White Paper. SAP Strategic Enterprise Management Strategien erfolgreich umsetzen: Die Balanced Scorecard. Balanced Scorecard.

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1 White Paper SAP Strategic Enterprise Management Strategien erfolgreich umsetzen: Die Balanced Scorecard Balanced Scorecard Strategien

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3 Inhaltsverzeichnis Ein neuer Ansatz in der strategischen Unternehmensführung 5 Die Schwierigkeiten bei der traditionellen Umsetzung von Strategien 5 Die Balanced Scorecard: Ein neuer Ansatz in der Strategieumsetzung 6 Strategische Schwerpunkte setzen: Die Balanced Scorecard 9 Die Balanced Scorecard macht Strategie (be)greifbar 10 Fallstudie: Die Balanced Scorecard bei Pioneer Petroleum 12 Der SAP-Ansatz zur Balanced Scorecard 15 Strategien in Taten umsetzen: Strategic Enterprise Management und SAP SEM 16 Strategische Ausrichtung des Unternehmens 18 Strategie als Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters 21 Strategiebewusstsein schaffen durch Kommunikation und Weiterbildung 21 Strategische Ausrichtung des Personalmanagements 22 Strategische Ausrichtung des Finanzmanagements 25 Strategische Wissensnetzwerke 27 Strategisches Feedback und Lernprozess 29 Das Management Cockpit 32 Die Unternehmensplanung 33 Prozess und Technologie 35 Informationssysteme zur Strategieumsetzung 35 SAP Strategic Enterprise Management 36 Making It Happen 40 Ein Klima des Wandels schaffen 40 Das Führungsteam 40 Vision und Strategie 42 Verantwortlichkeiten und Identifikation 42 Strategische Führung 43 Literaturhinweise 44 3

4 Das vorliegende Papier beschreibt die Balanced Scorecard-Lösung für SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM ). Sie wurde in Zusammenarbeit mit der Balanced Scorecard Collaborative Inc., die von Robert S. Kaplan und David P. Norton gegründet wurde, verfasst ( SAP befindet sich bei der Entwicklung der SAP SEM- Software in enger Kooperation mit der Balanced Scorecard Collaborative Inc., um sicherzustellen, dass die SAP SEM-Lösung auch in Zukunft dem aktuellen Stand der Wissenschaft entspricht. Autoren: David Norton, The Balanced Scorecard Collaborative Inc. und SAP SEM Produkt Management, SAP AG 4

5 Ein neuer Ansatz in der strategischen Unternehmensführung Die bei weitem wichtigste Qualifikation eines Unternehmens besteht in der Fähigkeit, Strategien erfolgreich umzusetzen. Mit der Größe und Komplexität eines Unternehmens steigt die Schwierigkeit, strategische Ziele zu kommunizieren und ein Managementsystem zu implementieren, das die Unternehmenspotenziale in Richtung der Marktanforderungen ausrichtet. Die Anforderungen an eine erfolgreiche Umsetzung von Strategien sind daher so hoch wie nie zuvor. Eine Umfrage unter Unternehmensberatungen, über die vor einiger Zeit im Fortune Magazine berichtet wurde, ergab, dass nur knapp 10% aller Unternehmensstrategien erfolgreich implementiert werden. Die Formulierung von Strategien bleibt aber sinnlos, wenn diese anschließend nicht in die Tat umgesetzt werden. Diese Erkenntnis ist einer der Gründe, warum die Bedeutung strategischer Planung in den vergangenen zwei Jahrzehnten immer weiter zurückgegangen ist 1. Was benötigt wird, ist nicht eine Zunahme der Planungsaktivitäten, sondern Hilfsmittel und Lösungen zur erfolgreichen Umsetzung von Strategien in konkrete Handlungsanweisungen. Nie war Strategie wichtiger als heute. Im Informationszeitalter, das sich durch globalen und wissensbasierten Wettbewerb auszeichnet, kommt heute keine Organisation umhin, die Grundannahmen, unter denen sie sich am Wettbewerb beteiligt, neu zu überdenken. Die zunehmende Vernetzung der Weltwirtschaft zwingt die Unternehmen zum Aufbau effektiver Feedback- und Informationssysteme, um die eigenen Geschäftsaktivitäten wirkungsvoll überwachen und das verfügbare Wissen ständig zu erneuern und zu erweitern. Unternehmen im vernetzten Zeitalter brauchen eine Vision. Diese Vision muss in Handlungen umgesetzt werden, die das Unternehmen zu einem ernstzunehmenden Mitbewerber im Informationszeitalter machen. Um im zunehmend schnelleren Wettbewerb bestehen zu können, müssen Unternehmen folglich mehr als die erwähnten 10% ihrer Vision in die Tat umsetzen. Kurz: Sie müssen strategische Unternehmensführung zu ihrer Kernkompetenz machen. Das vorliegende Papier beschreibt einen integrierten Ansatz der strategischen Unternehmensführung, die insbesondere komplexen Unternehmen die effektive Ausschöpfung ihres Potentials zum Erreichen ihrer strategischen Ziele ermöglicht. Die Verknüpfung des Managementkonzeptes der Balanced Scorecard zur Umsetzung von Strategien in konkrete Handlungen mit dem SAP Strategic Enterprise Management-System (SAP SEM) bietet dem Management dabei ein Werkzeug, dessen konsequente Anwendung einen echten Wettbewerbsvorteil in der Strategieumsetzung darstellt. SAP SEM basiert auf modernen Konzepten zur Formulierung von Strategien und bietet die Werkzeuge, die es ermöglichen, Gewinn aus der Umsetzung dieser Visionen zu ziehen. Dieses Papier wird Sie mit dem Ansatz der Balanced Scorecard zur Strategieformulierung und verfolgung vertraut machen und verdeutlichen, wie das Unternehmen strategisch ausgerichtet wird. Der Text gibt einen Überblick über die Bestandteile von SAP SEM und schließt mit einer Zusammenfassung der entsprechenden Prozesse und Technologien. Die Schwierigkeiten bei der traditionellen Umsetzung von Strategien Der Strategieexperte Michael Porter nennt als das Fundament einer Strategie diejenigen Aktivitäten, in denen das Unternehmen überdurchschnittliche Leistungen erbringen möchte. Letzten Endes basieren alle Kosten- und Preisunterschiede zwischen Unternehmen auf der Vielzahl der erforderlichen Aktivitäten, um Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln, herzustellen und zu vertreiben. Unterschiede ergeben sich sowohl aus der Wahl dieser Aktivitäten als auch daraus, wie sie ausgeführt werden. 2 Wenn die Strategie eines Unternehmens, entsprechend Porters Ansichten, auf der Auswahl und Durchführung einer Vielzahl von einzelnen Aktivitäten basiert, darf sie nicht allein an der Unternehmensspitze erarbeitet und bekannt sein. Sie muss vielmehr von jedem Einzelnen im Unternehmen verstanden und umgesetzt werden das Unternehmen muss an der Strategie ausgerichtet werden. Um die Umsetzung der Strategie messbar zu machen, wurden sogenannte Performance- Management-Systeme entwickelt, die aber mehr geschadet haben als die Strategieumsetzung zu beschleunigen: 5

