Strategische Steuerung von Personalprozessen

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1 Strategische Steuerung von Personalprozessen Die Entwicklung von Personalcontrollingkonzepten liegt als strategische Aufgabe im Kompetenzbereich des Personalmanagements. Es geht dabei um die Fortentwicklung bestehender Instrumente, deren Basis in der Regel Kennziffern sind, über die durch Vorgabe oder Abgleich mit Vergleichsgrößen Prozesse gesteuert werden. Von zunehmender Bedeutung werden dabei in Zukunft EDV-gestützte Personalinformationssysteme (PIS) sein, mit denen die Führungskräfte strategiebezogene Personaldaten abrufen und in unterschiedlicher Weise verknüpfen können. Mit diesen Systemen werden zum Beispiel personalrelevante Daten gebündelt, aufbereitet und für eine Personalbedarfsanalyse zur Verfügung gestellt. PIS können so das Controlling strategischer Prozesse des Personalbereichs wirksam unterstützen. Von zentraler Bedeutung für die Entwicklung von strategischen Personalinformationssystemen ist die Frage, welche Daten in welcher Qualität wann wem zur Verfügung gestellt werden sollen. Strategisches Personalcontrolling verfolgt die Ziele - Personalmaßnahmen auf die strategischen Ziele hin zu steuern, - hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit zu prüfen und zu optimieren, - sowie den Wertschöpfungsbeitrag des Personalmanagements zu ermitteln. Verfahren des Personalcontrollings sind dabei: - Zustandsanalysen (z. B. Altersstruktur) - Kostenanalysen (z. B. Weiterbildungskosten je Beschäftigten/r) - Opportunitätskostenrechnungen (z.b.: Was kostet es, wenn eine Stelle unbesetzt bleibt im Vergleich zu Investitionen im Recruiting?) - Personalbezogene Wertschöpfungsrechnung (Umsatz je o. ä.) - Nutzenanalysen (beispielsweise bei Weiterbildung: Input/Output-Verhältnisse) - Vorgangsanalysen (z. B.: Auditierung von Personalprozessen) Um strategische Ziele zu erreichen und dabei die entsprechenden Verfahren zum Einsatz kommen zu lassen, muss ein personalwirtschaftliches Kennzahlensystem entwickelt werden. Das ist wiederum abhängig von den Unternehmenszielen, die entsprechend die personalwirtschaftlichen Ziele prägen. Existiert im Unternehmen ein strategisches Controlling, muss das Personalcontrolling in die strategische Gesamtsteuerung eingefügt werden. Steuert ein Unternehmen über ein geschlossenes Kennzahlensystem, welches in einer oder wenigen Kennzahlen mündet, muss das strategische Personalcontrolling mit seinen Personalkennziffern in dieses Kennziffernsystem integriert sein

2 Kennzahlensystem: pro (MA) (Vereinfachtes Beispiel) Weiterbildungskosten je MA Anzahl Weitere Investitionen Investitionen in Personal Niveau des Wachstum des Preis Cashflow / Fehlzeiten Fluktuation Personaleinsatz Zielvereinbarung Verfügbarkeit Leistung Qualität Verkaufte Produkte je Umsatz / Vgl.: Bühner, R.: mit Kennzahlen führen, 4. Auflage, Landberg 2000; Seite 55 f. Die Pfeile zeigen direkt und indirekt rechenbare Wirkungszusammenhänge In diesem (vereinfachten) Beispiel steuert das Unternehmen seine Prozesse über den. Somit sind die für das Personalcontrolling als strategisch relevant erklärten Kennziffern die Weiterbildungskosten je MA, die Anzahl der, die Fehlzeiten, die Fluktuationsrate, der passgenaue Personaleinsatz und die Erfüllung von Zielvereinbarungen, da diese zumindest in einem indirekt, d. h. über Korrelation errechenbaren Zusammenhang mit der Steuerungsgröße je stehen. Strategisches Personalcontrolling, das gleichgewichtig zu den Kosten auch Qualitätsund andere Ziele verfolgt, nutzt Instrumente wie die Balanced Scorecard zur Steuerung der strategischen Personalziele. Solche Instrumente verknüpfen strategisch bedeutsame Personalkennziffern mit Zielen und Maßnahmen zur Zielverfolgung. Zu diesem Zweck wird die Balanced Scorecard in der Hierarchie von oben so weit wie sinnvoll möglich nach unten hinunter gebrochen. Ein solcher Prozess beinhaltet komplexe Kommunikationsschritte, da die konkreten Ziele und Zielgrößen in den einzelnen Bereichen abgestimmt werden müssen

