Strategisches Denken Unternehmens- und IT-Strategien

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1 Strategisches Denken Unternehmens- und IT-Strategien (AUSZUG aus dem Vorlesungsskript) Prof. Dr. Walter Gora

2 Zeitplan und Agenda Einleitung und Zielsetzung Unternehmensführung und Unternehmensstrategie Kaffeepause Führung/Leadership, Gruppenarbeit Mittagspause Führungs- und Managementmethoden, Gruppenarbeit Produktstrategie Kaffeepause Strategiearten, Gruppenarbeit Unternehmensstrategie Systemisches Denken, Fallbeispiel 1. Tag: 10:00 10:30 10:30 11:30 11:30 11:45 11:45 13:00 13:00 14:00 14:00 15:30 15:30 16:00 16:00 18:30 18:30 20:00

3 Zeitplan und Agenda IT-Strategie: Ansatz und Methoden, Fallbeispiel Privatklinik Kaffeepause IT-Strategie der Fasttrack Approach, Vorstellung Hausarbeit, Interviews/Gruppenarbeit - Mittagspause Fasttrack Approach : Methoden und Fallbeispiele ff. Kaffeepause Fasttrack Approach : Methoden und Fallbeispiele ff. Organisationsanalyse und Strategiekommunikation Gruppenarbeit Zusammenfassung und Abschlussdiskussion 2. Tag: 9:00 10:30 10:30 10:45 10:45 12:00 12:00 13:00 13:00 14:30 14:30 14:45 14:45 16:30 16:30 18:30 18:30 19:00

4 Leadership in Digitaler Kommunikation Leadership I Strategisches Denken Personalentwicklung Ethik und Werte der Führung Kommunikation als Führungsaufgabe Konfliktmanagement Management I + II Leadership II Organisationspsychologie Innovationsmanagement Bildung von Netzwerken Corporate Social Responsibility Gestaltung I + II Kommunikation I + II Projekt I + II

5 Inhalte des Moduls Leadership I Strategisches Denken Ethik und Werte der Führung Personalentwicklung Konfliktmanagement Kommunikation als Führungsaufgabe Zentrale Fragestellungen: Strategie-, Führungs- und Personalentwicklung in einer dynamischen Umwelt und einer relativ geringen Halbwertzeit von Informationen und Wissen Initiierung von Strategieentwicklungs-, Verhaltens- und Kommunikationsprozessen Kommunikation als Führungsaufgabe in der Praxis

6 Ziele dieses Teilmoduls Strategisches Denken Strategisches Denken ist die Bewältigung des Unerwarteten und nicht unbedingt die Extrapolation von Erfolgsrezepten der Vergangenheit. Dieses Teilmodul verbindet Theorie (Grundlagen) mit der Praxis (Fallbeispiele). Ziele und Inhalte sind: Begriffsklärung: Management vs. Führungs vs. Leadership Was ist strategisch? Was sind Strategien? Strategische Unternehmensführung und Unternehmensstrategie Ansätze und Methoden Vernetztes und systemisches Denken als Voraussetzung für das Denken in Zusammenhängen Anwendung von Strategieprozessen im IT-Bereich (Business & IT Alignment etc.) Analyse und Kurzcheck von Organisationen (Haupterfolgsfaktoren-Analyse) Strategiekommunikation, Change Management Strategisches Denken lernt man nicht durch Zuhören, sondern durch Übung

7 Lernziele Sie identifizieren typische strategische Herausforderungen und wissen, was die Begriffe Vision, Mission, Strategie, Taktik, Management, Führung und Leadership bedeuten. Sie erhalten einen Überblick über verschiedene Management-Modelle und die Entwicklungszyklen in diesem Bereich. Sie lernen den Strategie-Zielplanungsprozess kennen und vertiefen diesen anhand ausgewählter Fallbeispiele. Sie überprüfen die Glaubwürdigkeit von strategischen Aussagen eines exemplarischen Unternehmens. Sie erhalten einen vertieften Einblick zum Fast Track -Ansatz zur Erarbeitung von IT-Strategien und vertiefen diesen Ansatz methodisch und anhand von Fallbeispielen. Sie können die strategischen und operativen Defizite eines Unternehmens anhand der Haupterfolgsfaktoren-Methodik identifizieren und Empfehlungen zur Verbesserung ableiten. Sie lernen die Bedeutung der Strategiekommunikation und unterstützender Methodiken kennen.

8 Literatur Es gibt eine Vielzahl von Literatur zu strategischen Themen, die nachfolgenden werden zur Vertiefung empfohlen: Becker, L.; Ehrhardt, J.; Gora, W. (Hrsg.): Führungskonzepte und Führungskompetenz, Symposion, Düsseldorf, 2006 Becker, L.; Ehrhardt, J.; Gora, W. (Hrsg.): Führungspraxis und Führungskultur, Symposion, Düsseldorf, 2007 Drucker, P.: Management im 21. Jahrhundert, econ, 1999 Fuchs, Jürgen: Das Märchenbuch für Manager, FAZ-Buch, Frankfurt, 2004 Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung, Band I. Strategisches Denken, de Gruyter, 2004 Hinterhuber, H.: Leadership strategisches Denken systematisch schulen von Sokrates bis Jack Welch, FAZ-Buch, Frankfurt, 2004 McCaughan, N.; Palmer, B.: Systemisches Denken für genervte Führungskräfte, Borgmann Publish., Dortmund, 1996

9 Literatur (2) Porter, Michael E.: From competitive advantage to corporate strategy, in: Harvard Business Review, 3/1987 Porter, Michael E.: Competitive strategy, Techniques for analyzing industries and competitors, The Free Press NY, 2004 Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie - Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Campus, 1999 Vester, Frederic: Die Kunst vernetzt zu denken, dtv, 2002 Welge, M.K.; Al-Laham, A.: Strategisches Management, Gabler, 2004

10 Agenda Zielsetzung, Hintergründe und Motivation Unternehmensführung und Unternehmensstrategie Systemisches Denken IT-Strategie: Ansatz und Methoden Analyse und Kurzcheck von Organisationen Strategiekommunikation

11 Zitat Innerhalb weniger Jahre hat eine neue Kommunikationstechnik Räume und Entfernungen zunichte gemacht und den Globus so klein wie nie zuvor. Ein weltweites Kommunikationsnetz überspannt Kontinente und Ozeane. Geschäftspraktiken werden revolutioniert. Ein technophiler Zeitgenosse Frage: Technologie im Jahr 1840, der und über Jahr? den Telegrafen sprach

12 Digital Leadership (IT, Marketing )? Die Marktpotenziale werden nicht erschlossen Kosten steigen, aber der Nutzen ist nicht transparent Leistung und Service des Dienstleisters stehen in keinem Verhältnis zu den verrechneten Kosten Der Beitrag zum Unternehmenserfolg ist nicht messbar Projekte erreichen selten die geplanten Ziele, Erwartungen werden nicht erfüllt. Immer neue Schlagworte, die eines gemeinsam haben: Viel warme Luft

13 IT und digitale Kommunikation als Produktivitätsfaktor H a nd e l V e r - und E nd s o r ung 1, 7 % 2, 6 % Anteil der IT an den Gesamtkosten der Unternehmen M a s c hine nb a u 3, 3 % P ha r m a & C he m ie 3, 7 % F ina nzw e s e n 9, 7 % T e le k o m m unik a t io n 1 2, 5 % Quelle: McKinsey Quarterly ; Gartner, IT-Spending und Staffing Survey Results Mit einem Anteil zwischen durchschnittlich 3-10% ist die Informationstechnologie bereits heute in vielen Unternehmen die größte Position bei den indirekten Produktionskosten. Mit dem zunehmenden Einsatz der Informationstechnologie werden die IT-Kosten zukünftig wieder mit Wachstumsraten zwischen 6-10% stetig steigen.

14 Wunsch und Realität Percentage of CIOs who agree 85% To what extent do you agree with the following statements about Innovation in your enterprise: 39% 37% 36% 35% 31% 26% Innovation is important to my enterprise success My enterprise invests in resources for innovation. My enterprise views IT as a source of business innovation We have a culture of innovation We routinely implement innovation successfully We use a process for creating and deploying innovation Our innovation processes are sufficient to achieve our strategy Quelle: Gartner, 2007

15 Begriffe Management: ursprüngl. italienisch: an der Hand führend steht für das geplante Handeln zur Erzielung von Ergebnissen unter Nutzung von Ressourcen Führung: traditionell: Fähigkeit zur Menschenführung in einem sozialen Sinn Führung wurde in der Vergangenheit eher als kurzfristige und taktische Komponente des Managements angesehen Leadership:?

16 Leadership Begriffsbildung: Leadership ist die methodische und soziale Verbindung von Management und Führung. Ziele und Aufgaben von Leadership im Rahmen der strategischen Unternehmensführung sind: Kurzfristige Ergebnisse zu erzielen und das Unternehmen langfristig stärker zu machen (Legitimation für die Führungskräfte im Unternehmen) Veränderung zu antizipieren und herbeizuführen a) Willen der Mitarbeiter zur Veränderung im positiven Sinn fördern b) Vorgehensweisen, Modelle und Einstellungen der Vergangenheit in Frage zu stellen und neue, bessere Systeme installieren c) Fortschritte durch entsprechende Rückkopplungen zu steuern Führungswerte leben und vorleben Potential der Mitarbeiter zur Entfaltung bringen, indem diese Werte für die Kunden und die anderen Stakeholder schaffen

17 Leadership Leadership ist die zielgerichtete Beeinflussung von Verhalten durch Verhalten bzw. Kommunikation. Leadership manifestiert sich durch: Position (disziplinarische Gewalt, Möglichkeit zu Sanktionen) Argumentation (vor allem im Sinne von fachlicher Kompetenz) Persönlicher Autorität (durch die individuelle Ausstrahlung) Sozialer oder medialer Kompetenz (im Sinne von Kommunikations- und Überzeugungsfähigkeit) Practice Gruppenarbeit (20 min.): Welche 2-3 Führungskräfte (Wirtschaft/Politik) beeindrucken Sie? Welche Leistungen stehen dahinter? Welche Art von Führungsverhalten verbinden Sie mit diesen Personen? Bitte in max. 5 Minuten präsentieren.