6 Die meisten Performance-Management-Systeme messen die Einhaltung jährlicher Budgets und operativer Pläne. Dadurch fördern sie kurzfristiges, taktisches Handeln, statt die Verfolgung einer Langfrist-Strategie zu unterstützen. Eine 1996 von der Unternehmensberatung Renaissance Worldwide und des CFO-Magazine durchgeführte Untersuchung unter 200 führenden Unternehmen hat ergeben, dass die üblichen Performance-Management- Systeme folgende Nachteile beinhalten. 3 Visionen sind nicht umsetzbar: Die Vision des Unternehmens wird nicht operationalisiert und in konkrete Handlungsanweisungen umgewandelt. Nur 40% des mittleren Managements und weniger als 5% der Produktionsleiter verstehen die Leitideen ihres Unternehmens. Zielvorgaben und Gehälter orientieren sich nicht an der Strategieumsetzung: Zielvorgaben für die Mitarbeiter und damit verbundene Leistungszulagen richten sich nach dem jährlichen finanziellen Erfolg des Unternehmens, nicht nach einer Umsetzung der Unternehmensstrategie. Nur bei 50% der Führungskräfte, bei 20% des mittleren Managements und bei weniger als 10% der Produktionsleiter sind Zielvorgaben und Gehälter an eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie gekoppelt. Die Allokation von Ressourcen ist nicht mit der Strategie verknüpft: Die Allokation von Kapital und die Unterstützung bestimmter Projekte orientiert sich an finanziellen Kriterien im Rahmen der kurzfristigen Budgetierung, nicht an langfristigen strategischen Prioritäten. Eine direkte Verknüpfung zwischen dem Jahresbudget und der langfristigen Unternehmensstrategie besteht nur bei 43% der befragten Organisationen. Das Feedback bezieht sich auf taktische Vorgänge, nicht auf strategische: Der Feedback- und Review- Prozess beschränkt sich auf die Kontrolle der kurzfristigen operativen Leistung, nicht an der langfristigen strategischen Performance. 45% der Management-Teams treffen bei ihren monatlichen Meetings überhaupt keine strategische Entscheidungen, 85% wenden dafür weniger als eine Stunde pro Monat auf. Diese Erkenntnisse beschreiben wie die derzeit übliche Performance-Management-Systeme in den Unternehmen eingesetzt werden. Die Systeme fördern in den meisten Fällenkurzfristiges, operatives und taktisches Verhalten. Dies ist zwar ein notwendiger Teil der Unter nehmensführung, reicht jedoch bei weitem nicht aus. Mit einem System, das taktisches Handeln fördert, lässt sich kein Strategiemanagement betreiben. Die Balanced Scorecard: Ein neuer Ansatz in der Strategieumsetzung Ein neuer Ansatz zur Umsetzung von Unternehmensstrategien ist die von Robert S. Kaplan (Harvard Business School), und dem Unternehmensberater David P. Norton entwickelte Balanced Scorecard. Das Konzept wurde 1992 erstmals im Harvard Business Review 4 vorgestellt und hat seitdem eine schnelle Verbreitung erfahren. Eine 1998 von der Unternehmensberatung Bain & Company (Boston, USA) durchgeführte Erhebung hat ergeben, dass bereits ca. 50% der US-Unternehmen Balanced Scorecards zur Unterstützung ihres Managements einsetzen. 5 Die Balanced Scorecard ist eine Technik zur Übersetzung der Unternehmensstrategie in Ziele und Handlungsanweisungen, die effizient kommuniziert und umgesetzt werden können. Die Balanced Scorecard verwendet Leistungsindikatoren, um strategische Konzepte wie z.b. Qualität, Kundenzufriedenheit und Wachstum klarer zu definieren. Sobald eine solche Scorecard mit einer genauen Beschreibung der Unternehmensstrategie entwickelt wurde, dient sie als organisatorischer Rahmen für das Management-System. Abb. 1 stellt dar, wie die Balanced Scorecard die Strategie in den Mittelpunkt des Managementprozesses stellt. So wird die Balanced Scorecard gewissermaßen zum Betriebssystem für einen neuartigen Strategischen Managementprozess. 6

7 Abb. 1: Die Balanced Scorecard ändert den Bezugspunkt des Managementprozesses Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Unternehmen, die die Balanced Scorecard schon seit einiger Zeit verwenden, haben bereits beeindruckende Ergebnisse erzielt. Einige dieser Beispiele sollen im folgenden kurz geschildert werden. Mobil Oil: 1992 war die Leistung der US- amerikanischen Geschäftsbereiches Marketing & Refining von Mobil Oil nicht zufriedenstellend. Das Unternehmen hatte die schlechteste Rentabilität der gesamten Branche, einen stark negativen Cash-flow und einen inakzeptablen Return on Investment (ROI). Nach Meinung des neuen Management-Teams hatte Mobil Oil den Kontakt zum Markt verloren: Die unübersichtliche Organisationsstruktur des großen, internationales Konzerns war zu sehr nach innen gerichtet, zu bürokratisch und ineffizient geworden. Eine Strategie zur Dezentralisierung des Konzerns in 18 selbständig am Markt operierende Geschäftsbereiche mit eigener Gewinn- und Verlustrechnung (Profit Center) wurde entwickelt. Diese Geschäftsbereiche sollten durch 14 Zentralabteilungen unterstützt werden. Die Herausforderung bei der Umsetzung der neuen Strategie bestand darin, die 32 Bereiche zusammenzuhalten und gleichzeitig neue Ansätze im Management und in der Unternehmenskultur einzuführen. Zur Implementierung der neuen Strategie wurde 1993 eine Balanced Scorecard entwickelt. Die Resultate zeigten sich schon nach kurzer Zeit: 1995 war Mobil Oil in punkto Rentabilität vom letzen auf den ersten Platz aufgestiegen und konnte diese Position bis 1998 halten. Die negativen Cashflows wurden in positive gewandelt, und der ROI von Mobil Oil ist nun der beste der Branche. Wir stellen fest, dass die Prozesse im Unternehmen nun besser auf die Umsetzung unserer Strategie ausgerichtet sind. Die Scorecard war uns auf dem Weg dahin ein unersetzlicher Diskussionsleitfaden. 6 Robert McCool, Executive Vice President, Mobil Oil CIGNA Property & Casualty Insurance: 1993 verlor der Bereich der Hausrat- und Unfallversicherung (Property & Casualty) des US-amerikanischen CIGNA-Konzerns fast 275 Millionen US-Dollar. Zum Teil war dies auf einige größere Schadensfälle zurückzuführen. Das erklärte aber nicht, warum fast alle Geschäftsbereiche ein schlechtes Ergebnis erzielten. Nach Meinung eines neu eingesetzten Managements, hatte CIGNA die Kontrolle über den Zeichnungsvorgang verloren; den Vorgang der Risikoschätzung und -bewertung. Außerdem verfolgte CIGNA die überholte Strategie eines 7