3 Vereinfachtes Beispiel einer BSC für den Personalbereich: (Unter Auslassung der Darstellung des Wirkungszusammenhangs) In Anlehnung an: Wickel-Kirsch, Silke: Balanced Scorecard als Instrument des Personalcontrolling. In: Strategisches Personalmanagement in globalen Unternehmen. Hrsg: Clermont; A.; Schmeisser, W.; Krimphove, D. (2001), Vahlen München, ISBN Prozessbezogene Ziele - qualifizierte Beratungsprozesse einführen - Standardprozesse optimieren - Prozesskosten (- 10%) - Durchlaufzeiten (- 10%) - Kundenzufriedenheit (+20%) - interne Prozessauditierung - Beschwerdequote Balanced Scorecard für den Personalbereich (vereinfachte Darstellung) Finanzielle Ziele: - Senkung des Personalkostenanteils am Umsatz - Steigerung der Arbeitsproduktivität - Anteil der Personalkosten am Umsatz (< 45%) - Verhältnis Umsatz/Personalbereichskosten (+ 10%) - Personalkostenanalyse - Abbau von Überstunden - Programm zur Effizienzsteigerung Potentialbezogene Ziele: - innovative Weiterbildungsmaßnahmen - Weiterbildung der Beschäftigten der Personalabteilung - Anzahl neuer Schulungsangebote (> 20%) - Weiterbildungstage MA der Personalabt. (X Tage je MA) - Überarbeitung der betrieblichen Weiterbildung - Erhöhung des Weiterbildungsbudgets Kundenbezogene Ziele - Kundenerwartungen besser erfüllen - interne Leistungsverrechnung einführen - Kundenzufriedenheitsindex (verbessern) - Anteil verrechbarer Kosten (50 % der Personalkosten) - interne Kundenbefragung - Leistungsvereinbarungen abschließen - 3 -

4 Gestaltungsempfehlungen zum strategischen Personalcontrolling Nur wenige, strategisch relevante Kennziffern zur Steuerung auswählen! Zielvorgaben erreichen ihre Wirkung gerade dann, wenn sie selektiv gesetzt sind. Eine unüberschaubare Anzahl von Kennziffern lässt die Prioritäten des Managements verschwimmen. Deshalb muss getrennt werden zwischen den Kennzahlen, die durch Personalinformationssysteme erhoben (zur vollständigen Personalberichterstattung) und den wenigen Kennziffern, die in einer Periode zur strategischen Steuerung des Personalbereichs heran gezogen werden. Die strategischen Kennziffern mit mehreren, redundanten Indikatoren untermauern! Einzelne Kennziffern sind nicht sicher vor Fehlinterpretationen. Soll beispielsweise die Weiterbildungsbereitschaft gesteigert werden, kann zum einen die Häufigkeit der Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen betrachtet werden. Hierin liegt aber keine Aussage über eine eventuell gesteigerte Qualifizierung der Belegschaft. Das Hinzuziehen weiterer Indikatoren, z. B. durch Führungskräftebefragungen, kann die Interpretation der Kennziffer untermauern. Die Erarbeitung eines Kennzahlensystems geschieht im Dialog zwischen Unternehmensleitung, Betriebsrat und Personalbereich! Der Prozess der Entwicklung und Anpassung des Kennzahlensystems ist im Personalbereich ein dialogischer Prozess zwischen Betriebsrat, Personalabteilung und Unternehmensführung. Zunächst werden die Ziele vom Management benannt und mit der Fachkompetenz des Personalbereichs und den Betriebsräten in sinnvolle und mit Indikatoren versehene Kennzahlen übersetzt. Das Management gibt durch die Ziele auch die Richtung vor, in die sich die Kennzahlen bewegen sollen. Durch regelmäßig stattfindende Feedback-Gespräche kann festgestellt werden, inwieweit die Kennzahlen durch den Personalbereich und/oder durch fremde Einflüsse verändert werden. Gegebenenfalls müssen Änderungen im Kennzahlensystem vorgenommen werden