18 Der Managementprozess Der Prozess des Managements besteht üblicherweise aus folgenden Phasen: Information Planung Die Zieldefinition, die einen gewünschten Zielzustand beschreibt und damit das zu erreichende Soll vorgibt. Die Planung als gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Geschehens. Sie soll aufzeigen, auf welchen Wegen die Ziele zu erreichen sind. Kommunikation Zieldefinition Kontrolle Realisierung Kommunikation Die Realisierung als Umsetzung des Geplanten in die betriebliche Wirklichkeit. Hier sind beispielsweise, Organisation, Personaleinsatz und Arbeit notwendig. Information Die Kontrolle als letzte Phase des Managementprozesses, die anhand des Soll-Ist-Vergleichs zeigt, ob die Ziele erreicht wurden. Zusätzlich zeichnet sich der Managementprozess durch Informationen und Kommunikation zwischen den Beteiligten aus.

19 Führungsmethoden Führung ist ein komplexes und sensibles Thema. Kaum jemand wird in Gänze beantworten können, was erfolgreiche oder gute Führung ausmacht. Es gibt weder die Goldene Führungsregel noch eine Führungslehre, die annähernd diesen Namen verdienen würde. Aber es gibt gute und schlechte Führung, wobei gut und schlecht häufig vom jeweiligen Standpunkt und auch der jeweiligen Kultur aus bewertet wird. So kritisierte der amerikanische Präsident Harry S. Truman (Demokrat) die Republikaner, dass deren Führungstaktik If yo can t convince them, confuse them! entspreche. Die Unzufriedenheit über Führung lässt sich nicht nur an der Zahl von Veröffentlichungen über das zweifelhafte Vermögen vieler Topmanager und deren Image bzw. Ruf ablesen ( Nieten in Nadelstreifen ).

20 Erwartungshaltung/Spannungsfeld Stakeholder Mitarbeiter Kunden Lieferanten Partnerunternehmen Anteilseigener und Finanzwelt Gesellschaft/Politik Beispiele für die an ein Unternehmen (bzw. die Unternehmensleitung) gestellte Erwartungen Sinnvolle Aufgaben, Sicherheit des Arbeitsplatzes, gerechtes Entgelt, Aufstiegsmöglichkeiten, Gewährung von Aus-, Weiter- und Fortbildung, Teilhabe an Gewinn und Kapital, Mitbestimmung, nichtmonetäre Gratifikation usw. Produktqualität, Systemlösungen, Lieferbedingungen, Kundendienst akzessorische Leistungen, Güte der Dienstleistungen usw. Kontinuierliche, langfristige Absatzmärkte, sichere termingerechte Zahlungen, vernünftige Lieferzeiten, von den Anlagen erfüllbare Qualitätsstandards usw. Austausch von Informationen, Beteiligungen, gemeinsame Projekte usw. Sicherheit und Angemessenheit der Dividende, eventuell Anteil an der Unternehmensführung, angemessene Rendite, Zinsen usw. Umweltschutz, Angemessenheit der Steuerleistung, sichere Güter- und Energieversorgung, Beiträge zur Lösung gesellschaftlicher Probleme, Schaffung von Arbeitsplätzen, Freistellung von Mitarbeitern für öffentl. Aufgaben usw.

21 Managementmethoden? Management wird häufig wenig Ernst genommen. Eine sich zunehmend breit machende Polemisierung zeugt von Vertrauensverlust und damit auch von den Schwächen praktizierter Managementmethoden : Management by Helikopter : Über alles schweben, von Zeit zu Zeit Bodenkontakt aufnehmen, viel Staub aufwirbeln und dann wieder abheben. Management by Jeans - an den wichtigsten Stellen die größten Nieten platzieren. Management by Champignon - die Mitarbeiter im Dunkeln sitzen lassen und mit Mist bestreuen; wenn sich Köpfe zeigen, sofort absäbeln. etc. Viele Mitarbeiter erleben Managementmethoden, Führungskonzepte und -stile nur als ein kurzlebiges Aufflackern, das so schnell wieder erlischt, wie Personen und Positionen wechseln.

22 Managementmethoden-Überblick Management by Objectives: Führung durch Zielvereinbarung. delegation objectives exception Management by Exception beschreibt Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriffe ausschließlich in Ausnahmefällen. results management by crisis Bei Management by Delegation wird die Handlungsverantwortung soweit wie möglich auf die unterste Hierarchiestufe übertragen. decision rules systems projects Management by Crisis ist die Führung durch bewusste Herbeiführung bzw. Provokation von Krisen im Unternehmen. Management by Decision Rules ist Führung durch Vorgabe detaillierter Verhaltens weisungen und Regeln. Management by Projects ist die Führung durch fachübergreifende Koordination, Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten. Management by Results ist Führung durch Ergebnisüberwachung, d.h. der laufenden Kontrolle vorgegebener Ergebnisgrößen. Management by Systems ist die Führung durch Systemsteuerung auf der Grundlage der von Regelkreisen.

23 Bewertung Managementmodelle Managementmodelle wurden in einem bestimmten historischen Kontext entwickelt und setzen i.d.r. wirtschaftliche Sachverhalte wie z.b. das Wettbewerbsumfeld voraus. Wenn sich diese Bedingungen ändern, verlieren die Modelle zwar nicht ihre Gültigkeit, sie können aber nicht mehr in dem Maße zur Entscheidungsfindung beitragen, wie in ihrem historischen Umfeld. Ian Turner hat verschiedene Perioden der Wettbewerbsintensität in der Nachkriegsgeschichte zusammengefasst und ihnen Managementmodelle zugeordnet, die in diesen Perioden entwickelt wurden. Managementmethoden unterliegen Alterungsprozessen. Die Rahmenbedingungen (Markt, Organisation, Wettbewerb, Technologie) können sich seit Etablierung einer Methode massiv geändert haben!

24 Strategietypen nach Mintzberg Beabsichtigte Strategie Planmäßige, bewusste Strategie Realisierte Strategie unrealisierte Strategie Ungeplante, unbeabsichtigte Strategie

25 Das Beispiel HONDA Mitte 50-er Jahre: Geplante Strategie: Einführung schwerer Motorräder auf dem amerikanischen Markt (1959) Realisierte Strategie Nicht realisierte Strategie: der Verkauf verlief sehr enttäuschend 1964 war jedes zweite verkaufte Motorrad ein Honda Aufgetauchte (ungeplante) Strategie: Anfrage des Chefeinkäufers eines Warenhauses nach kleinen Motorrädern. Honda steigt in das Geschäft ein. Mit Erfolg

26 Was ist mit der Honda Frage? (von Richard Rumelt) 1977 stellte ich in der MBA-Abschlussprüfung folgende Frage zum Fall des Honda-Motorrades: Soll Honda ins globale Autogeschäft einsteigen? Es war eine geschenkte Frage. Jeder der mit Ja antwortete, fiel durch. Die Märkte waren gesättigt. In Japan, in den USA und in Europa gab es effiziente Konkurrenten Honda hatte wenig oder überhaupt keine Erfahrung auf dem Automobilsektor. Honda verfügte über kein Auto-Vertriebssystem fuhr meine Frau einen Honda.

27 Historische Entwicklung

28 Anforderungen an Digital Leadership An die digitale Leadership werden die selben Anforderungen gestellt, wie sie auch in anderen Bereichen eines Unternehmens gültig sind: Effiziente auf minimale Kosten und maximalen Output optimierte Bereitstellung von Lösungen und Dienstleistungen Hohe Effektivität und Geschwindigkeit in Innovation und Anpassung an neue Markt- oder Wettbewerbsbedingungen. Konkretisiert wird dies durch die Unternehmensziele und damit verbundenen Strategien sowie durch das Umfeld und die Anspruchsgruppen ( Stakeholder ). Frage: Welche Unternehmensstrategien, Produktstrategien oder IT-Strategien/ digitale Strategien sind Ihnen bekannt und wie beurteilen Sie diese?

29 Agenda Zielsetzung, Hintergründe und Motivation Unternehmensführung und Unternehmensstrategie Systemisches Denken IT-Strategie: Ansatz und Methoden Analyse und Kurzcheck von Organisationen Strategiekommunikation

30 Was ist eine Strategie? Die klassische Definition der Strategie lautet nach Brockhaus: der Entwurf und die Durchführung eines Gesamtkonzeptes, nach dem der Handelnde in der Auseinandersetzung mit Anderen ein bestimmtes Ziel zu erreichen sucht, im Gegensatz zur Taktik, die sich mit den Einzelschritten des Gesamtkonzeptes befasst. Historie: Der Begriff Strategie lässt sich auf das griechische Wort Strategos, der Heerführer, zurückführen. Ursprünglich wurde darunter die Kunst der Kriegsführung verstanden.

