahezu flächendeckend Größere Unternehmen haben hohes Niveau erreicht Ein zentrales Project Management Office (PMO) nur bei rd. 25% der Unternehmen etabliert Finanzielle Ressourcen geplant 86% Humanressourcen geplant 80% Entwicklungsstand des Strategic Performance Managements Seite 19

20 Projekt-/Programmportfolio-Management (2/2) Hinsichtlich Priorisierung sowie konsequenter Steuerung bzw. Nachverfolgung von Projekten/Programmen bestehen noch erhebliche Defizite Finanzieller Wertbeitrag wird bewertet 67% Klare Priorisierungskriterien vorhanden 45% Projektspezifische Lenkungsausschüsse 69% Zentrales Steering-Commitee 49% Weniger als die Hälfte priorisiert Projekte/ Programme nach klaren Kriterien Steuerungsstrukturen sind in der Strategieumsetzung unzureichend Konsequente Nachbetrachtung von Projekten/ Programmen nicht durchgängig vorhanden Qualitative Nachbetrachtung 56% Quantitative Nachbetrachtung 59% Entwicklungsstand des Strategic Performance Managements Seite 20

21 Mittelfristplanung (MIP) Die Mittelfristplanung wird zur Verbindung von Strategie & operativen Budgets genutzt, die Ableitung langfristiger Zielvereinbarungen erfolgt aber noch nicht flächendeckend Extrapolation Ist-Zahlen + strat. Projekte 79% Basierend auf Werttreibern 49% Strategiefokussierte Planungsansätze (strategische Projekte & Werttreiber) nehmen an Bedeutung zu Ableitung top-down Zielsetzung(en) 29% Ø Planungszeitraum in der Mittelfristplanung (MIP): 3 Jahre Extrapolation Ist-Zahlen 21% Nutzung als Steuerungsinstrument 73% Nur knapp mehr als die Hälfte nutzt die MIP zur Ableitung von Zielvereinbarungen Basis für Zielvereinbarungen 58% Entwicklungsstand des Strategic Performance Managements Seite 21

22 Inhalte 1 Übersicht & zentrale Ergebnisse der Studie 2 Einbindung des CFO in die Strategiearbeit 3 Entwicklungsstand des Strategic Performance Managements 4 Zusammenfassung & Handlungsempfehlungen Zusammenfassung & Handlungsempfehlungen Seite 22

23 CFO-Studie Der CFO als Strategic Performance Manager CFOs österreichischer Unternehmen entwickeln sich zunehmend in Richtung Strategic Performance Manager Finanzielle Exzellenz ist hierfür eine wichtige Grundlage CFO etabliert sich zusehends als Challenger & Sparringpartner des Managements & wird zu einem immer wichtigeren Player in der Strategiearbeit Rollenbild des Strategic Performance Managers (41%) dominiert mittlerweile in österreichischen Unternehmen Finanzielle Exzellenz ist eine wichtige Voraussetzung für die Weiterentwicklung in den Dimensionen Integrierte Steuerung sowie Service & Sparring Im Strategic Performance Management zeigen sich weiterhin erhebliche Weiterentwicklungsbedarfe um eine konsequente Strategieumsetzung sicherzustellen Beiträge des CFOs bzw. des CFO-Bereichs zur erfolgreichen Unternehmensentwicklung sind beachtlich & werden zukünftig noch bedeutender Zusammenfassung & Handlungsempfehlungen Seite 23

24 Kontaktdaten Bei weiteren Fragen stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung Kontakt Seite 24

25 CFO-Studie: Der CFO als Strategic Performance Manager Back up Back up Seite 25

26 Herausforderung Strategieumsetzung Zahlreiche empirische Studien belegen, dass die konkrete Strategieumsetzung weiterhin die wesentliche Herausforderung in der Strategiearbeit darstellt Vision Eigentümerziele Strategie (Konzern, Geschäftsbereich, Funktionen,..) Die Verschränkung von Strategie und operativer Umsetzung ist nicht ausreichend gegeben! Mittelfristplanung Budget The percentage of companies that successfully implement strategy is between 10 and 30%. Raps (2004) Only 63% of enterprises manage to really utilise the potential of their strategy. Mankins/Steele (2005) Successfully executing strategy is a daunting task, if the frequently quoted failure rate of 70 per cent is to be believed. Franken/Edwards/Lambert (2009) A current study by The Economist says that 57% of enterprises have not successfully implemented their strategic initiatives in the past three years. Allio (2005) Employees at three out of every five companies rated their organization weak at execution that is, when asked if they agreed with the statement Important strategic and operational decisions are quickly translated into action, the majority answered no. Neilson/Martin/Powers (2008) Back up Seite 26

27 Elemente eines umsetzungsorientierten Strategic Performance Managements (SPM) Modernes Strategic Performance Management (SPM) integriert verschiedene Instrumente zu einem ganzheitlichen Steuerungssystem Vision, Strategie & strategisches Finanzziel Strategic Performance Management (SPM) Integriertes strategisches & finanzielles Zielsystem Projekt-/Programmportfolio- Management Strategiefokussierte Mittelfristplanung Budgetierung Organisation Back up Seite 27

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