8 Generalisten, d.h. man versuchte es allen Kundengruppen recht zu machen. Eine neue Kernkompetenzen-Strategie wurde entwickelt: der Konzern sollte sich fortan auf die Marktnischen konzentrieren, in denen er einen Wettbewerbsvorteil besitzt. Die Evaluierung von Versicherungsrisiken sollte zu einer Kernkompetenz werden, anstatt Schaden zu verursachen. Würde die Strategie erfolgreich sein, sollte CIGNA zu den Top 25 unter den Versicherungsgesellschaften aufsteigen. Die Strategie wurde 1993 in 20 Geschäftseinheiten eingeführt. Die Balanced Scorecard bildetet dabei das zentrale Management-Instrument. Auch hier stellten sich schnelle und dramatische Veränderungen ein. Nach nur zwei Jahren arbeitete CIGNA wieder profitabel und befand sich damit 1998 tatsächlich im oberen Viertel der Branche. Die Balanced Scorecard war ein wichtiger Teil dieses Erfolgs. CIGNA hat mit Hilfe der Balanced Scorecard die Transformation von einem Generalisten zu einem Spezialisten bewältigt und konnte sich dadurch im oberen Viertel der Branche positionieren. 7 Gerald Isom, President, CIGNA Property & Casualty Brown & Root Energy Services (Rockwater Division): Rockwater in Aberdeen, Schottland, ist ein Unternehmen, das hauptsächlich im Bereich der Offshore-Ölund Gasgewinnung tätig ist. Es war 1989 durch die Fusion einer britischen und einer niederländischen Baufirma entstanden kämpfte Rockwell immer noch mit den Folgen dieses Zusammenschlusses. Das Unternehmen machte Verluste und die Zielrichtung des Unternehmens war noch unklar oder traf zumindest auf unzureichende Akzeptanz innerhalb der Organisation führte der Generaldirektor eine Balanced Scorecard ein, die seinem Management-Team helfen sollte, die Strategie klar zu definieren und einen entsprechenden Konsens im Unternehmen herzustellen. Mit Hilfe der Balanced Scorecard war es möglich, den Mehrwert der verschiedenen Unternehmensleistungen für die Kunden unter verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, dadurch zu identifizieren und Übereinstimmung über das weitere Vorgehen zu erzielen. Nach ihrer Erstellung wurde die Scorecard mit dem Managementprozess des Unternehmens verknüpft. Drei Jahre später war Rockwell sowohl bezüglich Wachstum als auch beim Gewinn die Nummer eins in der Branche. Die Balanced Scorecard hat uns geholfen, die Kommunikation zu verbessern und die Rentabilität zu erhöhen. 8 Norman Chambers, Managing Director Brown & Root Energy Services Chemical Retail Bank (inzwischen Chase Manhattan Bank): 1992 betrug der Marktanteil des Geschäftbereiches Handel der Chemical Bank immerhin 30%. Chemical kämpfte zu diesem Zeitpunkt jedoch mit der Eingliederung eines kürzlich übernommenen Unternehmens, der Einführung integrierter Finanzdienstleistungen und dem Ausbau des Electronic Banking für Kunden. Die Verfolgung dieser Vorhaben wurde durch das Übermaß an neuen Ideen und Initiativen jedoch stark behindert, das Setzen von Prioritäten schien unmöglich wurde die Balanced Scorecard eingeführt, um die Prioritäten anhand der Unternehmensstrategie klarer zu definieren und eine Verknüpfung zwischen Budgetplanung und Strategie herzustellen. Mit Erfolg: Bis 1996 hatte sich die Rentabilität der Chemical Retail Bank verzwanzigfacht. Die Balanced Scorecard ist ein integraler Teil unseres Management-Prozesses für den Wandel geworden. Sie hat uns in die Lage versetzt, uns über die reinen Finanzkennzahlen hinaus auf wertschaffende Faktoren zu konzentrieren. 9 Michael Hegarty, Vice Chairman, Chemical Bank Die Erfahrungen dieser vier Unternehmen illustrieren die Möglichkeiten der Strategieumsetzung mit Hilfe der Balanced Scorecard. Doch nicht allein die Fähigkeit der vorgestellten Unternehmen, ihre Lösungsansätze in Strategien umzusetzen und erfolgreich zu implementieren verdient Bewunderung, sondern vor allem die Geschwindigkeit, mit der die Ergebnisse erzielt wurden. Die vorstehenden Beispiele lassen erahnen, welches Potential in der Balanced Scorecard steckt. Die schnelle Realisierung strategischer Vorteile in den Unternehmen zeigt, dass die Voraussetzungen für den Erfolg - das Wissen und die Fähigkeiten zur Umsetzung von Strategien - bereits vorhanden waren. Was fehlte, war die Fokussierung, die Ausrichtung aller Aktivitäten auf strategische Ziele und das Verständnis für die Vision des Unternehmens. Die Balanced Scorecard beseitigt diese Hindernisse. Sie weckt das zur Verwirklichung von Visionen notwendige Verständnis, ermöglicht eine Konzentration des Unternehmens und dadurch die Ausrichtung der Organisation 8

