Strategisches Geschäftsfeld Immobilienfinanzierung

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1 Strategisches Geschäftsfeld Immobilienfinanzierung Praktische Umsetzung des Kapitalplanungsprozesses

2 Mit FachExpertise und Umsetzungsstärke sichern wir den Erfolg Ihrer Projekte Wir unterstützen Sie in allen Fragen des Finanz- und Risikomanagements mit FachExpertise. Umsetzungsstärke von der Strategie und Fachberatung bis zur effizienten Implementierung der erforderlichen Prozesse und Systeme. 2

3 ifb group 20 Jahre Erfolg mit Lösungen zum Finanz- und Risikomanagement Finanzwirtschaftliches Wissen für alle Branchen seit 1989 Privatbanken und Spezialbanken Genossenschaftliche Banken und Rechenzentren Landesbanken und Sparkassen Versicherungen Handel, Industrie und Dienstleistungsunternehmen Umsetzungstarke Managementberatung als Schlüssel für erfolgreiche Projekte Mehr als 800 zufriedene Kunden Projekte in über 25 Ländern 250 erfahrene Berater Internationale Präsenz Deutschland, Schweiz, Luxemburg Österreich, Slowakei, Tschechien Nord- und Südamerika 3

4 Durch unsere vielfältigen Kooperationspartner können wir die optimale Lösung implementieren BPM International ist ein Netzwerk fünf führender Beratungsunternehmen für Business Performance Management (BPM), die besonders bei internationalen Projekten und Studien zusammenwirken oder ihr Know-how gegenseitig komplettieren. Die ifb Treuhand AG ist ein unabhängiges Wirtschaftsprüfungsunternehmen. Bei Beratungsprojekten im Kontext von Prüfungs- und Steuerthemen ergänzt die ifb Treuhand AG WPG das Leistungsportfolio der ifb group. Die ifb group arbeitet insbesondere in den Bereichen Enterprise Performance Management, Business Intelligence sowie Governance, Risk and Compliance (GRC) erfolgreich mit Oracle zusammen. Das Softwareunternehmen parcit GmbH bietet IT-Lösungen für Finanz- und Risikomanagement. Insbesondere bei betriebswirtschaftlicher Beratung und Implementierung besteht eine enge Kooperation seitdem die parcit GmbH 2009 aus der ifb group hervor ging. Seit 1995 ist die ifb group ein verlässlicher Partner für die SAP AG und unterstützt bei der Konzeption, Entwicklung und Implementierung von SAP Produkten, die in erster Linie im Finanzdienstleistungssektor zum Einsatz kommen. 4

5 Fachexpertise und Umsetzungsstärke Unsere Themen im Finanz- und Risikomanagement Unternehmenssteuerung Controlling Risikomanagement Wertorientierte Steuerung Asset Allocation Zinsbuchsteuerung (ALM) Risikotragfähigkeit Kapitalallokation und Limitsysteme Geschäftsfeldsteuerung Ganzheitliche Managementsysteme inkl. Cockpit für die Unternehmenssteuerung Deckungsbeitragsrechnung Kostenrechnung Geschäftsfeldrechnung und Segmentreporting Planung und Budgetierung Potentialorientierte Planung Vertriebssteuerung Marktpreisrisiko Kreditrisiko Liquiditätsrisiko Operationale Risiken Geschäftsrisiko/strategisches Risiko Risikointegration und ICAAP Frühwarnsysteme Compliance Rechnungswesen Übergreifende Themen Aufsichtsrecht und Meldewesen Corporate Governance GRC Interne Kontrollsysteme Interne Revision Fraud Local-Gaap Bilanzierung IFRS-Bilanzierung Hedge Accounting Strategien Konzernreporting Multi Currency Accounting Fast Close Prozessmanagement Projektmanagement Bankgründung 5

6 Agenda 1. Steuerung benötigt ein Zielsystem und strukturelle Grundlagen 2. Planung des ökonomischen und regulatorischen Kapitalbedarfs 3. Einbindung in den Planungsprozess 6

7 Risikokapital Die Bereitstellung von Risikokapital für die unterschiedlichen Risikoarten ist in der Planung zu gewährleisten Risikoart Adressausfallrisiken Marktpreisrisiken Inhalte Ausfall des Kreditnehmers Sicherheitenrisiko Bonitätsveränderung Portfolio-/ Klumpenrisiko Adressrisiken in Handelsgeschäften Beteiligungen Preisrisiken Zinsrisiken Währungsrisiken Regulatorisches Risikokapital Operationelle Risiken Liquiditätsrisiken Strategische Risiken Menschliche Risiken Technische Risiken Ablaufrisiken Rechtsrisiken Katastrophenrisiken Zahlungsunfähigkeitsrisiko Fungibilität- oder Liquiditätsrisiko der Aktiva Marktliquiditätsrisiko Geschäftsrisiken (Ertrags- u. Kostenrisiken) Reputationsrisiken Ökonomisches Risikokapital Liquidationssichtweise Operativer Steuerungsansatz 7