5 Kritische Fragen zur Gestaltung eines strategischen Personalcontrollings: Ist es sinnvoll, dass Personalmanagement über genaue Zielvorgaben zu steuern, oder wäre es ratsamer, Entwicklungsrichtungen vorzugeben? Einerseits ist es einfach, über genau definierte Zielgrößen festzustellen, ob ein Ziel erreicht wurde oder nicht. Das Ziel Senkung des Krankenstands von 6 auf 4,5% in 12 Monaten ist eindeutig definiert. Aber reicht es aus, festzustellen, ob die Zahl erreicht wurde oder nicht? Eine Zielvorgabe, die lediglich eine Richtung vorgibt - Senkung des Krankenstands im nächsten Jahr - ist zwar ungenauer. Insbesondere in der Kalkulation der Effekte, also bei der Frage danach, was die Zielerreichung finanziell einsparen wird. Andererseits eröffnet eine einfache Richtungsvorgabe Handlungsspielräume. Die Festlegung auf genaue Zielgrößen hingegen kann zu ungewolltem Tunnelblick und zu Kurzschlusshandlungen führen. Selbst eine so leicht zu messende Größe wie der Krankenstand ist nachhaltig nur durch ein komplexes Maßnahmenbündel zu beeinflussen. Zielvorgaben wie Senkung des Krankenstands um 2 % können den Personalbereich zu eindimensionalen Verhaltensweisen führen. Das Ziel dauerhafte Senkung des Krankenstands überlässt dem Personalbereich die Autonomie, nach einer adäquaten Strategie zu suchen. Werden Zielvereinbarungen nicht eingehalten, gehen damit üblicherweise Sanktionen einher, z. B. in Form vorenthaltener Bonuszahlungen. Sollen nun verfehlte Ziele im Personalmanagement harte Sanktionen nach sich ziehen, wenn die Ursachen ungeklärt sind? Soll eine nicht erfüllte Zielgröße allein Maßstab für die Nichtauszahlung von Bonusvereinbarungen sein? Gerade im Personalbereich dürfen harte Sanktionen und Anreize nicht in Konflikt geraten mit verantwortungsbewusstem Management. So kann eine flexible Entgeltkomponente, gekoppelt an exakte, quantitative Ziele, dazu führen, dass zu einseitig daran gearbeitet wird, die vorgegebene Zahl zu erreichen. Die Kombination der Vorgabe von Zielrichtungen mit einer Ursachenforschung bei Nichterreichung kann eine sinnvolle Kombination sein, um den Personalbereich verantwortungsvoll zu steuern. Diese Datei ist Teil des Internetangebotes Personalarbeit im Internetauftritt der Hans- Böckler-Stiftung. Da die Gestaltung eines strategischen Personalcontrollings kompliziert ist, kann und soll dieses Angebot die meist nötigen Beratungsprozesse nicht ersetzten. Es soll vielmehr als ein Leitfaden verstanden werden, der hilft, die wichtigsten Punkte und Fragestellungen verfolgen zu können. Für weitere Nachfragen steht die Hans-Böckler-Stiftung zur Verfügung Hartmut-Klein-Schneider@boeckler.de - 5 -