9 auf das strategische Ziel. Auf diese Art und Weise werden das vorhandene Wissen und die Stärken des Unternehmens erschlossen Qualitäten, die in den meisten Fällen bereits im Unternehmen vorhanden sind, - aber erst durch den Einsatz der Balanced Scorecard nutzbar gemacht und fokussiert werden. Die vier vorgestellten Unternehmen führten einen langwierigen und komplexen Änderungsprozess durch. Zwei Punkte haben sie jedoch trotz der unterschiedlichen Probleme und Lösungsansätze gemeinsam: 1. Konzentration auf die Strategie die Balanced Scorecard: Eine Balanced Scorecard wurde jeweils verwendet, um die Strategie verständlich, unternehmensübergreifend und durchgängig einzuführen und umzusetzen. 2. Umsetzung der Strategie in konkrete Handlungsanweisungen SAP Strategic Enterprise Management: Die Balanced Scorecard wurde verwendet, um alle Bereiche des Unternehmens strategisch auszurichten. Die Erfahrungen der vorgestellten Unternehmen bieten die Grundlage zur Entwicklung eines allgemeinen Managementsystems. Sie bilden die Basis für das Konzept von SAP Strategic Enterprise Management. Strategische Schwerpunkte setzen: Die Balanced Scorecard Performance-Management-Programme dienen dazu, ein Unternehmen an seinen strategischen und taktischen Zielen auszurichten. Im Mittelpunkt solcher Programme befindet sich das Rahmenwerk, das die verschiedenen Programmbestandteile (Leistungsmessung, Zielformulierung, Vergütung, Investitionen usw.) zusammenfasst. In der Vergangenheit haben hier finanzwirtschaftliche Kennzahlen und Messgrößen wie z.b. der ROI oder das Jahresbudget dominiert. In jüngster Zeit sind Leistungsmanagementsysteme entstanden, in deren Mittelpunkt Qualität, Shareholder Value, Kundenzufriedenheit, Geschäftsprozesse und Kernkompetenzen stehen. Jeder dieser Aspekte ist wichtig für den Erfolg eines Unternehmens, repräsentiert aber nur einen kleinen Teil des Ganzen. Nur einen dieser Aspekte strategisch zu verfolgen, bedeutet suboptimal zu arbeiten. Der einzige sinnvolle Bezugspunkt für ein Leistungsmessungsprogramm muss die Strategie sein. Mit Hilfe der Balanced Scorecard rückt SAP Strategic Enterprise Management die Strategie in den Mittelpunkt aller Aktivitäten. Die so entstehende strategische Ausrichtung des Unternehmens ist ein wichtiger Schritt zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie. Der Ansatz der Balanced Scorecard basiert auf der Prämisse, dass eine Organisation nicht allein anhand finanzieller Kennzahlen geführt werden kann. Sie eignen sich nicht als Richtlinien zur Steigerung des Unternehmenswerts, da zuerst Investitionen in Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter oder technische Innovationen getätigt werden müssen, die sich zuerst einmal als erhöhter Aufwand niederschlagen. Die Balanced Scorecard ergänzt vergangenheitsbezogene Messgrößen (sogenannte Spätindikatoren) durch Messgrößen für zukünftige Leistungstreiber (Frühindikatoren). Die einzelnen Ziele und Messgrößen der Scorecard werden aus der Vision des Unternehmens hergeleitet. Sie messen die Leistung des Unternehmens aus vier Perspektiven. 9

10 Kunden Wert steigern. Sie können lernen, welche Investitionen in Mitarbeiter, Systeme und Verfahren zur Steigerung der Leistung notwendig sind. Während die Balanced Scorecard auch weiterhin finanzielle Kennzahlen berücksichtigt, zeigt sie vor allem langfristig wirksame Werttreiber und wettbewerbsrelevante Leistungstreiber auf. Die Balanced Scorecard macht Strategie (be)greifbar. Abb. 2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard Nach: Robert S. Kaplan und David P. Norton: The Balanced Scorecard Abb. 3: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard in SAP SEM 1. Financials Strategien für Wachstum, Rentabilität und Risikoabwägung aus Sicht der Shareholder. 2. Customer Strategien zur Differenzierung und Steigerung des Unternehmenswerts aus Sicht der Kunden. 3. Internal Business Processes strategische Vorgaben für Prozesse, die zur Zufriedenstellung von Kunden und Shareholdern dienen. 4. Learning and Growth Maßnahmen zur Schaffung einer Unternehmenskultur, die Veränderung, Innovation und Wachstum fördert. Mit Hilfe der Balanced Scorecard können Manager jetzt messen, wie ihre Geschäftsbereiche den Wert ihres Unternehmens für gegenwärtige und zukünftige Die Balanced Scorecard macht Strategie (be)greifbar Die Balanced Scorecard wird zur Grundlage des Unternehmenswandels. Idealerweise sollten alle Zielsetzungen, Investitionen und Aktionen mit den Zielen und Kennzahlen der Scorecard verknüpft sein. Die Balanced Scorecard muss also die Strategie des Unternehmens so genau wie möglich widerspiegeln. Eine gute Balanced Scorecard basiert auf drei Prinzipien, die Kennzahlen mit der Strategie verknüpfen: 1. Ursache-Wirkungs-Beziehungen: Eine Strategie besteht aus einem Bündel von Annahmen über Ursachen und Wirkungen. Eine gut konstruierte Scorecard erläutert die Unternehmensstrategie anhand einer Kette von Ursachen und Wirkungen. Das Kennzahlensystem macht dabei die Beziehungen (bzw. die Annahmen darüber) zwischen den Zielen deutlich, damit diese gesteuert und bewertet werden können. Jedes in eine Balanced Scorecard aufgenommene Kriterium sollte Teil einer Kette von Ursache-Wirkungs-Beziehungen sein, die allen Unternehmensbeteiligten die Bedeutung der Geschäftsstrategie vermittelt. 2. Ergebnisse und Leistungstreiber: Balanced Scorecards verwenden allgemein gebräuchliche Kennzahlen. Diese Messgrößen (z.b. Rentabilität, Marktanteil oder Kundenzufriedenheit) sind meist Ergebniskennzahlen, die strategie- und branchenübergreifende Ziele repräsentieren. Leistungstreiber bzw. Frühindikatoren sind dagegen normalerweise spezifisch für eine bestimmte Strategie. Eine gute Balanced Scorecard sollte aus der richtigen Mischung aus Ergebniszahlen (Spätindikatoren) und auf die Strategie der Geschäftseinheit zugeschnittenen Leistungstreibern (Frühindikatoren) bestehen. 10

11 Abb. 4: Schematische Sicht der Strategie von Pioneer Petroleum Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc. 11