8 Die Kreuzungspunkte zwischen GF und GU rücken i. S. von Aktivitätsfeldern in den Fokus der Risikoplanung Geschäftsfelder (GF) Gruppenunternehmen (GU) IK/AM PUK UVV IB TR Depot A BET SON HAF HAL * HAAM Kreuzungspunkt HACF HAFC HA Schweiz FidesKapital HAIG HAIR In diesem GF sollen Ergebnisse, die anderen GF nicht direkt zurechenbar sind bis zur finalen Zuordnung gesammelt werden. HAAS 8

9 Geschäftsfelder HAF HAL HAAM HACF HAFC HA Schweiz Fides Kapital HAIG HAIR HAAS Die Zuordnung von Risikokapital folgt den in den Kreuzungspunkten manifestierten Risiken Gruppenunternehmen Geschäftsfelder Risikoarten IK/AM PUK UVV IB TR Depot A BET SON Privat- und Unternehmer kunden Inst. Kunden / Asset Mgmt. Unabh. VV Investment Banking Treasury Adressenausfall Marktpreis OpRisk Adressenausfall Marktpreis OpRisk Adressenausfall Marktpreis OpRisk Adressenausfall Marktpreis Beteiligungen Marktpreis Depot A - Partner OpRisk Adressenausfall Marktpreis OpRisk Adressenausfall OpRisk Adressenausfall Marktpreis OpRisk HAF HAL * HAAM HACF HAFC HA Schweiz FidesKapital HAIG HAIR HAAS Risikoarten Strategisch Adressenausfall Liquidität Marktpreis OpRisk In diesem GF sollen Ergebnisse, die anderen GF nicht direkt zurechenbar sind bis zur finalen Zuordnung gesammelt werden. 9

10 Agenda 1. Steuerung benötigt ein Zielsystem und strukturelle Grundlagen 2. Planung des ökonomischen und regulatorischen Kapitalbedarfs 3. Erweiterungen im Planungsprozess 10

11 Die Steuerungsgrößen in der Planung werden im Hinblick auf eine Ergebnis-Risiko-Steuerung erweitert Konzernebene Strat. Kennzahlen Quartalsreport Konzern / GF / GU / Abteilungen Plan-/ Ergebnisgrößen Quartalsreport Konzern / GF Gruppenunt./ Abteilungen Plan-/ Volumensgrößen Quartalsreport Auszug aktueller Planungsgrößen Gesamtkapitalrentabilität (GKR) Eigenkapitalrendite (EKR) Solvabilitätskoeffizient Aufwand-/Ertrags-Quote (CIR) Bruttoertrag Kunden Kundendeckungsbeitrag Abteilungsdeckungsbeitrag Betriebsergebnis nach Risiko Ergebnis vor Steuern Bruttoertrag Einlagen-/Kredit-/ Depotmarge Verwaltetes Vermögen Depotvolumen Einlagenvolumen Kreditvolumen Risikokapital Erweiterung der Planungsgrößen Risikokapital (regulatorisch) Risikokapital (ökonomisch OS) Risikokapital (ökonomisch LS) ggfs. zusätzliche GuV-Ergebnisgröße nach Overheadkosten (vgl. nächste Folie) RoRaC (GuV-Ergebnis/Risikokapital (vgl. nächste Folie)) EVA (Economic Value Added = Überschuss über RoRaC-Ergebnisanspruch) Basel II Kennziffer Zinsänderungsrisiko Basel III Liquiditätskennziffern (LCR, NSFR) 11

12 Wertorientierung der Ergebnisgröße Aus dem RoE kann konsistent ein RoRaC abgeleitet und auf die GF als Verzinsungsanspruch verteilt werden Im Rahmen der Geschäftsfeldsteuerung stellt sich z. B. die Frage nach der Verteilung des bilanziellen EK hier kann schrittweise vorgegangen werden: (1) nach Basel II-Kapital (2) nach Ökap Auf Basis von (2) sind auch RoE und RoRaC konsistent nebeneinander einzusetzen. RoRaC (II) Return on Risk adjusted Capital Performance Risikokapital ROE Return on Equity GuV-Ergebnis Bilanzielles EK RoRaC Return on Risk adjusted Capital GuV-Ergebnis Risikokapital = 15% = 20% Beispielzahlen Gesamtbank Risikoadjustierung der Kapitalbasis 12

