Konzept und Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard in einer

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1 Cotrollig, Heft 6, Jui Dr. Herwig Wikler ist Assistezprofessor am Lehrstuhl für Produktios-, Logistikud Umweltmaagemet der Uiversität Klagefurt. Kozept ud Eisatzmöglichkeite der Balaced Scorecard i eier Virtuelle Supply Chai Orgaisatio (VISCO) Herwig Wikler Das Kozept des Supply Chai Maagemet wird i Wisseschaft ud Praxis itesiv diskutiert. Nebe logistische, produktioswirtschaftliche ud iformatiosbezogee Frage werde besoders auch orgaisatorische Probleme bei der Umsetzug des Supply Chai Maagemet thematisiert. Für die Implemetierug eies effektive Supply Chai Maagemet schlage wir vor, ei strategisches Supply Chai Netzwerk zu bilde ud zu betreibe. Für die Führug dieses Supply Chai Netzwerkes sid leistugsfähige Plaugs- ud Steuerugskozepte zwiged erforderlich. Die Balaced Scorecard ist aufgrud der gazheitliche Erfassug aller wichtige Performaceparameter dafür besoders gut geeiget. I userem Beitrag wird die Bildug ud der Betrieb eier Virtuelle Supply Chai Orgaisatio (VISCO) als iovative Form eies strategische Supply Chai Netzwerkes vorgestellt. Zur Führugsuterstützug wird die traditioelle Balaced Scorecard (BSC) zu eier VISCO-BSC weiteretwickelt ud der Eisatz als Maagemetsystem sowie der Roll-Out demostriert.. Eileitug Mit dem Eisatz vo Supply Chai Maagemet-Kozepte versuche Uterehme, der turbulete Umwelt zu begege ud erfolgreich zu (iter-)agiere. Grudlegedes Ziel des Supply Chai Maagemet (SCM) ist die effektive ud effiziete Gestaltug ud Optimierug der Wertschöpfug, um so eie hohe Kudeutze zu schaffe ud damit die Wettbewerbsfähigkeit ud de Erfolg der beteiligte Uterehme zu verbesser. Dabei sid Verschweduge wie erhöhte Bestäde, Wartezeite, Produktiosfehler sowie uötige Beweguge bei Trasport ud Produktio i alle Teile der Wertschöpfugskette zu vermeide. Bisher wurde bereits i eiige wisseschaftliche Beiträge die Eisatzmöglichkeite ud der Nutze der Balaced Scorecard als Koordiatiosistrumet, als Kezahlesystem ud als Istrumet für die kosequete Strategieumsetzug im Supply Chai Maagemet diskutiert (vgl. z. B. Stölzle et al., 00, S. 73 ff.; Weber et al., 00, S. 33 ff.). Bei alle vorhadee Beiträge ist jedoch ei starker Uterehmesfokus oder eie Kettestruktur bei der Umsetzug des Supply Chai Maagemet festzustelle. Ziel dieses Beitrages ist es zu zeige, wie das Supply Chai Maagemet mit Hilfe eies strategische Supply Chai Netzwerkes der Virtuelle Supply Chai Orgaisatio (VISCO) zweckmäßig umzusetze ist ud wie dazu das Kozept der Balaced Scorecard zu utze ist. Wir werde auf Basis der traditioelle Balaced Scorecard eie spezielle VIS- CO-BSC etwickel ud de Eisatz sowie die Leistugsfähigkeit vorstelle.. Umsetzug des Supply Chai Maagemet mit Hilfe eier Virtuelle Supply Chai Orgaisatio (VISCO) Die Umsetzug des SCM ist mit eier große Komplexität verbude. Zur Beherrschug dieser Komplexität

2 9 Cotrollig, Heft 6, Jui 006 Cotrollig-Wisse Iitial Suppliers Tier 3 Suppliers Tier Suppliers Tier Suppliers Tier Customers Tier Customers Tier 3 Customers Ed Customers 3 3 Gestaltete ud optimierte Beziehuge Überwachte ud gesteuerte Beziehuge Sostige Beziehuge Mitglieder der VISCO Fokales Uterehme der Supply Chai Mitglieder der Supply Chai des fokale Uterehmes Abb.: Mögliche Struktur ud Greze eier VISCO empfehle wir eie besodere Orgaisatiosform die Virtuelle Supply Chai Orgaisatio (VISCO) zu bilde. Mit dieser spezielle Orgaisatio wird ei hoher Itegratiosgrad der Mitglieder erzielt ud eie Basis für das Erziele vo wi-wi-situatioe geschaffe (vgl. Wikler, 005, S. 40 ff.). Die VISCO etsteht auf Basis eies strategisches Supply Chai Netzwerks icht real, soder aufgrud besoders ausgeprägter (Iformatios-)Beziehuge