12 3. Verknüpfung mit den Finanzkennzahlen: Bei der Durchführung von Umstrukturierungsprogrammen werden Ziele wie Qualität, Kundenzufriedenheit und Innovation leicht zum Selbstzweck. Diese Ziele können zwar zu einer Leistungssteigerung der Geschäftseinheiten führen, sie können ihren Zweck aber genauso gut verfehlen, wenn sie nicht mit anderen Kriterien verknüpft werden. Eine Balanced Scorecard muss stets großen Wert auf (Finanz-)Ergebnisse legen. Die Kausalketten aller Kennzahlen der Scorecard sollten am Ende mit finanziellen Zielen verknüpft sein. Fallstudie: Die Balanced Scorecard bei Pioneer Petroleum Die oben genannten Prinzipien sollen anhand einer Fallstudie illustriert werden. Pioneer Petroleum (stellvertretend für ein tatsächlich existierendes Unternehmen), ein bedeutendes Raffinerie- und Vertriebsunternehmen, beabsichtigte, sich neu zu positionieren. Bisher verkaufte Pioneer ausschließlich Mineralölprodukte. In diesem Massenmarkt versuchte sich das Unternehmen zunächst durch qualitativ hochwertige Produkte und das gute Image seines Markennamens von der Konkurrenz abzuheben. Unglücklicherweise hatten alle größeren nationalen Mitbewerber jedoch einen ähnlich guten Ruf. Auf diese Weise ließ sich also kein Wettbewerbsvorteil erzielen. Pioneer entschloss sich daher, seine undifferenzierte, bislang ausschließlich auf die Vermarktung von Erdölprodukten bezogene Strategie kundenorientierter zu gestalten. Kraftstoff sollte in Zukunft nur eines von vielen Gütern sein, die an den Verkaufsstellen von Pioneer Petroleum angeboten werden. Dieser Ansatz würde größere Veränderungen in der Unternehmenskultur und -strategie erforderlich machen. Abb. 4 zeigt die gewählte Strategie und die zur Steuerung der Strategie eingesetzten Kennzahlen. Die finanzielle Perspektive: Jeder Strategie liegt ein übergeordnetes finanzielles Ziel zugrunde, das den Erfolg des Unternehmens definiert, z.b. Shareholder Value oder Cashflow. Für Pioneer, ein kapitalintensives Unternehmen, war das oberste Ziel die Verbesserung des Return on Capital Employed (ROCE). Ein zweites, eher kurzfristiges Richtungsziel war die Rentabilität im Vergleich zu den Mitbewerbern. Die Verwendung dieser relativen Kennzahl ermöglichte es, die Verzerrungen zu eliminieren, die durch die Wirkung von Preisfluktuationen auf die Leistung des Unternehmens entstanden. Die Finanzstrategie bestand aus zwei unterschiedlichen Dimensionen: 1. Ertragswachstum Steigerung und Verbesserung der Zusammensetzung des Ertrags durch besseres Verständnis der Verbraucherwünsche und entsprechende Differenzierung der Geschäftsaktivitäten. 2. Produktivitätsverbesserung Maximierung des Einsatzes des vorhandenen Anlagevermögens und Integration des Unternehmens zur Reduktion der Gesamtkosten. Die Wachstumsstrategie bestand aus zwei Bestandteilen. Zum einen sollten durch Tankstellenshops neue Ertragsquellen erschlossen werden (Ertrag und Gewinnspanne im Nicht-Benzin-Sektor). Zum anderen wollte Pioneer nach einer genauen Analyse der Kundensegmente gezielt Kunden ansprechen, die Premium-Kraftstoffmarken mit einer höheren Gewinnspanne bevorzugen (Umsatz gegenüber Branchenmittel, Anteil der Premiummarke am Umsatz). Auch die Produktivitätsstrategie bestand aus zwei Teilen. Sie zielte einerseits auf eine Optimierung der Nutzung des vorhandenen Anlagevermögens ab (Cashflow) und andererseits auf die Reduzierung der Betriebskosten in allen Bereichen der Logistikkette auf ein branchenführendes Niveau (Ausgaben im Vergleich zum Branchenmittel). Die Kundenperspektive: Finanzielle Ziele für Wachstum und Diversifikation aufzustellen, ist eine Sache. Eine andere ist es, diese Ziele auch zu erreichen. Pioneer begann mit einer gründlichen Zielgruppenanalyse, deren Ziel es war herauszufinden, welche Kundengruppen einen Supermarkt attraktiv fänden, der auch Benzin verkauft, und welche Kunden zu Premium- Kraftstoffmarken tendierten. Die Analyse ergab, dass die Zielgruppe besonderen Wert auf schnelle Bedienung, freundlichen Service und saubere Einrichtungen legte. Ein Kennzahlenprogramm wurde entwickelt, um die Leistung in bezug auf diese Kriterien aus der Sicht der Kunden zu überwachen (Kunden-Feedback, Beurteilung durch Testkäufer). Das positive Einkaufserlebnis der Kunden war zu einem großen Teil das Verdienst der selbständigen Unternehmer, die die Shops und Tankstellen betrieben. 12

13 Das Kennzahlenprogramm erstreckte sich daher auch auf eine Überwachung der Zufriedenheit und der Effizienz der Franchisenehmer (Händlerbefragung, Händlergewinnsteigerung). Die interne Prozessperspektive: Unternehmen führen ihre Strategie anhand ganzer Bündel von Aktivitäten aus. Diese Aktivitäten können zu Geschäftsprozessen gruppiert werden, die beschreiben, auf welche Weise die Arbeit ausgeführt wird. Unter den Tausenden von Aktivitäten, die in einem Unternehmen ausgeführt werden, sind nur einige wenige von wirklich strategischer Bedeutung. Zur Konstruktion einer Balanced Scorecard werden daher die kritischen Aktivitäten, die unmittelbaren Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden und Anteilseigner haben, ermittelt. Bei Pioneer fielen diese Aktivitäten in vier Kategorien: Der Innovationsprozess (Franchiseunternehmen aufbauen) konzentrierte sich auf die Schaffung von Produkten und Dienstleistungen im Nicht-Benzin-Sektor. Der strategische Indikator hierfür war die Programmeinführungsquote. Der Kundenmanagementprozess (Kundenwert erhöhen) zielte auf eine bessere Kenntnis der Zielgruppe (Marktanteil des Zielsegments) und eine bessere qualitative Leistung der Händler, die letzten Endes die Ware an den Kunden auslieferten (Beurteilung der Händlerqualität). Der Logistikprozess (Hervorragende Betriebsorganisation) fokussierte auf Treiber der Anlagennutzung (Ungeplante Ausfallzeit, Bestandshöhe) wie auch auf Kostentreiber (Prozesskosten vs. Mitbewerber, Qualität). Der politische Prozess (Ein guter Nachbar sein) zielte auf Umweltverträglichkeit und Sicherheit ab, Faktoren, die nicht nur zur Akzeptanz des Unternehmens beitrugen, sondern auch in einem signifikanten Zusammenhang mit der Produktivität standen. Die Lern- und Wachstumsperspektive: Interne Geschäftsprozesse können nur geändert werden, wenn die Infrastruktur dies ermöglicht. Eine solche Infrastruktur umfasst die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die Werkzeuge und Systeme, mit denen sie arbeiten müssen, und ein Betriebsklima, das motiviert und eigenverantwortliches Handeln fördert. Pioneer richtete seine Mitarbeiter auf die Strategie aus, indem sichergestellt wurde, dass jeder Mitarbeiter die Strategie verstand (Mitarbeiter-Feedback) und sich persönlich für sie engagierten (Persönliche Scorecards). Die Kompetenzentwicklung konzentrierte sich vor allem auf herausragende fachliche Leistungen und Führungsqualitäten (Anteil strategisch relevanter Jobs), indem die Diskrepanz zwischen vorhandenen und benötigten Fähigkeiten gemessen wurde. Die zahlreichen, durch die neuen Strategien notwendig gewordenen Umstrukturierungen bedingten auch die Einführung einer neuen Informationstechnologie. Pioneer entschied sich hier für die Enterprise Ressource Planning-Software von SAP. Als Kennzahl diente die Menge der Installationen vs. Plan. 13