13 EVA (economic value added) kennzeichnet den Überschuss über den RoRaC-Ergebnisanspruch Ergebnisanspruch Erzieltes Ergebnis EVA Beispielzahlen Konzern = 20% = 22% = 2% relativ RoRaC Return on Risk adjusted Capital = 3 absolut GuV-Ergebnis Risikokapital Beispielzahlen GF n 6 30 = 20% 6,9 30 = 23% 6, = 3% relativ Fragen: Welches GuV-Ergebnis? Welches Risikokapital? 6,9-6 = 0,9 vgl. f. Seite absolut 13

14 Bei der Ausgestaltung des RoRaC ist auf eine gute Risikoadjustierung und auf Akzeptanz zu achten GuV-Ergebnis Beispiel: RoRaC Return on Risk adjusted Capital GuV-Ergebnis Risikokapital = 20% Hinweis: Eine RoRaC-Steuerung wird generell nicht technokratisch umgesetzt, sondern erlaubt bspw. auch strategische Investments. Empfehlung ifb Vorteil: Ergebnis vor Steuern höhere Akzeptanz in den GF/GU Regulatorisches Kapital Nachteil: Nicht hinreichend risikoadjustiert Risikokapital Ergebnis vor Steuern nach Overhead Vorteil: Operative Sicht Vorteil: Steuerungsrelevanz aufgrund von going concern Gesamtergebnis nach allen Kosten Ökonomisches Kapital Liquidationssicht Nachteil: Theoretischer Zerschlagungsfall 14

15 Vergleich Plan-RoRaC*)/ Ziel-RoRaC Der RoRaC unterstützt den Abstimmungsprozess zwischen Top-Down- und Bottom-Up-Planung von Ergebnis und Risiko TOP DOWN Ziel-RoRaC (gemäß Renditeanspruch identisch für alle GF) Risikokapital Gesamt- Ergebnisanspruch Adressrisiko Marktpreisrisiko Op. Risiko Strateg. Risiko Abstimmung Kapitalbedarf/Risikolimit je GF BOTTOM UP Planung GF 1 Planung GF 2 Planung GF 3 Abstimmung Plan-/Ziel-Ergebnis Ergebnisanspruch GF 1 Ergebnisanspruch GF 2 Ergebnisanspruch GF 3 *) Plan-RoRaC individuell je GF (auch abweichend vom Ziel-RoRaC) 15

16 Bonitätsklassen Das ökonomische Kapital für Adressrisiken ist ergebnisorientiert in den Planungsprozess zu integrieren* ) Gesamt-Ergebnisanspruch Risikolimit ADR Risikolimit MPR Risikolimit OPR Ergebnisanspruch des Geschäftsfelds (GF) ADR-Risikolimit GF MPR-Risikolimit GF OPR-Risikolimit GF Geschäftsfeld-Planung nach Risikotreibern MPR: Adressrisiko: Volumensplanung nach Bonitätsklassen und Besicherungsgrad Ermittlung des Adressrisikos (VaR) gemäß GF-Planung (Plan-ADR GF ) OPR: Volumina A B C Besicherungsgrad in % Kundengeschäft mit Gordy-Modell D jeweils differenziert nach GU, Abteilungen und Produkten (Kunden-/Eigengeschäft, Laufzeiten) Eigengeschäft mit ADREI Abstimmung Planergebnis GF mit Ergebnisanspruch GF Abstimmung Plan-ADR GF zu ADR-Risikolimit GF Plan-RoRaC GF = Planergebnis GF / S(Risikolimite GF ) *) Zusätzlich als Nebenbedingung ist das regulatorische Kapital zu berücksichtigen. 16

17 Das ökonomische Kapital für Marktpreisrisiken ist analog in den Planungsprozess zu integrieren Gesamt-Ergebnisanspruch Risikolimit MPR Risikolimit ADR Risikolimit OPR Ergebnisanspruch des Geschäftsfelds (GF) MPR-Risikolimit GF ADR-Risikolimit GF OPR-Risikolimit GF Geschäftsfeld-Planung nach Risikotreibern ADR: OPR: Marktpreisrisiko: Zinsposition (Cashflow-Struktur, Zinsmeinung, Strukturbeitrag) Aktien-/F-Positionen Performance Ermittlung des Marktpreisrisikos (VaR) gemäß GF-Planung (Plan-MPR GF ) Var-Cov-Ansatz oder ITM/zeb jeweils differenziert nach Gruppenunternehmen, Abteilungen und Produkten Abstimmung Planergebnis GF zu Ergebnisanspruch GF Abstimmung Plan-MPR GF zu MPR-Risikolimit GF Plan-RoRaC GF = Planergebnis GF / S(Risikolimite GF ) 17