31 Strategie gestern heute Als erster Vertreter moderner Strategie allerdings auf der politisch-militärischen Ebene - gilt König Friedrich von Preußen, der die nachfolgenden strategischen Leitlinien verfolgte, die in der Sprache der heutigen Geschäftswelt oft gehörte Prinzipien widerspiegeln. 18. Jahrhundert 21. Jahrhundert Ständiges Bestreben, die Initiative zu behalten Angriff erst auf den einen, dann auf den anderen Gegner Sammeln der eigenen Übermacht an den entscheidenden Punkten Vermeiden langer, hingezogener Kriege Ständiges Bestreben, die Initiative zu behalten Immer nur ein Ziel angehen und die Aufgaben sequentiell lösen Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen Vermeiden langer, hingezogener Projekte

32 Entwicklung von Strategie-Systemen Zeitraum Fokus 50er/60er Jahre Langfristige Planung 70er/frühe 80er Jahre Späte 80er/ 90er Jahre Externe Chancen Interne Kompetenzen Shareholder Value, Integration externe Chancen interne Ressourcen Inhalte Antizipation des Wachstums Attraktive Märkte, Wettbewerbsvorteile, Diversifikation Boston, Porter Fähigkeiten, Kernkompetenzen, Ressourcen Hamel-Prahalad Kapitalmarkt Kerngeschäfte, Rekonfiguration der Wertkette Annahmen Trends lassen sich fortschreiben Wir können alles : Die Zukunft ist prognostizierbar Innen fällt die Entscheidung Werte/ Überlegenheit schaffen durch Konzentration Zentralisierung Planungsrhythmus mittel hoch hoch-gering hoch-gering Ca. 10 Jahre 5 Jahre 3 Jahre Permanent, nach Bedarf/Schnelligkeit

33 Porter über Strategie The essence of most good strategies is the need to make many choices that are all consistent choices about production, service, design, and so on. Companies cannot randomly make a lot of choices that all turn out to be consistent. It s statistically impossible. That means companies need to grasp at least a part of the whole. As we study the histories of successful companies, we see that someone or some groups developed insight into how a number of choices fit together, and that was the ignition point for the strategy. There s a bit of emergent strategy in every company. But unless at some point the company can see the design, see how the pieces fit, and make the interdependent choices consistent, the company is not going to be successful Strategy thinking says Differentiate yourself. Make yourself unique. Come up with your own distinctive positioning in the market place. An Interview with Michael Porter by N. Argyres and A.M. McGahan, in: The Academy of Management Executive, Vol. 16, Number 2, S. 45 u. S. 49 (2002)

34 Was ist Strategie? Wendelin Wiedeking Hans-Olaf Henkel Strategie beschreibt einen Weg, den ein Unternehmen gehen sollte, um seine langfristigen Ziele zu erreichen, seine Substanz zu stärken und seine Existenz dauerhaft und erfolgreich abzusichern. Eine sorgfältige Analyse meiner Ausgangssituation A, der Situation B, zu der ich hin will, und ein Plan, wie ich von A nach B komme. Strategie ist das Gegenteil von Blinde Kuh spielen. Franz-Rudolf Esch 1. Wissen, was man will 2. Wissen, was man nicht will 3. Neues schaffen, vom Üblichen abweichen 4. Durchhalten 5. Auf Veränderungen reagieren 34

35 Klassisches Strategieverständnis Mission: Langfristige Positionierung einer Organisation aus Sicht des Top-Managements oder der Eigentümer Ziel(vereinbarungen): Spezifische Performance-Ziele in den einzelnen Bereichen, die durch die Unternehmens-Mission abgedeckt werden. Strategien: Taktik: Methodische Detaillierung und Vorgehensweise, wie eine Organisation Mission und Ziele erreichen kann. Kurzfristige Aktivitäten/Maßnahmen, mit denen eine Organisation die Strategie umsetzt nach: Welge / Al-Laham: Strategisches Management, 4. Auflage, 11/2003. S. 15, Abb. I-3 35

36 Strategische Zielplanung zunehmende Komplexität Organisationsform Einzelunternehmer Interessenpluralistische Mehrpersonenunternehmung Politik, Verbände, Firmenverbünde/Mischkonzerne Aufwand der Zielfindung Einfach Schwierig Hoch Suche nach konsensfähigen und für berechtigte Interessensgruppen gemeinsamen Unternehmenszielen 36

37 Strategische Zielplanung Die strategische Zielplanung ist keine Einmalaktivität oder Definition einer Einzelperson bzw. Gruppe, sondern ein komplexer Prozess, in dem verschiedenste Personen und Gruppen eingebunden werden. Zielsuche Operationalisierung der Ziele Zielanalyse und -ordnung Prüfung auf Realisierbarkeit Zielselektion Durchsetzung der Ziele Zielüberprüfung und ggf. Revision 37

38 Fallbeispiel: Strategie-Entscheidung Eine strategische Entscheidung muss zwischen zwei entgegen gesetzten Anforderungen einen Ausgleich schaffen: eine Vielzahl von Entscheidungen, die zu verschiedenen Zeiten, an verschiedenen Orten und von verschiedenen Personen getroffen werden, auf eine gemeinsame Zielposition ausrichten, von der aus in Zukunft weitere Entscheidungen getroffen werden können, und den Führungskräften den größtmöglichen Handlungsspielraum einräumen, damit sie in ihren Entscheidungen auch die neuen Elemente berücksichtigen können, die nach der Verabschiedung der Strategie bekannt geworden sind. Die Hauptschwierigkeit, die es bei der Formulierung einer Strategie zu überwinden gilt, besteht somit darin: die Inhalte zukünftiger Entscheidungen zu beurteilen, und die Freiheitspielräume zu bestimmen, die den Entscheidungsträgern eingeräumt werden sollen.

39 Practice Gruppenarbeit: Analysieren Sie das nachfolgende Fallbeispiel auf die zugrunde liegenden Konflikte bzw. gegenseitig sich widersprechende Ziele. Systematisieren Sie Ihre Entscheidung! (z.b. Gewichtung der einzelnen Kriterien). Bereiten Sie eine Präsentation vor, die mehrere Szenarien berücksichtigt und systematisch bewertet. Entscheiden Sie sich für eines dieser Szenarien und begründen dies detailliert. Berücksichtigen Sie, dass Sie in der Konzernzentrale präsentieren, die die Probleme/Herausforderungen vor Ort kaum kennt! Vorbereitungszeit: 30 min. Präsentation: max. 5 min.

40 Fallbeispiel Ein schwieriger Fall Sie werden als Produktmanager eines multinationalen Unternehmens in ein Entwicklungsland entsendet, um die Verantwortung für ein Nahrungsergänzungsprodukt für Kinder zu übernehmen. Das Produkt ist für ein armes Land attraktiv, weil die landwirtschaftliche Produktion nicht genügt, um die Bevölkerung ausreichend zu ernähren. Obwohl das Produkt billiger als eine ausgewogene Mahlzeit ist, macht der monatliche Bedarf eines Kindes etwa 25% des Durchschnittslohnes eines Arbeiters aus. Wie in alle Entwicklungsländern, sind die Familien kinderreich. Die Nachfrage ist groß. Sie entdecken, dass das Produkt eines Deckungsbeitrag von weit mehr als 50% erwirtschaftet! Ihr Unternehmen braucht den hohen Deckungsbeitrag, um neue Produkte zu entwickeln. Konkurrenten arbeiten bereits an Ersatzprodukten für Ihr Produkt. Werden diese in den Markt eingeführt, ist mit einem dramatischen Preisverfall zu rechnen. Sie fragen sich, ob der hohe Preis im Entwicklungsland gerechtfertigt ist. Ihr Unternehmen braucht den Gewinn, um zu überleben. Sie wissen auch, dass der heutige und in Zukunft angestrebte Gewinn eine entscheidende Rolle in Bezug auf die Aufrechterhaltung der lokalen Landesorganisation hat, die etwa 300 fast ausschließlich einheimische Mitarbeiter beschäftigt. Welche Strategie würden Sie verfolgen? Die Entscheidung liegt in Ihrem Verantwortungsbereich; sie muss allerdings in der Zentrale begründet werden. Adaptiert von: Cullen (2002), S. 132.

41 Unternehmensziele Jede Unternehmung braucht einfache, klare und sie zusammenhaltende Ziele. Diese müssen leicht verständlich und herausfordernd genug sein, um eine gemeinsame Vision zu begründen. Wenn wir heute so oft über Unternehmenskultur sprechen, dann meinen wir damit in Wirklichkeit das die ganze Unternehmung durchziehende Commitment, das Eingeschworensein auf gemeinsame Ziele und Werte. Diese Ziele und Werte müssen von den Unternehmensführern ausgedacht, verkündet und vorgelebt werden. (Peter Drucker, Harvard Business Review, 1988)

42 Strategie als Weg zum Kernauftrag Die Strategie ist der Weg von der Kernkompetenz zum Kernauftrag: Die Kernkompetenz ist die integrierte Gesamtheit von dynamischen Fähigkeiten, Ressourcen, Prozessen, Technologien und Einstellungen, die den Wertsteigerungsprozess des Unternehmens in Gang halten. Der Kernauftrag eines Unternehmens besteht darin, die Kunden noch erfolgreicher oder wettbewerbsfähiger zu machen oder deren Lebensqualität zu erhöhen. Beispiel: Die Kernkompetenz von Swarovski ist die integrierte Gesamtheit von Schleifsteintechnologie, Design, Marketing, Informationstechnologie sowie von Fähigkeiten, Erlebniswelten für die Kunden (z.b.: durch die Kristallwelten, den Sammlerclub und dgl. mehr) zu schaffen. Der Kernauftrag lautet: Freude vermitteln. Ein schwieriger, komplizierter oder spitzfindiger Gedanke taugt in Geschäften so wenig wie im Leben. Jede große geschäftliche Idee lässt sich in einem Satz aussprechen, den ein Kind versteht. Hier wie überall liegt die Kunst in der Vereinfachung. (Walther Rathenau; dt. Industrieller und Politiker, )

43 Zielkataloge Katalog möglicher Unternehmensziele: Kategorien: Bsp. Wirtschaft* Bsp. Hochschule** 1. Marktleistungsziele Kundenzufriedenheit, Produktqualität Forschungsqualität, Lehrqualität 2. Marktstellungsziele Umsatz, Marktanteil Internationalisierung 3. Rentabilitätsziele Gewinn, Umsatzrentabilität Effizienter Ressourceneinsatz 4. Finanzwirtschaftliche Ziele Kreditwürdigkeit, Liquidität 5. Macht- und Prestigeziele 6. Soziale Ziele in Bezug auf die Mitarbeiter Image und Prestige, gesellschaftlicher Einfluss Mitarbeiterzufriedenheit, persönliche Entwicklung 7. Gesellschaftsbezogene Ziele Umweltschutz, Sponsoring Erschließung weiterer Finanzierungsquellen Image Personalentwicklung, Frauenförderung Wissenschaftliche Expertisen für die Öffentlichkeit * Quelle: Welge / Al-Laham. Strategisches Management (4. Auflage, Nov. 2003) ** Quelle: Strategiekonzept der Johannes-Gutenberg-Universität Mainz (Nov. 2003) 43