14 Abb. 5: Die Balanced Scorecard von Pioneer Petroleum; Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc. Abb. 5 zeigt die Balanced Scorecard von Pioneer. Sie enthält über zwanzig Indikatoren, die man sich nur schwer merken kann. Eine Strategie hingegen läßt sich leicht behalten. Abb. 4 zeigt die Übersetzung der Strategie von Pioneer in eine Reihe einfacher Ursache- Wirkungs-Beziehungen (Hypothesen), die logisch miteinander verknüpft und daher leicht zu merken und verstehen sind. Unter dem übergreifenden Unternehmensziel (Shareholder Value) erkennt man die Wachstums- und die Produktivitätsstrategie. Die Wachstumsstrategie fordert dabei eine neue Form der Kundenbeziehung, indem sie die Ergänzung des Kraftstoffhandels durch andere Produkte und Dienstleistungen vorsieht.die Produktivitätsstrategie konzentriert sich auf die Anlagennutzung und das Kostenmanagement. Die Einzelheiten dieser Strategien lassen sich durch den logischen Gesamtzusammenhang leicht behalten, und die zwanzig Kennzahlen ergeben sich dann wie selbstverständlich. Eine in diesem Stil konstruierte Balanced Scorecard ist ein wirkungsvolles Instrument zur Kommunikation der Strategie innerhalb eines Unternehmens, mit dem Ziel, dass sie von allen Mitarbeitern verstanden und umgesetzt werden kann. Die Scorecard weist außerdem genügend Detailreichtum für die Planung und Umsetzung einzelner Ziele, Budgets und Initiativen auf. Schließlich liefert die Balanced Scorecard dem Management die Basis für die Überwachung der Strategieumsetzung und die Überprüfung der in den Ursache- Wirkungsketten getroffenen Hypothesen in Echtzeit. 14

15 Der SAP-Ansatz zur Balanced Scorecard Eine Informationstechnologie, die in der Lage sein soll, ein Strategic Enterprise Management-System effektiv zu unterstützen, muss die Möglichkeit zur Entwicklung, Pflege, Kommunikation und Operationalisierung einer Balanced Scorecard bieten. Sie muss eine reibungslose Kommunikation innerhalb des gesamten Unternehmen während der gemeinsamen Entwicklung und Pflege von Unternehmens-, Geschäftseinheits- und persönlichen Scorecards ermöglichen; branchenspezifische bewährte Geschäftsverfahren in Form von einsatzfertigen Kennzahlenkatalogen und Ursache-Wirkungs-Beziehungen nutzen; die Balanced Scorecard vollständig in den Strategic Enterprise Management-Prozess eingliedern, um Balanced Scorecard-gestützte Geschäftsplanung, Simulation, Leistungsüberwachung und Stakeholder (Interessensgruppen) Kommunikation zu ermöglichen und die Balanced Scorecard zur beschleunigten Umsetzung der Strategie mit dem Enterprise-Ressource- Planning (ERP)-System verknüpfen. Die SAP-Lösung für die Balanced Scorecard ist vollständig in SAP Strategic Enterprise Management integriert und erfüllt die obengenannten informationstechnologischen Anforderungen. SAP SEM ist eine Sammlung von analytischen Anwendungen, mit denen Unternehmen ihre ERP-Systeme (z.b. das System SAP R/3) noch besser nutzen können. Die Steuerung der Geschäftsabläufe erhält so eine ganz neue Qualität. Mit Hilfe von SAP SEM können Unternehmen ihren Wert für die Anteilseigner kontinuierlich steigern, indem sie ihre Strategien innerhalb des laufenden Geschäftsbetriebs umsetzen und aufgrund von zeitnahem Feedback aus dem Bereich der operativen Geschäftsprozesse laufend an die Gegebenheiten anpassen. SAP SEM unterstützt den Prozess der Anlage und Pflege einer Balanced Scorecard mit folgende Funktionen: Definition von Strategieelementen und Initiativen anhand der vier Perspektiven der Balanced Scorecard. Definition eines Diagramms, das die wechselseitigen Abhängigkeiten (Ursache-Wirkungs-Beziehungen) zwischen einzelnen Strategieelementen einer Balanced Scorecard visualisiert. Vorlagen mit branchenüblichen Vorgaben dienen als Ausgangspunkt für die Modellierung der eigenen Strategie. Definition von Kennzahlen für die Strategieelemente. Die Auswahl geeigneter Messgrößen wird durch branchenspezifische Key Performance Indicators (KPI)-Kataloge erleichtert, die mit Hilfe des KPI- Builder um individuelle Kennzahlen erweitert werden können. Die KPIs der Balanced Scorecard werden automatisch mit den entsprechenden Daten aus ERP-Systemen oder externen Quellen gefüllt. Definition von Abhängigkeiten und Verknüpfungen zwischen mehreren Scorecards. Durch die Definition weiterer Scorecards auf Basis einer bereits bestehenden Scorecard entsteht Konsistenz über verschiedene Unternehmensebenen (z.b. zwischen Produktlinien und der Geschäftseinheiten) und Dimensionen (z.b. zwischen Zentralabteilungen und den Geschäftseinheiten) hinweg. Bestimmung von Sollwerten für KPIs über mehrere Ebenen und Dimensionen des Unternehmens hinweg. Die Definition der Sollwerte ist direkt in die Unternehmensplanung, die Ressourcenallokation und die Personalplanung integriert. So kann z.b. die Ermittlung von Kompetenzlücken und Schulungsbedarf direkt als Planungsvoraussetzung zusammen mit anderen für die Unternehmensplanung relevanten Werten wie persönlichen Zielvorgaben, Absatzprognosen oder Prozess- und Ressourcenschätzungen in Web-gestützte Planungsbögen eingegeben werden. Die Informationen über erforderliche Fähigkeiten, notwendige Schulungen und andere Ressourcendefizite können beispielsweise in den Personalentwicklungs- und Investitionspläne zusammengefasst werden. Zum Schluss werden dann die endgültigen Planwerte in die ERP-, Personalentwicklungs- und Lohnplanungssysteme zurücktransferiert. Planung und Simulation mit Hilfe von Planungsszenarien. Sobald die Entwicklung der Balanced Scorecard abgeschlossen und die Scorecard aktiv ist, findet eine kontinuierliche Leistungsüberwachung statt. Hierzu dienen folgende Elemente: 15