18 Auch das operationelle Risiko ist weitgehend analog in den Planungsprozess zu integrieren Gesamt-Ergebnisanspruch Risikolimit OPR Risikolimit ADR Risikolimit MPR Ergebnisanspruch des Geschäftsfelds (GF) OPR-Risikolimit GF ADR-Risikolimit GF MPR-Risikolimit GF Geschäftsfeld-Planung nach Risikotreibern ADR: MPR: Operationelle Risiken: Anzahl Mitarbeiter IT-Aufwand Stückzahlen Ermittlung des operationellen Risikos (VaR) auf Basis der Schadensfalldatenbank oder gemäß Planung (Plan-OPR Gesamt ) jeweils differenziert nach Gruppenunternehmen, Abteilungen und Produkten Abstimmung Planergebnis GF zu Ergebnisanspruch GF Verteilung des Plan-OPR Gesamt auf die Geschäftsfelder Plan-RoRaC GF = Planergebnis GF / S(Risikolimite GF ) 18

19 Strategische Risiken Strategisches Risiko / Planung Strategische Risiken bisher zukünftig Geschäftsrisiken Direkter Abzug als Puffer von der Risikodeckungsmasse Zuordnung des benötigten ökonomischen Risikokapitals über alle Planungsebenen (Konzern, GF, GU) Reputationsrisiken Direkter Abzug als Puffer von der Risikodeckungsmasse Direkter Abzug als Puffer von der Risikodeckungsmasse Unter Strategischen Risiken versteht die Bank aktuell Geschäfts- und Reputationsrisiken. Das Geschäftsrisiko (Ertragsrisiko) wird aktuell über die Volatilität der Brutto-Einnahmen (vgl. Basisindikatoransatz regulatorisches Risikokapital, Operationelles Risiko) auf Grundlage einer 5-Jahresbetrachtung (inkl. Planjahr) in der Liquidationssicht bei einem Konfidenzniveau von 99% quantifiziert. Derzeit wird das Ergebnis direkt in Form eines Puffers von der Risikodeckungsmasse abgesetzt. Diese bislang ausschließlich auf Konzernebene durchgeführte Betrachtung wird zur Ermittlung des ökonomisch notwenigen Risikokapitals über beide ökonomischen Sichten (Konfidenzniveau LS 99% und Konfidenzniveau OS 90%) vorgeschlagen. Das benötigte ökonomische Risikokapital wird zukünftig über alle Planungsebenen (Konzern, GF, GU) direkt ermittelt und zugeordnet. Das Reputationsrisiko, welches über einen Self-Assesment-Ansatz mit Hilfe eines Punktesystems erhoben wird, betrifft generell den Konzern als Ganzes. Aus diesem Grund wird das Risiko auch weiterhin direkt in Form eines Puffers von der Risikodeckungsmasse abgesetzt und nicht auf weitere Planungsebenen verteilt. 19

20 Agenda 1. Steuerung benötigt ein Zielsystem und strukturelle Grundlagen 2. Planung des ökonomischen und regulatorischen Kapitalbedarfs 3. Erweiterungen im Planungsprozess 20

21 Ökonomische Risikokapitalplanung Vorgehen Bestehende Planungssheets werden ergänzt und weiter eingesetzt Konzern GF GU / Abteilung Einbindung der Kostenplanung weitere Planungsmodule Projektfokus Risikokapital Berücksichtigung von Stückzahlen in der Planung und Einbindung der Kapazitäts-/ Personalplanung Weitere Komponenten entsprechend den Scorecards der BSC In der Projektumsetzung GBS vorgesehene Erweiterung In die bestehenden Planungssheets in Microsoft Excel wird ein Modul Risikoplanung integriert. Dieses Modul besteht aus Erfassungsmasken, die dem Planenden eine Detaillierung der Planung hinsichtlich der jeweiligen Risikotreiber ermöglicht. Zur praktischen Umsetzungsunterstützung werden dem Planenden sowohl im Kunden- als auch im Eigengeschäft die jeweiligen Ist-Werte zur Verfügung gestellt, z.b. Adressrisiko Volumensverteilung über Produkte, Besicherungsquoten und Rating Historisches Neugeschäft Tilgungen Bonitäts-Migrationen Auf dieser Grundlage können zu einer ersten Orientierung die Vorjahreswerte strukurerhaltend fortgeschrieben werden. 21

22 Michael Schröder Tel ifb AG Bayenwerft 14 D Köln Tel Fax

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