44 Defizite bei der Strategie-Transparenz Transparente Strategien? Festzustellen ist es, dass es erhebliche Defizite bei Kenntnis und Umsetzung gibt. Nur 5% der Mitarbeiter kennen und verstehen die Strategie des Unternehmens Nur 25% der Führungskräfte erhalten Erfolgsprämien abhängig vom Erreichen strateg. Ziele 9 von 10 Unternehmens setzen ihre Strategie nicht erfolgreich um 85% der Führungskräfte verbringen weniger als 1 Std. im Monat mit der Diskussion der Strategie Quelle: Gartner 60% der Unternehmen verknüpfen ihre Budgets nicht mit ihrer Strategie

45 Strategische Unternehmensführung Im Sinne einer strategischen Unternehmensführung sind erforderlich (nach: Hinterhuber, 2004): 1. Unternehmerische Vision/Mission 2. Unternehmenspolitische Grundsätze ( Leitbild ) 3. Klare Gesamtunternehmensziele 4. Differenzierte Strategien für die Geschäfts- und Funktionsbereiche 5. Umsetzung (Aktionsprogramme) mit klaren Zielen und Rahmenbedingungen für die Organisationseinheiten Vision Unternehmensleitbild Unternehmensziele Geschäftsbereichsziele Funktionsbereichsziele 6. Effizientes Planungs-, Motivations- und Überwachungssystem für die Durchführung 7. Unternehmenskultur, die von oben nach unten gelebt wird und alle Mitarbeiter bewegt, engagiert und motiviert die Umsetzung der Strategie zu verfolgen

46 Der Strategie-Fundus Unternehmensstrategie Produkt-Markt-Strategien Lokale, nationale, internationale und globale Strategien Autonomie-, Kooperations- und Integrationsstrategien Stabilisierungsstrategien Desinvestitionsstrategien Geschäftsbereichsstrategie Kostenführerstrategie Differenzierungsstrategie Nischenstrategie Funktionsbereichsstrategie Beschaffungsstrategie Produktionsstrategien, Marketingstrategien Finanzierungsstrategien, Personalstrategien Technologiestrategien

47 Strategie-Fragen Zur strategischen Führung eines Unternehmens müssen u.a. folgende Fragen beantwortet werden: Welche Kräfte können die Struktur einer Branche grundlegend verändern? Welche Konsequenzen hat das für die eigene Unternehmung? Mit welcher Geschwindigkeit zeigen sich neue Trends auf unterschiedlichen Märkten? Welche Technologien sind für diese Trends verantwortlich? Für welche Technologien haben sich die Konkurrenten entschieden? Welche Unternehmen/Wettbewerber sind führend, haben am meisten zu gewinnen, haben am meisten zu verlieren? Welche Investitionsstrategien verfolgen die Konkurrenten? Practice Gruppenarbeit: Analysieren Sie die o.g. Fragen für Ihren aktuellen (oder einen früheren) Arbeitgeber! Bewerten Sie die Situation und tragen Sie die Ergebnisse in ca. 5 Minuten vor.

48 Idealbild des strategischen Planungsprozesses Zielbildung Umweltanalyse Unternehmensanalyse Strategiewahl Strategieverwirklichung Vorkopplung Rückkopplung

49 Strategie als nachhaltige Zielverfolgung Wohin wollen wir? Wie kommen wir zu den Zielen? Wie und wann messen wir den Grad der Zielerreichung? Wo stehen wir? Wie sollten die Sollwerte sein? Welche Rückschlüsse ziehen wir? Haben sich unsere Ziele geändert? Ist unsere Gesamtstrategie noch adäquat? Ziele Maßnahmen Indikatoren, Zeitraster Ist-Zustand Soll-Zustand Entscheidung Umgebungs-Check Strategie-Check

50 Gütekriterien für Strategien Relevanz Konkret Handlungsorientiert Verständlichkeit Nutzenorientiert Abgrenzung Abdeckung Harmonie Position Sie ist bedeutsam und nicht alltäglich bzw. belanglos Sie ist ausreichend konkret Sie ist in Aktivitäten umsetzbar Sie ist einfach und in wenigen Worten zu erläutern Sie zielt auf eine Verbesserung für mindestens eine Interessengruppe Sie erleichtert die Abgrenzung zu anderen Strategieansätzen und Wettbewerbern Die Strategien passen zu den Zielen und decken de Zielraum ab Die Strategien bzw. die Einzelziele widersprechen sich nicht Die Strategien ermöglichen in ihrer Summe eine deutlich wahrnehmbare Verbesserung der Position

51 Ausgangsbasis Geschäftsdefinition Was ist unser Geschäft? Bedürfnisorientiert Produktorientiert Kompetenzorientiert Welche Bedürfnisse befriedigen wir? Welche Produkte stellen wir her? Was können wir? Definition von strategischen Geschäftseinheiten

52 Strategische Analyse und Prognose Ressourcen und Potentiale sind möglichst objektiv zu ermitteln. Unternehmensanalyse Unternehmen Stärken Schwächen Umwelt global und wettbewerbsbezogen Chancen Risiken Umweltanalyse 52

53 Strategische Analyse und Prognose Strategische Analyse bezieht sich primär auf Vergangenheit und Gegenwart Strategische Prognose stellt Zukunftsbezug her (qualitativ und quantitativ): quantitativ qualitativ gesellschaftlich Demographische Entwicklung Finanzielle Entwicklung Technologische Entwicklung Politische Entwicklung für Unternehmen z.b. Studienabsolventen, Facharbeiter, Ingenieure z.b. Kreditvergabe Banken, Deflation/Inflation z.b. Nanotechnik, Biotechnologie, mobile Technologien z.b. Steuererhöhungen, Regelungen des Geldverkehrs 53

54 Zwei Strategieansätze: Externe Chancen und interne Ressourcen Externe Chancen: Märkte, Kunden, Wettbewerb Interne Ressourcen: Kernkompetenzen, Fähigkeiten, Stärken STRATEGIE Beide Aspekte müssen kombiniert werden. Einseitigkeit sollte vermieden werden.

55 Strategieformulierung Auf Basis der strategischen Analyse wird eine Strategie entwickelt, die zur Erreichung der strategischen Ziele dient. Kreativität, Intuition und Ideen sind dabei von großer Bedeutung. Unabhängig vom konkreten Strategieinhalt gibt es 4 zentrale Prinzipien: - Aufbau von Stärken, Vermeiden von Schwächen - Konzentration der Kräfte - Optimierung der Ressourcenbasis - Aufbau / Nutzung von Synergiepotentialen Die Strategieformulierung ist Kern des strategischen Managementprozesses! 55

56 Strategiearten Die drei Arten von Strategien sind: Vorwärts-/Offensivstrategie Ziel ist es, eine führende Position im Marktsegment einzunehmen Defensivstrategie Marktführende Unternehmen haben das Ziel die eigenen Wettbewerbsvorteile abzusichern und die Marktposition nachhaltig zu verteidigen Rückzug/Desinvestitionsstrategie Lassen sich die Ursachen der schwachen Marktpositionen nicht beseitigen, dann kann es zweckmäßiger sein, eine Rückzugsstrategie zu verfolgen

57 Strategie-Implementierung Die Strategie-Implementierung umfasst 8 Aufgabenbereiche: 1. Strategieorientierte Gestaltung der Organisationsstruktur (Fähigkeiten, Ressourcen, Entscheidungskompetenzen) 2. Strategieorientierte Budgetierung und Ressourcenallokation 3. Strategieorientierte Erteilung von Anweisungen und Etablierung von Richtlinien 4. Initiierung eines kontinuierlichen Veränderungsprozesses 5. Aufbau strategieunterstützender Kommunikations- und Informationssysteme 6. Gestaltung strategieorientierter Anreizsysteme 7. Gestaltung einer strategieunterstützenden Arbeitsumgebung und Organisationskultur 8. Aufbau von Führungskompetenz zur Förderung der Strategieumsetzung 57

58 Optimizing Today s Core Business Building Industry Depth and Vertical Solutions EDS historical neutrality toward industry has led to a portfolio thin in a number of important verticals. In order to develop winning depth and expertise, EDS must focus investment resources on a limited number of specific vertical segments Interviews have consistently highlighted the importance of relevant experience in selecting an outsourcer Differentiating solutions (e.g., airline reservation systems) can be most effectively repackaged and sold within industries rather than between industries (at least in the shortterm) Where EDS has a track record and resource base within an industry, the relative investment required to build a position is lower than where EDS is a newcomer Developing differentiating industry solutions requires consulting capabilities within priority verticals rather than a stand-alone consultancy EDS Market Share 02 EDS Revenue 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 29% Airlines 24% EDS Presence in Top Priority Industries 2002 Market Share by Industry Segment 17% 11% 8% 5% 4% 2% 2% Market Share 1% 1% Federal Automotive Federal GovernmentWireless State / / Local / Banking Industrial Consumer Government Civilian Government Defense Health Wireline Provincial ManufacturingIndustries $1.3Bn $3.3Bn $3.1Bn $1.4Bn $0.4Bn $1.7Bn $1.0Bn $1.4Bn $0.9Bn $0.4Bn $0.3Bn Retail

59 Scoring and Prioritization of Industries Fundamental Industry Attractiveness Prioritization Criteria Rationale for Meaningfulness Actionability and Data Source Weighting Status Size / Growth 1A. IT Infrastructure Outsourcing Spend 1, 2002 ($Bn) 1B. Projected Growth of IT Infrastructure 1 Outsourcing, Size of total potential infrastructure outsourcing market opportunity Size of overall growth in IT infrastructure outsourcing spend IDC / EDS market size database Includes Hosting, Distributed, Communications, and Applications Services Does not include BPO, other Solutions Consulting, PLM or ATK IDC / EDS market size database 40% 20% Competitive Dynamics 1D. EDS to IBM Revenue Ratio Proxy for competition within that industry for outsourcing contracts Estimated EDS Revenue to IBM Revenue Industries where EDS market share is greater considered attractive >1 implies EDS has greater market share than IBM <1 implies IBM has greater market share than EDS 15% Trigger Events 1F. Expected Impact Proxy for infrastructure play attractiveness Input from Industry Experts 25% Preliminary Note: 1 IT infrastructure includes hosting, communication, distributed and applications services