zwische de weiterhi selbststädig agierede Uterehme virtuell als Quasi-Orgaisatio. Charakteristisch für die VIS- CO ist ei spezifischer Lebeszyklus, der aus eier Iitiierugs-, eier Betriebs- ud eier Beedigugs-/Modifikatiosphase besteht. I der Iitiierugsphase werde vo eiem fokale Uterehme spezielle Parter für die Zusammearbeit i der VISCO i vor- ud achgelagerte Wertschöpfugsstufe gesucht ud ausgewählt. I der Betriebsphase sid vo de Parter gemeisame Strategie ud Pläe zu etwickel, um die Wettbewerbsfähigkeit ud de Erfolg zu verbesser. Weiterhi solle Maßahme zur Erhöhug der Effiziez der Wertschöpfugsprozesse etwickelt ud koordiiert umgesetzt werde. Ierhalb der Beedigugs-/Modifikatiosphase, die häufig parallel zur Betriebsphase verläuft, kommt es zu eier Veräderug der Ressourcebasis der VISCO, da Parter ausscheide ud/ oder eue Parter eitrete sowie durch Ivestitioe i eue Produktios- ud Logistiksysteme. Zur Aufrechterhaltug eier stabile Zusammearbeit sid die Auswirkuge solcher Ressourceveräderuge zu aalysiere. Abb. zeigt die mögliche Struktur ud die Greze eier VISCO i der Supply Chai. Ierhalb des gepuktete Bereiches befide sich das fokale Uterehme ud die vom fokale Uterehme ausgewählte Parter. Die Abbildug zeigt zudem, dass mit Hilfe der VISCO ei sehr großer Bereich der Supply Chai zu gestalte ud zu optimiere ist. Die Führug der VISCO wird vo eiem Gremium durchgeführt, das sich aus Mitglieder der beteiligte Uterehme rekrutiert. Dieses Führugsgremium legt die lagfristige Ziele fest, plat die Ihalte der Supply Chai Strategie ud beschließt die otwedige Umsetzugsmaßahme. Zudem kotrolliert es die Umsetzug der Supply Chai Strategie i de eizele Uterehme ud überprüft de Zielerreichugsgrad. Die Führug der VISCO stellt aufgrud des etzwerkartige Führugssystems eie besoders schwierige Aufgabe dar. Es werde deshalb spezielle Istrumete ud Methode für die Führugsuterstützug beötigt. Im wisseschaftliche Schrifttum ud i der uterehmerische Praxis wird dafür der Eisatz eies etsprechede Cotrolligkozeptes vorgeschlage, das a die vorhadee systembezogee Aforde-

3 Wikler, BSC i eier Virtuelle Supply Chai Orgaisatio Cotrollig, Heft 6, Jui ruge azupasse ist. Es ist deshalb ei spezielles Supply Chai Cotrollig-Kozept zu schaffe ud auf die führugsspezifische Besoderheite der VISCO auszurichte (vgl. Wikler, 005, S. 00 ff.). Die Aufgabe ud Leistuge des Supply Chai Cotrollig sid i Alehug a die Probleme i de eizele Phase des Lebeszyklus der VISCO zu bestimme. I der Iitiierugsphase ist z. B. die Parterbewertug ud -auswahl, die strategische Gestaltug der Geschäftsbeziehuge ud die Plaug der Supply Chai Strategie zu uterstütze. Währed der Betriebsphase erfolgt der Eisatz des Supply Chai Cotrollig besoders bei der Strategieumsetzug ud Leistugssteuerug, dem Aufbau vo Kotroll- ud Areizsysteme ud der Awedug des Kostemaagemet. 3. Plaug eier Supply Chai Strategie für eie VISCO Es gibt derzeit keie eiheitliche Auffassug, was uter eier Supply Chai Strategie zu verstehe ist ud welche Ihalte ud Aufgabe ihr zuzuorde sid. Geimer/Becker sid der Asicht, dass eie Supply Chai Strategie das festlegt, was ei Uterehme mit der Supply Chai erreiche will ud welche Leistuge damit zu erziele sid (Geimer/Becker, 00, S. 0). Diese Sichtweise ist u. E. zu kritisiere, da i diesem Fall die Supply Chai Strategie aus der Uterehmesperspektive heraus formuliert wird ud die Aforderuge ud Besoderheite der VISCO icht beachtet werde. Weiterhi wird im Schrifttum eier Supply Chai Strategie die Aufgabe zugeordet, allgemei die Ihalte der Beschaffugspolitik, der Produktiospolitik ud der Distributiospolitik eier Supply Chai zu defiiere. Es werde dazu Maßahme für die Beschaffug der Roh-, Hilfs- ud Betriebsstoffe determiiert, die Produktios- ud Motageprozesse für die Verarbeitug fixiert