16 Balanced Scorecards, die Ziele und Kennzahlen mit Ist- und Sollwerten zur Überprüfung und Beurteilung durch das Management und die Belegschaft anzeigen. Mehrere Scorecards können nebeneinander abgebildet und auf diese Weise miteinander verglichen werden. Die mit jeder Scorecard möglichen interaktiven Simulationen unterstützen Leistungsreviews und Strategiemeetings, sowie die Definition neuer Initiativen und Programme, zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens. Das Management Cockpit ist ein interaktiver Ansatz zur Durchführung von Management-Meetings nach dem Muster einer Kommandozentrale. Das Management Cockpit bildet die Balanced Scorecard grafisch an den Wänden eines ergonomisch gestalteten Konferenzzimmers ab. Ein Flight Deck unterstützt Leistungsbeurteilung und Entscheidungsfindung durch interaktive Kennzahlen-Drilldowns und Simulationen. Balanced Scorecards mit Soll- und Istwerten der für wichtige Stakeholdergruppen relevanten Kennzahlen. Im Verlauf von Vorstandskonferenzen oder Meetings mit Stakeholdern oder Analysten kann mit Hilfe eines Webbrowsers oder über das Management Cockpit auf die Balanced Scorecard zugegriffen werden. Strategien in Taten umsetzen: Strategic Enterprise Management und SAP SEM Die fertige Scorecard muss in den Managementprozess des Unternehmens eingebunden werden, damit das Konzept zu Handlungen und Ergebnissen führen kann. Viele Unternehmen, die Balanced Scorecards erfolgreich eingesetzt haben, richteten praktisch ihr gesamtes Managementsystem auf die Strategie hin neu aus. Die Erfahrungen dieser Unternehmen zeigen die Standards eines neuen, auf die Anforderungen veränderter ökonomischer Bedingungen zugeschnittenen Managementprozesses. Dieser strategische Unternehmensführungsprozess basiert auf vier Prinzipen: 1. Strategie als kontinuierlicher Prozess: In Zeiten des Wandels ist die Zukunft höchst unsicher. Neue Konzepte zur Bewältigung veränderter Wirtschaftsbedingungen werden eingeführt. Eine Strategie ist im Grunde eine Hypothese darüber, welche Herausforderungen und Chancen die Zukunft für ein Unternehmen bringen wird und wie ihnen am besten zu begegnen ist. Dieses Bild von der Zukunft entwikkelt und verändert sich auch dann noch, wenn schon mit der Umsetzung der Strategie begonnen wurde. Der Prozess der strategischen Unternehmensführung muss die strategische Hypothese in den Mittelpunkt des Unternehmens stellen, sie ständig überprüfen und falls nötig korrigieren. Strategie ist ein kontinuierlicher Prozess, kein einmal jährlich stattfindendes Ereignis. 2. Strategie als Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters. Schätzungsweise die Hälfte aller in den Industrieländern ausgeübten Tätigkeiten sind wissensbezogen 10 und ihr Anteil nimmt weiter zu. Das Wissen der Mitarbeiter eines Unternehmens ist eine Ressource, die effektiv zu nutzen wir gerade erst beginnen. Strategische Informationen und Entscheidungsprozesse dürfen in dieser Situation nicht länger der Unternehmensleitung vorbehalten bleiben. Vertriebsleute oder Servicetechniker z.b. können ganz entscheidenden Einfluss auf die Strategie des Unternehmens haben. Sie sind durch Veränderung ihres Verhaltens gegenüber den Kunden in der Lage, aus einem Low-cost-provider einen Solutionprovider zu machen. Knowledge-worker treffen 16

17 täglich strategische Entscheidungen. Die Strategie mag an der Spitze des Unternehmens formuliert werden, ausgeführt und verfeinert wird sie jedoch an der Basis. Der Prozess der strategischen Unternehmensführung muss gewährleisten, dass jeder Mitarbeiter der Organisation die Strategie versteht, sich für sie engagiert und in der Lage ist, sie umzusetzen. 3. Strategische Wissensnetzwerke: Wissen ist überall im Unternehmen vorhanden. Lkw-Fahrer und Telefonistinnen wissen z.b. oft mehr über die Wünsche der Kunden als Marketingfachleute oder Produktdesigner. Die traditionellen, vertikal ausgerichteten Organisationsstrukturen schließen das Wissen in Schubladen ein und machen einen Wissensaustausch damit fast unmöglich. Neue Ansätze wie virtuelle Unternehmen, Wissensnetzwerke oder weitgehend eigenverantwortliche Teams haben einen Ausbruch aus dieser Situation möglich gemacht und die Bildung interdisziplinärer Gruppen gefördert, die ihr Wissen im Hinblick auf ein gemeinsames Ziel teilen. Der Prozess der strategischen Unternehmensführung muss die Arbeit solcher strategischer Wissensnetzwerke durch Bereitstellung der Infrastruktur für die Schaffung von Verantwortungsbewusstsein und Verantwortungsübernahme fördern. 4. Strategische Führung: John Kotter betont in seinem Werk Force for Change: How Leadership differs from Management den Unterschied zwischen Führung und Management. Manager gewährleisten den reibungslosen Betrieb des Unternehmens mit Hilfe von Prozessen wie Planung, Budgetierung, interne Organisation, Personalbeschaffung, Controlling und Problemlösung. Ein gutes Management hat das Potential, ein gewisses Maß an Vorhersagbarkeit zu garantieren und zuverlässig kurzfristige Ergebnisse zu liefern. Führung dagegen basiert auf Prozessen, die bestimmen, wie die Zukunft des Unternehmens aussehen soll, Prozesse, die die Mitarbeiter auf eine Linie mit einer Vision bringen und sie motivieren, die Vision wahr werden zu lassen. Eine gute Führung hat das Potential, Änderungen durchzusetzen, die das Unternehmen im Wettbewerb entscheidend stärken können. Ein gutes Management ist unverzichtbar, um die notwendigen Umstrukturierungen zur Strategieumsetzung vorzunehmen. Erforderlich darüber hinaus ist aber vor allem eine gute Führung. Der Prozess der strategischen Unternehmensführung muss auf der aktiven Mitarbeit und Verantwortungsübernahme derjenigen basieren, die für die strategische Führung zuständig sind: die Unternehmensleitung. 11 Diese vier Prinzipien fließen in den Managementprozess ein, wie er in Abb. 6 dargestellt ist. Auf den folgenden Seiten werden die wichtigsten Elemente dieses Prozesses dargestellt und anhand der Erfahrungen marktführender Unternehmen illustriert. Des weiteren soll ein Überblick über die Funktionalität von SAP Strategic Enterprise Management gegeben werden. 17

18 Abb. 6: Die Bestandteile eines erfolgreichen Balanced Scorecard-Programms; Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc. Strategische Ausrichtung des Unternehmens Die Balanced Scorecard ist ein wertvolles Werkzeug zur Beschreibung der Strategie einer Geschäftseinheit. Komplexe Unternehmen bestehen allerdings aus zahlreichen Geschäftseinheiten, von denen jede eine andere Unterstrategie haben kann. Konsequenterweise müsste also jede Einheit ihre eigene Balanced Scorecard zur Beschreibung und Umsetzung ihrer Strategie besitzen. Um Synergieeffekte zwischen den Einheiten ausnutzen zu können, werden sie jedoch als Teil einer übergeordneten Organisationsstruktur angesehen. Mit anderen Worten: Das Ganze wird größer als die Summe seiner Bestandteile, wenn es gelingt, die einzelnen Teile zu koordinieren. Die Balanced Scorecard kann und sollte dazu verwendet werden, strategische Verknüpfungen zwischen zwar separaten, aber funktional in Beziehung stehenden Organisationen herzustellen. Um die Verbindungen zwischen unterschiedlichen Geschäftseinheiten steuern zu können, sollten sie im strategischen Managementsystem transparent gemacht werden. Im Idealfall haben alle Geschäftseinheiten, Zentralabteilungen und externen Partner jeweils eigene Balanced Scorecards zur Beschreibung ihrer Strategien. Die Geschäftseinheiten und Zentralabteilungen behandeln sich dann je nach ihrer Beziehung zueinander als Kunden bzw. Lieferanten. Auf diese Weise wird eine Verknüpfung zwischen den einzelnen Einheiten hergestellt. 18