60 Industry Priorities Recommended EDS Industry Prioritization Eleven of the twenty-seven industries were prioritized based on industry attractiveness and EDS performance 5 Deep Experience Cumulative EDS Revenue (20%) EDS Market Share (15%) 2002 EDS Account Contribution (20%) 2002 Percent Unprofitable Clients (5%) Deal Conversion Rate (5%) TCV Conversion Rate (20%) Differentiated Capabilities (15%) Tier 3: Selectively Manage Hospitality / Travel Engineering Services Aerospace / Defense Chemical Credit / Utilities Real Estate Mining Pharmaceuticals / Biotechnology EDS Performance Government Health Logistics / Freight / Distribution High Tech Capital Markets Average = 2.9 Insurance Limited Experience 1 1,8 3 4,2 Unattractive Fundamental Industry Attractiveness Attractive 2002 IT Infrastructure 1 Outsourcing Spend (40%) 2002 EDS to IBM Revenue Ratio (15%) Growth of IT Infrastructure 1 Outsourcing Spend (20%) Trigger Events (25%) 1 IT infrastructure includes hosting, communication, network and applications management Note: Credit / Real Estate segment includes companies involved in home and auto lenders, credit card providers, credit underwriters, title underwriters, escrow agents, real estate companies, home builders and other financial services provider; Current cost position relative to IBM in Mainframe in B accounts Airlines Automotive Oil / Gas Payers (Health) Wire less / Wire line Banking State / Local / Provincial Entertainment / Media / Internet Providers (Health) Federal Government Civilian Federal Government Defense Indust rial Mfg. Consumer Industries Retail Tier 2: Explore Tier 1: Focused Investment Average = 2.9 = $10Bn 02 IT Services Outsourcing Spend

61 Scoring and Prioritization of Industries Industry Overview Comm Energy Financial Services Govt. Healthcare Manufacturing Retail Transportation Entertainment / Media / Internet Wireless / Wireline Chemical Engineering Services Mining Oil / Gas Utilities Banking Capital Markets Credit / Real Estate Insurance Federal Government Civilian Federal Government Defense State / Local / Provincial Government Health Payers (Health) Pharmaceuticals / Biotechnology Providers (Health) Aerospace / Defense Automotive High Tech Industrial Manufacturing Consumer Industries Retail Air Services Hospitality / Travel Logistics / Freight / Distribution Fundamental Industry Attractiveness Size / Growth Competitive Dynamics Trigger Events Size EDS Performance Profitability Win Rate N/A Differentiated Capability Overall Scoring Highly Attractive Moderately Attractive Somewhat / Not Attractive

62 Industry Planning Process Overview Activity 1. Complete Prototypes 2 Weeks Ending SEP 15 SEP 30 OCT 15 OCT 31 NOV 15 NOV 30 DEC 15 DEC 31 JAN 2004 FEB 2004 MAR 2004 APR 2004 MAY 2004 Review prototype plans/ set investment levels Develop account-specific pursuit plans Socialize plans and determine accountabilities 2. Design Planning Process Design overall process Design 2003/2004 rollout plan Develop industry planning playbook 3. Set Priorities Across Industries Conduct review across industry verticals Determine imperatives for each industry group Make first-cut resource allocation decisions 4. Develop High Priority Tier 1 Plans Complete 5 detailed industry plans Conduct management reviews Finalize detailed investment plans 5. Launch Implementation of High Priority Tier 1 Plans Finalize team selection and accountabilities Develop account-specific pursuit plans Review progress against milestones 6. Institutionalize Industry Management Determine roles, metrics and incentives Develop management templates and tools Develop plan to close capability gaps

63 General Electric: Das Führungssystem von Jack Welch 1. Strategie 2. Stil 3. Mitarbeiter 4. Kommunikation 5. Organisation Nr. 1 oder Nr. 2 Globalisierung Atmosphäre des Wandels Schlank und flink Mehr Eigenverantwortung Visionäre Führerschaft Einfachheit Permanenter Dialog Schlanke Stäbe Weniger Ebenen, große Leitungsspanne

64 Veränderung bei General Electric Jack Welch: Die Menschen hängen am Status quo. Man muss auf massiven Widerstand vorbereitet sein. Gradueller Wandel funktioniert bei großem Änderungsbedarf nicht. Man muss erst hart sein, um dann weich sein zu können. Mein bei weitem größter Fehler war, nicht schneller vorzugehen. Ich hätte alles in der halben Zeit verändern sollen. Im Rückblick war ich zu ängstlich. Quelle: Fortune,

65 Practice Gruppenarbeit (20 min.) Bewerten Sie eines der Unternehmen (Auswahl: Adecco, BCG, BMW, EADS, McKinsey, Microsoft, Novartis, Procter&Gamble, UBS) auf der Grundlage der Forderungen von Jack Welch (siehe Tabelle). Recherchieren Sie dazu im Internet. Dokumentieren Sie Ihr Ergebnis auf 2-3 Flip-Charts bzw..ppt-charts Welche Unternehmensstrategie wird verfolgt? Ist dies bekannt? Wie ist der Eindruck über den internen Stil im Unternehmen? Auf Basis welcher Aussagen haben Sie Ihre Schlussfolgerungen abgeleitet? Ist das Unternehmen attraktiv für neue Mitarbeiter? Worin liegen die Gründe für die vorhandene oder fehlende Attraktivität? Wie stellt sich Ihnen die Kommunikationsfähigkeit des Unternehmens dar? Welche Aussagen können Sie bezüglich der Organisationsausrichtung treffen? Stellen Sie die Ergebnisse in max. 5 min. vor!

66 Agenda Zielsetzung, Hintergründe und Motivation Unternehmensführung und Unternehmensstrategie Systemisches Denken IT-Strategie: Ansatz und Methoden Analyse und Kurzcheck von Organisationen Strategiekommunikation

67 Denken und Darstellen Denken und Darstellen stehen in einer sehr engen Wechselbeziehung zueinander. Darstellung ist das Entscheidende, wenn der Wert und Nutzen von Denkvorgängen kommuniziert werden soll.. Das Denken muss in geeigneter Weise materialisiert bzw. repräsentiert werden. Denkvorgänge lassen sich kommunizieren durch Sprachliche, bildliche und symbolische Darstellungsformen Verhalten (z.b. Körpersprache) Denken in Modellen bedeutet Grundelemente, Abhängigkeiten und Auswirkungen in Beziehung zu setzen. Systemisches Denken ist der Umgang mit systemischen Darstellungsformen. Systems Thinking, in practice, is a continuum of activities which range from the conceptual to the technical (Richmond, 1991)

68 Was ist ein System? Systeme sind eine formale, abgegrenzte Menge von Elementen die miteinander in wechselseitiger Beziehung stehen und ein komplexes Ganzes ergeben. Die Gesamteigenschaften des Systems ergeben sich aus der spezifischen Art, wie die Teile zusammenwirken. Ein System muss von der Umwelt unterschieden werden können. Viele Situationen sind komplex, weil es sich um soziale Systeme handelt, in denen Menschen bzw. Gruppen mit unterschiedlichen Interessenlagen, Werten und Absichten handeln. Beispiele: Wirtschaftliche Systeme, politische Systeme

69 Was ist Modellierung? Ein Modell ist ein bewusst eingeschränktes Abbild der Realität mit dem Ziel die Komplexität zu verringern und damit Systeme und deren Interaktion verstehen zu können.! Modellierung bedeutet: Es können Systeme und deren komplexe Zusammenhänge veranschaulicht werden. Modelle sind Abstraktionen und Vereinfachungen der Realität. Es lassen sich formale Aspekte und Beziehungen gut darstellen. Nur Teilaspekte der Realität werden beschrieben.

70 Vier Dimensionen systemischen Denkens Vernetztes Denken: Indirekte Wirkungen, Rückkoppelungen, Wirkungsnetze statt nur einfacher Wirkungen Dynamisch orientiertes Denken: Denken in zeitlichen Abläufen; Verzögerungen, Schwingungen, Zkylen, Eskalationen, Staueffekte Modellorientiertes Denken: man betrachtet bewusst reflektierend vereinfachte Modelle; qualitative vs. quantitative Modelle, mentale vs. materialisierte Modelle. Systemorientiertes Handeln: Wo kann in ein System eingegriffen werden? Timing, Stärke der Eingriffe; pragmatische Dimension. Wichtig für systemisches Management!

71 Systemische Darstellungsformen Jedes Systemmodell muss irgendwie dargestellt werden, wenn man darüber kommunizieren oder reflektieren will!! Man braucht geeignete Darstellungsmittel, z.b. Wirkungsdiagramme (causal-loop-diagram) Flussdiagramme (stock-flow-diagram) Systemdynamiksoftware Systemisches Denken ist deswegen so schwierig und anspruchsvoll, weil es nur wenige adäquate systemische Darstellungsformen gibt. Viele systemische Darstellungsformen sind hochgradig spezialisiert und eignen sich nur für einen sehr engen Einsatzbereich bzw. erfordern einen sehr hohen Lernaufwand (z.b. algebraische Notationen) Verbreitetes Beispiel: Mindmaps (Visio)

72 Wirkungsdiagramme (Kausalschleifen - Causal Loop Diagrams) Wirkungsdiagramme sind ein Standardwerkzeug für vernetztes Denken. Damit können dargestellt werden: Funktionale Beziehungen ( + : positiver bzw. - negativer Zusammenhang) Indirekte Wirkungen Wirkungskreisläufe (Rückkoppelungen) Netzwerke von Beziehungen Elemente von Wirkungsdiagrammen und auch die Wirkungsbeziehungen können qualitativ oder quantitativ sein. Durch das qualitative Modellieren soll das Verständnis für die Zusammenhänge gefördert werden Eine brauchbare Visualisierung soll entstehen (aus Ossimitz 2000, S.161)

73 Wirkungsdiagramme (Kausalschleifen) Schritt 1: Erfassung der Elemente: Erfassung jener Faktoren, die für eine bestimmte Situation von Relevanz sind Diese Faktoren sind die variablen Elemente Auswahl treffen, um Komplexität zu reduzieren Faktoren müssen nicht zahlenmäßig festlegbar sein, aber es muss möglich sein ihre Bewegungsrichtung anzugeben (Zunahme, Abnahme) Schritt 2: Erfassung der Beziehungen: Zusammenhänge zwischen den Elementen werden erfasst, indem Elemente durch Pfeile verbunden Diese müssen Richtung der Beeinflussung anzeigen Vorzeichen am Pfeilende gibt an, welcher Art der Einfluss ist. Gleichläufig (+): Zunahme von Element A führt zu Zunahme von Element B Gegenläufig (-): Zunahme von Element A führt zu Abnahme von Element B

74 Wirkungsdiagramme (Kausalschleifen) Schritt 3: Verknüpfung zu Regelkreisen: Elemente zu zusammengehörenden Kreisläufen verbinden dadurch entsteht ein aus Regelkreisen zusammengesetztes Wirkungsnetz Es ist wichtig, dass alle Elemente erfasst werden und geschlossene Wirkungsketten entstehen Der Charakter des Regelkreises ergibt sich aus der Summe der darin enthaltenen gegenläufigen Beziehungen: Verstärkung (+): Summe ergibt eine gerade Zahl, Ergebnis ist Eskalierung Ausgleich (-): Summe ergibt eine ungerade Zahl, Ergebnis ist Stabilisierung Schritt 4: Analyse der Regelkreise: Daraus ergeben sich wichtige Aufschlüsse über das Systemverhalten.