19 Abb. 7: Zum Erzielen von Organisationsvorteilen und Synergieeffekten müssen die Strategien der Geschäftseinheiten integriert sein Quelle: The Balanced Scorecard Collaborative Inc. Synergieeffekte zwischen Geschäftseinheiten: Manche Unternehmen sind lose zusammengefügte Konglomerate mit nur sehr wenigen Synergieeffekten. Andere erzielen Synergieeffekte durch gemeinsame Distributionskanäle, Cross-selling, Größenvorteile oder gemeinsam genutztes Wissen. Es ist die Aufgabe der Unternehmensleitung (oder Geschäftsbereichsleitung), Art und Umfang des Zusammenwirkens zu definieren und zu steuern. Die Unternehmens-Scorecard sollte eine übergeordnete Vorlage enthalten, die gemeinsame Ziele und Aktionsbereiche für alle Geschäftseinheiten definiert. So könnte z.b. die Unternehmensstrategie lauten, dass die gemeinsame Ansprache von Kunden über Geschäftseinheitsgrenzen hinweg intensiviert werden soll. In diesem Fall würde die Balanced Scorecard auf Unternehmensebene Ziele wie Cross-selling oder Share of Wallet enthalten. Diese gemeinsamen Ziele sollten sich dann in den individuellen Scorecards der einzelnen Geschäftseinheiten widerspiegeln, da ohne entsprechende zentrale Vorgaben solche gemeinsamen Aktivitäten gewöhnlich nicht stattfinden. Die Unternehmens-Scorecard stellt in diesem Fall sicher, dass strategische Verbindungen aufgebaut und aktiviert werden. Verknüpfung zwischen den Strategien von Zentralabteilungen und Geschäftseinheiten: Zentralabteilungen werden geschaffen, um geschäftsbereichsübergreifende Synergieeffekte zu erzeugen. Das Konzept der Shared Services schafft leistungsfähige Zentren für interne Mitarbeiter und unterstützende Funktionen für die Geschäftseinheiten. Auf diese Weise können sich die Geschäftseinheiten auf ihre Geschäftsziele konzentrieren, während sich die Zentralabteilungen um die Prozessoptimierung kümmern. Balanced Scorecards werden eingesetzt, um die Schnittstellen zwischen Geschäftseinheiten und Zentralabteilungen genauer definieren und steuern zu können. Auch Zentralabteilungen sind komplexe Organisationen mit eigenen Strategien, die ihre Leistungen möglicherweise sogar außerhalb des Unternehmens anbieten. Balanced Scorecards können auch hier dazu beitragen, die Strategien dieser Einheiten zu definieren und zu steuern. 19

20 Folgende Scorecards für Shared Services sind in der Praxis häufig anzutreffen: IT-Scorecards: Sie definieren die von den Geschäftseinheiten benötigten Systeme und Services. Human Ressources-Scorecards: Sie definieren die in den Geschäftseinheiten erforderlichen Kompetenzen und die Personalförderungsprogramme. F&E-Scorecard: Diese Scorecard stellt aufgrund des langfristigen Charakters des Bereichs Forschung und Entwicklung einen effektiven Weg dar, langfristige Entwicklungen von kurzfristigen Initiativen zu trennen. Support-Scorecards: Supportabteilungen erfüllen die Servicevereinbarungen mit ihren Partnergeschäftseinheiten mit Hilfe von Scorecards. Einbindung externer Partner in die Strategie: Um in der heutigen Geschäftsumgebung wettbewerbsfähig zu sein, gehen Unternehmen Partnerschaften mit ihren Lieferanten, Kunden und bisweilen sogar mit ihren Konkurrenten ein. Joint-Ventures bzw. strategische Allianzen sind zwar mehr und mehr ein selbstverständlicher Teil der Geschäftslandschaft, stellen aber dennoch eine operative Herausforderung dar. Obwohl die Möglichkeiten des Zusammenwirkens im Prinzip klar erscheinen, ist es nicht einfach, sie im Alltagsgeschäft auch zu realisieren. Weit verbreitete Hindernisse sind das Fehlen einer klaren Definition der gemeinsamen Ziele und die Unfähigkeit, gemeinsame Errungenschaften weiterzuentwickeln. Die Balanced Scorecard hat sich als das wirkungsvolles Werkzeug zur Überwindung dieser Hindernisse durch die Definition einer gemeinsamen Agenda und gemeinsamer Leistungsindikatoren erwiesen. Die Scorecard bietet Unterstützung bei der Implementierung von gemeinsamen Strategien sowie bei der Steuerung und Bewertung der Partnerschaftsbeziehungen. SAP Strategic Enterprise Management fördert Synergieeffekte, indem es die strategischen Verbindungen zwischen Geschäftseinheiten und Abteilungen transparent macht. SAP SEM bietet Unternehmen einen ordnendes Rahmenwerk und einen Leitfaden für das Management sowie eine zentrale Bibliothek, in der Ziele, Kennzahlen und Programme hinterlegt und aus unterschiedlichen Perspektiven abgerufen werden können. So können z.b. die Management-Teams einzelner Geschäftseinheiten Ziele und Kennzahlen der Unternehmens- Balanced Scorecards abrufen und diese als Ausgangspunkt für ihre eigenen Scorecards verwenden. Entsprechend können Führungskräfte und Analysten in Zentralabteilungen auf die Scorecards von Partnergeschäftseinheiten zugreifen, um ihre eigenen Balanced Scorecards und ihre Planungs- und Performance-Management-Prozesse an den Strategien dieser Geschäftseinheiten auszurichten. So wird gewährleistet, dass sich alle Aktivitäten der Organisation an der Unternehmensstrategie orientieren. Um diesen Prozess effizienter zu gestalten bzw. in Gang zu bringen, bietet SAP SEM nicht nur die notwendigen Softwarefunktionen, sondern auch einsatzbereite Balanced Scorecard-Vorlagen. Diese beinhalten branchenspezifische Key Performance Indicator (KPI)-Kataloge und Scorecard-Modelle für die wichtigsten Unternehmensbereiche: Gesamtunternehmen, Geschäftsbereiche, Zentralbereiche (z.b. Informationstechnologie, Personalwesen, Forschung und Entwicklung und Finanzen) und externe Partner (Joint-Ventures, Vertriebspartner und Kunden). Abb. 8: Beispiel für einen Kennzahlenkatalog 20