75 Beispiel streitendes Ehepaar (nach Watzlawick 1969) Frau: Sie nörgelt an ihm herum, weil er sich dauernd von ihr zurückzieht. Mann: Zieht sich zurück, weil sie dauernd an ihm herumnörgelt. + ER: zieht sich zurück + SIE: nörgelt + Das Wirkungsdiagramm bringt die Gleichzeitigkeit der beiderseitigen Verhaltenweisen adäquat zum Ausdruck. Im Text muss man entweder zuerst die Sicht der Frau oder zuerst die Sicht des Mannes darstellen. Dies suggeriert, dass der zuerst genannte Aspekt die Ursache wäre, der danach genannte die Wirkung.

76 Vom Leben der Hilus (nach Ossimitz, 2000) Der afrikanische Stamm der Hilus lebt von der Rinderzucht. Sein Einkommen hängt davon ab, wie viele Rinder er pro Jahr verkauft; je größer die Herde ist, desto mehr Tiere werden verkauft. Da es in ihrem Weidegebiet selten regnet, legen die Hilus Tiefwasserbrunnen an und errichten eine Bewässerungsanlage. Zufrieden stellen sie fest, dass ihre Weidegebiete mit zunehmender Bewässerung immer fruchtbarer werden, und je fruchtbarer das Weideland ist, desto größer wird die Herde. So ist die Bewässerungsanlage kräftig in Betrieb, denn die Hilus wissen: Nimmt das Futterangebot ab, dann verkleinert sich die Herde wieder. Die häufige Bewässerung hat jedoch einen unvorhergesehenen Nebeneffekt: Die in dieser Region beheimatete Tse-Tse-Fliege fängt an, sich stark zu vermehren, und je feuchter die Weidegebiete sind, desto stärker vermehrt sie sich. Die Hilus sind über diese Entwicklung ziemlich erschrocken; die Tse-Tse-Fliege ist nämlich die Überträgerin der gefürchteten, zumeist tödlich verlaufenden Rinderschlafkrankheit. Versuchen Sie, die beschriebenen Zusammenhänge so in einer Skizze darzustellen, dass man das Wichtigste auf einen Blick erkennt.

77 Eine Möglichkeit der Darstellung Hier versteckt sich die Musterlösung! (aus Ossimitz 2000, S.161)

78 Hilu-Aufgabe Hier versteckt sich noch eine Musterlösung! Hilu-Zeichnung Zwischentest (11. Schulstufe): Elisabeth (aus Ossimitz 2000, S.164) Hilu-Zeichnung Vortest (11. Schulstufe): Elisabeth (aus Ossimitz 2000, S.159)

79 Fallbeispiel: Zeitschriftenverlag Versuchen Sie einen Zeitschriftenverlag sowie seine internen wie externen (marktbezogenen) Abhängigkeiten und Einflüsse mittels der Pfeildarstellung (Abhängigkeiten) zu modellieren. Betrachten Sie die nachfolgende Grafik als erste Hilfestellung. Berücksichtigen Sie insbesondere auch die Marktgegebenheiten. Zeitansatz für die Gruppenarbeit: 30 min. anschließend max. 5 min. Präsentation und Erläuterung.

80 Musterlösung Hier versteckt sich die Musterlösung!

81 Agenda Zielsetzung, Hintergründe und Motivation Unternehmensführung und Unternehmensstrategie Systemisches Denken IT-Strategie: Ansatz und Methoden Analyse und Kurzcheck von Organisationen Strategiekommunikation

82 Business- und IT-Trends 2010 Untersuchungen von Gartner prognostizieren, welche Prioritäten das IT-Management 2010 setzen soll: Aktuell ist die Erfordernis, dass mit IT die Geschäftsprozesse verbessert, die unternehmensweiten Kosten gesteuert sowie die Teamperformance (z.b. im Sales-Bereich) erhöht werden soll. Zukünftig erforderlich ist eine stärkere Unterstützung des eigentlichen Unternehmensgeschäftes. Auf IT-Basis sollen neue strategische Fähigkeiten und wettbewerbsrelevante Alleinstellungsmerkmale entwickelt werden. Der Einsatz von Informationstechnologien soll zu Produkt-Innovationen, neuen Geschäftsmodellen und Lösungen führt. Weiter muss die Informations- und Wissensbasis im Unternehmen ausgebaut werden und damit die Fähigkeiten des Unternehmens am Markt verbessert werden.

83 Was trägt die IT zum Geschäftserfolg bei? Der IT-Wertbeitrag zum Geschäftserfolg ist meistens der ersten und zweiten Führungsebene im Unternehmen nicht sichtbar. Unabhängige Business- & IT-Planung Limitierte Ressourcen/ Kostendruck Unklarer Beitrag zur Geschäftszielerreichung Fehlende Leistungs-, Nutzen- & Kostentransparenz Unstimmigkeit über Prioritäten Mangelnde Reaktionsfähigkeit auf Business Change

84 Business- & IT-Alignment Häufig lässt die Business und IT-Verzahnung noch zu wünschen übrig. IT-Strategie Unaligned Kein gemeinsamer Planungsprozess zw. Business & IT IT-Verantwortliche sind nicht in die Geschäftsplanung involviert Geschäftsfeldstrategie Geschäftsfeldstrategie IT-Strategie Die IT versteht die Geschäftsstrategie, Ziele und Problemfelder Business Vertreter sind in die IT-Planung involviert Koordinierter Planungsprozess zw. Business & IT Integrierte Strategie Integrated Aligned Informationen zur Geschäftsfeldstrategie verfügbar, IT-Trends sind integriert Die IT versteht die Geschäftsstrategie, Ziele & Problemfelder Business Vertreter sind in die IT-Planung involviert und umgekehrt

85 Verantwortung der IT für den Geschäftserfolg Steigerung des Wertbeitrages Steigerung der Unternehmensergebnisse durch Erhöhung des Wertbeitrages der Informationstechnologie zu den einzelnen Geschäftsprozessen Herausforderungen der Informationstechnologie Garantie der Gesetzeskonformität Gewährleistung der Konformität der Geschäftsprozesse mit Sarbanes-Oxley Act, Basel II etc. durch ein gesetzeskonformes IT-Management Optimierung der IT-Kosten Reduzierung der Unternehmensaufwände durch effizienten IT-Betrieb und die ergebnisorientierte Realisierung von IT-Projekten

86 Fallbeispiel Überlegen Sie sich mit welchen informationstechnischen Mitteln und Lösungen Sie die Strategie der Privatklinik Hippokrates unterstützen können. Zeit: 30 min. Vortrag: ca. 3-5 Min. Privatklinik Hippokrates (Beispiel) Ausgangssituation: Eine private Investorengemeinschaft hat ein städtisches Klinikum/Hospital übernommen, dessen Ruf in den letzten Jahren aufgrund fehlender Investitionen gelitten hat. Kernauftrag: Steigerung des ganzheitlichen Wohlbefindens des Patienten Kernkompetenz: Kernprodukt/- dienstleistung: Kerndifferenzierung: Individuelle, ganzheitliche Pflege und Betreuung Verbesserung des Gesundheitszustandes des Patienten Sach- und Fachkompetenz der Mitarbeiter Sozialkompetenz Hotel- und Serviceleistung Kommunikation, Information und Transparenz Vermittlung von gesundheitlichen Perspektiven Strategie: Wir beraten und pflegen unsere Patienten und entwickeln mit ihnen Perspektiven, die ihre individuelle Situation und den letzten Stand der Wissenschaft berücksichtigen Strategische IT-Unterstützungspotenziale:?

87 Musterlösung Strategische Unterstützungspotenziale für die Strategie der Privatklinik Hippokrates sind z.b.: Einrichten eines Patientenportals für die Gesundheitsvorsorge und nachsorge Einsatz von RFID-Technologien zur Vermeidung von Fehlern bei der medikamentösen Behandlung (Überdosierung, falsche Medikamente etc.) Aufbau eines integrierten Hier Krankenhausinformationssystems verbirgt sich eine Musterlösung und Zugang aller Beschäftigten zu diesem System per WLAN Unerstützung und Automatisierung der administrativen Prozesse mittels ERP-Systeme Nutzung von Web 2.0-Technologien für die Patienten

88 Rolle des CIO Im IT-Bereich hat sich in den letzten Jahren die Rolle des Chief Information Officers etabliert. Der Begriff drückt aus, dass der IT-Bereich durch den CIO auf Geschäftsführungssebene vertreten werden sollte: Entgegen der wörtlichen Übersetzung ist der CIO i.d.r. weniger der Manager von Informationen, sondern vielmehr der Chef der Informationstechnologien. Im deutschen Sprachraum umschreibt das Aufgabengebiet und die CIO-Rolle oftmals auch das Aufgabengebiet des (früheren) DV-Leiters, Informations-managers oder IT-Managers. Das Aufgabengebiet des CIO umfasst Führungsaufgaben, Systeme und Arbeitsprozesse, die sich gezielt mit Informationen und Kommunikation befassen. Die Bedeutung und die Notwendigkeit eines CIO, und damit auch seine Stellung in der Organisation hängt von der Bedeutung der Ressource Information für die Unternehmensstrategie, die Geschäftsfelder und -prozesse im Unternehmen ab.

89 CIO-Aufgaben Der CIO nimmt vorrangig strategische, taktische und planerische Aufgaben, die von hoher Bedeutung für den Unternehmenserfolg sind, wahr. Operative Tätigkeiten (das Tagesgeschäft ) sollten in den Hintergrund rücken. Beispiele: Entwicklung einer Strategie für das Technik-, Wissens- und Informations-Management des Unternehmens Ermittlung von Lösungen für komplexe Geschäftsprobleme Zusammenstellung und Betreuung von Business- und Projektteams um die strategischen Ziele zu erreichen Identifikation von "Best practices" für die gesamte Organisation und Implementation dieser im Unternehmen Definition technischer Unternehmensstandards Werte, Visionen und Zweck der IT Kommunikation mit allen Stakeholdern

90 Fragestellungen bei IT-Strategien Architekturfragestellungen Verzahnung des Geschäftsmodells und der Geschäftsprozesse Projektauswahl ( Projekt-Portfoliomanagement ) Auswahl geeigneter IT-Projekte unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen (Wettbewerb, Budgetrestriktion, Risiko...) Kostenkontrolle Anteil der IT-Kosten und Senkungspotentiale Umfang der IT-Investionen (Verhältnis Infrastruktur- und Anwendungsinvestitionen) Steigerung des Wertbeitrags & Erschließung neuer Geschäftsfelder Wertbeitrag und Return-on-Investment der IT IT als business enabler, Vergleich zum Wettbewerb Sourcingstrategien Outsourcing vs. Eigenproduktion Geschäftsmodelle für neue Sourcing-Strategien

91 Vision, Mission und Strategie Nur durch Ausformulierung und Abstimmung ist ein gemeinsames Verständnis erreichbar! Vision: Leitbild Zukunftsbild über die angestrebte Entwicklung der IT weitreichend orientierend Mission: Handlungsauftrag Aufgabe des CIO und der Informationstechnologie gestalterisch erreichbar Strategie: Konzept zur Vorgehensweise Strategische Ausrichtung der IT als umfassender und integrierter Plan impulsgebend erfolgsfördernd

92 Zielsetzung einer IT-Strategie Ziel ist eine an den Unternehmensbedürfnissen ausgerichtete IT-Strategie. Aufzeigen der mittelfristigen IT- Investitionen (Finanzplanung) Potentiale zur Effizienzsteigerung Mit den Geschäftsbereichen abgestimmte Zielvorstellungen Harmonisierung des Informatikeinsatzes mit den unternehmerischen Zielsetzungen Entscheidung an Gestalternativen, Prioritäten & Ressourcenzuteilung Potentiale zur Effektivitätssteigerung (Technologie/ Geschäftsziele) Visibilität & - Werterhöhung (IT- Business Value) Komplexitätsreduktion (Reduktion der IT-Landschaften)

93 IT-Strategieentwicklung: ein kontinuierlicher, dynamischer Prozess Strategische Analyse Strategiekontrolle Strategieumsetzung Strategieauswahl Strategische Analyse: Wo kommt man her? Inwieweit kann IT die bestehenden Geschäftsziele unterstützen? Strategieauswahl: Wo will man hin? Was sind Ziele der IT unter Berücksichtigung der Ergebnisse aus der strategischen Analyse? Strategieumsetzung: Wie gelangt man zum Ziel? Welche Maßnahmen, Teilschritte und zugehörigen Aufwände führen zur Zielerreichung? Strategiekontrolle: Hat man das Ziel erreicht? Die Strategiekontrolle ist ein Mittel zur Messung der Zielerreichung. Bspw. Ist die Balanced Scorecard ein modernes Instrument zur Steuerung der IT und Kontrolle der IT-Strategie.

94 Komponenten einer IT-Strategie z.b. Hardware Systemsoftware Standardisierung Rechenzentren Betriebskostenoptimierung Netzwerkanbieter Netzwerkzusammenlegung Infrastruktur & Netzwerke Anwendungen und Daten z.b. Anwendungsportfolio Unterhalt der Anwendungen Geschäftsziele Optimierung der Unterstützungskosten z.b. Dienstleistungserbringung Anwendungsmanagement Ownership & Effectiveness Infrastruktur-Management Prozessreife Benutzerunterstützung Prozesse Strategische Ausrichtung Organisation z.b. Klare Strukturen Organisationsgröße Rolle & Verantwortlichkeiten Change-Bereitschaft z.b. Kostentransparenz Kostenzuordnungsmodell Industrie Benchmarking Total Cost of Ownership Asset Verwaltung Leistungs-/Kostenverrechnungssystem Finanzen/ Umfeld Projekte z.b. Projekt-Portfolio Projektmanagement-Methode Projektnachführung Business Case

95 Operationalisierung der Vorgaben der IT-Strategie Vision und Strategie klären Ziele ableiten und verknüpfen Zielgrößen festlegen Kritische Erfolgsfaktoren bestimmen... innovative und wirtschaftliche IT-Services erbringen Einsatz innovativer Technologien Nutzung von mobilen Technologien Reduktion der Prozesskosten Messgrößen auswählen Kostenreduktion von 15% Aktionspläne definieren Pilotprojekt Verbesserung des Flottenmanagements

96 Hausarbeit: Erarbeitung einer IT-Strategie Thema: Der Erfolg des Finanzinvestor Viper Ltd. basiert auf strategische Investitionen, kreative Merger von Unternehmen und die rasche und konsequente Neuausrichtung der gekauften Unternehmen. Sie sind als von Viper als neuer CIO berufen worden, um die IT im Rahmen eines Mergers von zwei gekauften Unternehmen auszurichten, neue Innovationen einzuführen und die strategischen Herausforderungen (neue Produkte, Prozesssynergien, Erzielen von Wettbewerbsvorteile) zu bewältigen. Die vorherigen IT-Leiter der beiden Altunternehmen haben ihre Auflösungsverträge unterschrieben, stehen aber noch für ein kurzes Interview zur Verfügung. Regeln: Die Hausarbeit ist eine Gruppenarbeit von 2-3 Studierenden, Abgabetermin ist der 31. März 2010 (Einstellung des Ergebnisses im Campus und Mail an Dozenten). Spätere Einstellungen führen zu Notenabschlag. Grundlage der IT-Strategie sind allgemein-bekannte Informationen, fundierte Annahmen sowie die (zu hinterfragenden) Ergebnisse der Interviews. Vorbereitung der Interviews: 10 Min., Interview-Durchführung: max. 15 Min.

97 Hausarbeit: Erarbeitung einer IT-Strategie Hinweise: Schwerpunkt der Arbeit ist die Darstellung, wie zur Unterstützung der Unternehmensstrategie IT- Innovationen genutzt bzw. neue innovative Services geschaffen werden sollen. Die fünf Bereiche des Fasttrack -Ansatzes zur Strategie-Erarbeitung sind zu berücksichtigen (strategisches Alignment, Geschäftsprozesse, Standards/Architekturen, Organisation/Governance, Realisierungsplan). Es ist eine wissenschaftlichen Standards genügende textuelle Ausarbeitung (ca Seiten) zu erstellen. Gliederungsstruktur und auch ein erster Entwurf kann mit dem Dozenten per Mail abgestimmt werden. Die Notengebung beruht auf der Kreativität und Verständlichkeit des Strategie-Ansatzes, der Vollständigkeit (i.s. Fasttrack-Ansatz ), der (sinnvollen) Anwendung von Methoden aus der Vorlesung sowie der Verwendung grundlegender wissenschaftlicher Standards (Literaturreferenzen, Zitate etc.) Fragen?

98 Business Alignment Wo sind Nutzenpotenziale? Im strategische Business Alignment wird die Erreichung geschäftlicher Zielsetzungen durch adäquaten Technologieeinsatz geprüft. Geschäftsstrategie und -ziele Priorisierte Geschäftsziele 1 Innovative Produkte Technologiepotentiale A1 A2 A3 A4 A5 A6 2 Partnerintegration Partnerintegration 2 B. Kundennähe, Partnerschaft 3 Prozessorientierung Hoher Einfluss Einfluss wahrscheinlich A1 Enterprise Content Mgt. A2 Portal A3 EAI A4 Collaboration Tools A. Kostenführerschaft Stroßrichtung C. Technologie-/Serviceführerschaft 1 Innovative Produkte 3 Prozessorientierung

99 Priorisierung und Gewichtung Gesamt- Rang Projekttitel 1 Inhouse LSA Support 2 Itemized BOM/Service Parts 3 Automate Writing - ILS 4 Quotation System 5 Full Level Peggimg 6 Illus for ILS Manuals 7 Automated Inspection System 8 Life Cycle Cost Modeling 9 Customs Trans Processing 10 EDI Link to Corp System 11 Expert System-Tolerancing 12 Enhance Order Mgmt. System 13 Supplier History Analysis 14 RAM-D Mathematical Modelling 15 Receipt Entry Adjustement 16 Solids Modeling 17 Market Analysis 18 Eng Parts Retrieval Attr 19 Predict Work Center Load Capacity 20 Value Added Costing System Bedeutung für das Unternehmen Nutzen/ Kosten- Verhältnis Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung Weicher Nutzen ,620 48,620 94, ,289 11, ,427 64, ,396 40, ,234 11, ,372 24, ,028 35, ,668 73, ,949 79, ,304 10, , , ,982 86, , , , , , ,275 1,058,826 93,55 1,152,381 46,778 1,199, ,063 1,319,222 61,256 1, Risiko bei Nichtdurchführung (Zustand) Projektbudget Projektbudget kumuliert

100 Fallbeispiel: Einführung neuer mobiler Dienste Sie arbeiten im Business Development und müssen die Unternehmensführung von Ihren neuen Ideen überzeugen, damit die entsprechenden Investitionen frei gegeben werden. Unternehmen: Mobilfunkbetreiber (Nr. 3 von 4 am Markt) Neue Dienste: Dienst 1 (D1): Bezahlen mit dem Handy Dienst 2 (D2): Aufbau einer Business Community ( Stakeholder ) Dienst 3 (D3): Virtuelle Shopping-Mall Dienst 4 (D4): Aufenthaltsort von Bekannten und Freunden bestimmen

101 Strategie-Workshop Ermittlung relevanter IT-Strategiefelder und eines abgestimmten Projekt-Portfolios. Branchen Know-how und Business Trends Bewertungskriterien Vision der Zukunft Input Technologieentwick-lung und IT-Trends Benchmarks aus der Praxis Methodik Moderaton Aktivität Ergebnisse Ableitung und Abstimmung der relevanten Geschäftsideen Ermittlung der erforderlichen Projekte zur Umsetzung der priorisierten Maßnahmen Clustern von Maßnahmen zu Projekten Abstimmung der strategischen Bewertungskriterien Identifizierung der für für das Unternehmen relevanten Geschäftsfelder und -ideen Gemeinsam abgestimmtes Projekt-Portfolio Prioritäten hinsichtlich Maßnahmen und Projekte

102 Portfolio Kundenbindung Kundenattraktivität Kundenattraktivität strat. Bedeutung Strategische Bedeutung Maßnahmen-Portfolio M2 M5 M4 M3 M1 Wettbewerbsdifferenzierung Kundenerschließung Wirtschaftliche Bedeutung (ROI) Nutzen (Wert) Erschließbarkeit Erschließbarkeit ROI Umsetzungsgeschwindigkeit Investition

103 Strategisches Projektportfolio Aus der Clusterung der Maßnahmen entsteht des strategische Projektportfolio Maßnahmen-Portfolio Projekt-Portfolio M5 M3 P2 Strategische Bedeutung M2 M4 M1 Strategische Bedeutung P3 P1 Wirtschaftliche Bedeutung Wirtschaftliche Bedeutung

104 Handlungsempfehlung Auf Basis des Projektportfolios werden die notwendigen Handlungsempfehlungen für die IT-Strategie abgeleitet. Projekt Maßnahme Investition Return on Invest ROI Strategische und wirtschaftliche Bedeutung für das Unternehmen P1/M1 x y Monate Argument 1 Argument 2 Argument n P2/M2 y z Monate Argument m Argument o Argument u

105 Realisierungsplanung Der letzte Schritt im Rahmen des Fasttrack-Ansatzes ist die Konkretisierung der Realisierungsplanung: Entscheidungsbedarf und Abhängigkeit Projekt-/Maßnahmenplan, Meilensteine Interner Personalbedarf Finanzbedarf (Budget) Reporting (Gremien)

106 Nutzen einer IT-Strategie Die IT-Strategie legt die Leitplanken für zukünftige Investitionen, die Beschaffung und den Betrieb von Informationssystemen, die Zusammenarbeit mit den Geschäfts-/Fachbereichen sowie das Umsetzungsprogramm fest. Verbesserte Kommunikation für Mitarbeiter, Kunden und ausgewählte Partner Erhöhte Credibility innerhalb des Unternehmens Etablierte Partnerschaft zwischen Linie und Informatik Von allen Parteien akzeptierte Prioritäten (keine versteckte Agenda) Identifizierte Verantwortung und Ownership Transparente Planung & akzeptiertes Umsetzungsprogramm Ausgewiesener Wertbeitrag für das Geschäft und die geschäftlichen Zielsetzungen Die IT-Strategie ist Wegweiser für Mitarbeiter, Kunden, Partner und Lieferanten.

107 Erfolgsfaktoren einer IT-Strategie Informationen zur Geschäftsstrategie sind verfügbar, IT-Trends sind nach Möglichkeit integriert. Die IT versteht die Geschäftsstrategie, Ziele und Herausforderungen/ Problemfelder Das Business-Management ist in die IT-Planung involviert (und möglichst auch umgekehrt) IT-Investitionen basieren auf einem gemeinsamen Nutzen-Verständnis Der IT-Einsatzes ist eng verknüpft mit dem strategischen Business-Development und dem laufenden Geschäft Die IT unterstützt die Veränderungen im Business und in der Organisationsstruktur flexibel. IT-Innovationen werden als Potenziale zur Verbesserung des Geschäftserfolges angesehen.

108 Agenda Zielsetzung, Hintergründe und Motivation Unternehmensführung und Unternehmensstrategie Systemisches Denken IT-Strategie: Ansatz und Methoden Analyse und Kurzcheck von Organisationen Strategiekommunikation

109 Diskussion des Selbstverständnisses Die Praxis zeigt: Das gemeinsame Selbstverständnis ist das Schlüsselelement für den Erfolg einer Organisationseinheit! Aktive Servicefunktion Das Ohr immer am Markt Selbständiges Aufgreifen und Entwickeln von Produkten Etablierung als angebotsorientierter Dienstleister Passive Servicefunktion Nachfrageorientierung Weiterentwicklung und Pflege vorhandener Produkte Konzentration auf Qualität Querschnittsfunktion Mandat für aktive, übergreifende Themen Keine oder geringe Wettbewerbssituation Eigenständige Optimierung der Services und Lösungen

110 Vorgehensweise Erfolgsfaktorenanalyse Erfolgsfaktoren sind heuristische Wertmaßstäbe, die die Grundlage für ein erfolgreiches Handeln darstellen. Die Erfolgsfaktorenanalyse unterstützt die zielgerichtete Weiterentwicklung einer Organisation. Schritt Erfolgsfaktoren auswählen Bestimmung Erfolgsfaktoren Operationalisierung Ist-/Soll- Ausprägung Bedeutung Dringlichkeit Aktivitäten Ergebnis Bewusste Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Angeboten von Erfolgsfaktoren und mit systemspezifischer Begründung für die Auswahl. Konkretisierung der grundsätzlich zu allgemein formulierten Erfolgsfaktoren. Anpassung an Zweck, Entwicklungsstand, Kultur und Leitbild der spezif. Organisation. Abhängig vom konkreten Problem wird eine Auswahl aus den Erfolgsfaktoren (erste Orientierungsgröße) getroffen. Die Erfolgsfaktoranalyse ist kein Selbstzweck, sondern dient der Erkenntnis von Abweichungen zwischen Ist und zu einem bestimmten Zeitpunkt geplanten Soll. Die Differenz ist eine zweite Orientierungsgröße für die Handlungsprioritäten. Erster Teil der Prioritätenbestimmung. Es geht um eine Aussage zur Zweckbestimmung, zum Nutzen, zur Effektivität und zur Strategie. Zweiter Teil der Prioritätenbestimmung (was strategisch nicht bedeutend und operativ nicht dringlich ist, ist unbedeutend und zu vernachlässigen). Bewusst gemachte Abweichungen zwischen Ist und Soll ermöglichen bei operationalen kritischen Erfolgsfaktoren Ableitung von Handlungsmöglichkeiten.

111 Haupterfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren sind heuristische Wertmaßstäbe, die ein erfolgreiches Handeln unterstützen. Ein kleiner Teil der Erfolgsfaktoren (<15%) beeinflusst 80% der Handlungen (A-Fälle) Weitere 15% der Erfolgsfaktoren (B-Fälle) haben einen mittleren Einfluss (15% der Handlungen) Die in Kategorie C eingebundenen Aspekte, die 70% der Erfolgsfaktoren ausmachen, haben einen eher geringen Einfluss auf das Ganze Bereiche der Erfolgsfaktoren Geschäftsgrundsätze Mitarbeiterpotential Organisation Führungssystem Aufgabenerledigung Kundenorientierung

112 Erfolgsfaktoren Geschäftsgrundsätze Erfolgsfaktoren Visionäre Orientierung Klarheit der Mission Zielgruppenorientierung der Organisationseinheiten Feindbild Einmaligkeit Differenz Dienstleistungsorientierung Qualitätsführerschaft Termintreue Technologieführerschaft Kritische Erfolgsfaktoren IST SOLL Ausprägung Strat. Bedeut. Oper. Dringli. Geschäftsgrundsätze Bemerkung Klares, nachvollziehbares Leitbild, Ausrichtung auf gemeinsames Ziel Identifikation und Abgrenzung vom Wettbewerb ; Motivation / H = hoch / M = mittel / N = niedrig

113 Beispiel Geschäftsgrundsätze Erfolgsfaktoren Ausprägung Ist Soll Differenz Strategische Bedeutung Operative Dringlichkeit Bemerkungen Visionäre Orientierung B C Klares, nachvollziehbares Leitbild, Ausrichtung auf gemeinsames Ziel Klarheit der Mission C C IT-Betrieb aufrechterhalten; geringer Anspruch des Managements Zielgruppenorientierung C C Interne Kunden im Fokus, sind bekannt Feindbild B C Identifikation und Abgrenzung vom Wettbewerb (externe DL); Motivation Einmaligkeit C C Andere Wettbewerber etc. existieren; kein USP vorhanden Qualität der Leistungen A A Häufige Beschwerden (Ausfälle etc.) Termintreue A A Termineinhaltung kritisch, dadurch unzufriedene Kunden Technologieführerschaft C C Kundenpotential erwartet vorrangig "Sicherheit" anstatt Pionierrolle = hoch = mittel = niedrig

114 Practice Gruppenarbeit: Erstellen Sie eine Haupterfolgsfaktorenanalyse Ihres aktuellen oder eines früheren Arbeitgebers. Identifizieren Sie die Haupterfolgsfaktoren. Leiten Sie konkrete Maßnahmen ab. Vorbereitung: 30 min. Präsentation: 5 min.

115 Agenda Zielsetzung, Hintergründe und Motivation Unternehmensführung und Unternehmensstrategie Systemisches Denken IT-Strategie: Ansatz und Methoden Analyse und Kurzcheck von Organisationen Strategiekommunikation

116 Veränderungs- vs. Bewahrungsmanager Veränderungsmanager Bewahrungsmanager 16 % 84 % Visionäre und Entdecker, die voller Ideen sind und fast schon triebhaft nach Neuem suchen. die alle eines gemeinsam haben: Sie hassen nichts mehr als die Veränderung. Quelle: Rolf Berth, Triebfedern des Erfolges, Max-Planck-Gesellschaft

117 Change Management Jeanie Duck, BCG, The Change Monster

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