sowie die Weitertrasporte, Umschlagspukte ud die Lagerhaltug strategisch festgelegt (vgl. Chopra/Meidl, 00, S. 7). Auch dabei ist kritisch azumerke, dass die Supply Chai Strategie demach eie erweiterte Beschaffugsstrategie mit eiem große Logistikschwerpukt darstelle würde. Wir forder, dass aufgrud der ege Zusammearbeit i der VISCO weitere Aktivitäte wie die gemeisame Forschug ud Etwicklug, das Kooperatiosmaagemet ud die Iformatiosmaagemetkozepte festzulege sid. Das Führugsgremium ud das Supply Chai Cotrollig habe die Aufgabe, die eizele Uterehmesstrategie ud die Supply Chai Strategie aufeiader abzustimme. Dabei steht isbesodere die Herstellug eies Fit zwische der Supply Chai Strategie, der Uterehmesstrategie, der Wettbewerbsstrategie ud de Fuktioalstrategie im Mittelpukt der Aufgabe. Das Ziel der Supply Chai Strategiedefiitio ist die Idetifikatio relevater Wettbewerbsfaktore ud dere Umsetzug i Wettbewerbsvorteile. Dabei muss beachtet werde, dass die Formulierug der Supply Chai Strategie auf der Ebee der VISCO stattfidet, die Umsetzug jedoch auf Uterehmesebee zu erfolge hat. Die Supply Chai Strategie überlagert dabei die Uterehmesstrategie icht, soder ergäzt sie. Sie legt fest, i welche Bereiche ei Uterehme Spitzeleistuge erbrige soll ud wo die Schittstelle zu de adere Teilehmer liege. Beim Maagemet der VISCO wird grudsätzlich zwische der Netzwerkebee ud der Akteursebee uterschiede. Für eie gazheitliche Leistugsbeurteilug muss eie Verküpfug dieser beide Ebee vorgeomme ud die Leistug differeziert geplat ud festgestellt werde. Zuächst sid auf Ebee der VISCO lagfristige Ziele festzulege ud eie Supply Chai Strategie zu plae. Für die Umsetzug der Supply Chai Strategie werde uterehmesbezogee Maßahme fixiert, die i de beteiligte Uterehme umzusetze sid. Strategie ud strategische Maßahme solle gemeisam mit de betroffee Uterehme bestimmt werde. Die Umsetzug dieser Maßahme ist mit Hilfe vo spezifische Steuerugsiformatioe i de Uterehme zu überwache (vgl. Lambert/Pohle, 00, S. 5). 4. Eisatz der Balaced Scorecard bei der Umsetzug der Supply Chai Strategie Mit Hilfe der BSC wird eie Strategie, die ebe de Ziele als Ausgagspukt für die Performace zu sehe ist, ahad verschiedeer hierarchisch geordeter Perspektive operatioalisiert ud erfolgreich umgesetzt (vgl. Horváth/Gaiser, 000, S. 7 ff.; Horváth/Kaufma, 998, S. 39 ff.; Güther/Grüig, 00, S. 83 ff.). Die BSC ist dabei icht ur isoliert eizusetze soder auch i Kombiatio mit adere Cotrolligistrumete, z. B. der Prozesskosterechug. Das Kozept der BSC wurde bereits i viele Uterehme erfolgreich eigesetzt ud erprobt, weshalb sie als ausgereiftes Tool zur Strategieumsetzug bezeichet werde ka. Da die Umsetzug der Supply Chai Strategie aufgrud der komplexe Zusammehäge i der VISCO mit besodere Schwierigkeite verbude ist, muss die BSC etspreched strukturell ud ihaltlich modifiziert werde. Dadurch ist das Bridgig der Supply Chai Strategie mit de Uterehmesstrategie erfolgreich durchzuführe ud ei strategischer ud operativer Fit herzustelle (vgl. dazu auch Brewer/Speh, 00, S. 48 ff.; Stölzle et al., 00, S. 73 ff.). Die BSC fördert aufgrud der Berücksichtigug vo Ursache-Wirkugsbeziehuge das Systemdeke i der VISCO im besodere Maße (vgl. Wall, 00, S. 65 ff.). Dies ist deshalb bedeuted, da leistugsmäßige Optima icht i de Uterehme soder i der VISCO etstehe solle. Nebe dem Systemdeke ist das Prozess-

4 94 Cotrollig, Heft 6, Jui 006 Cotrollig-Wisse FINANZ Zielgröße Maßzahl Zielvorgabe Maßahme Erfolg EBIT Retabilität ROCE Wertbeitrag EVA... SUPPLY CHAIN (END-)KUNDEN Zielgröße DLZ Termitreue Kapazitäte Maßzahl Zeit Idex Idex Zielvorgabe Maß. SUPPLY CHAIN STRATEGIE Zielgröße Zufriedeh. Liefertreue Servicegrad Maßzahl Idex Idex Idex Zielvorgabe Maß. Reaktioszeit Zeit... KOOPERATIONS Zielgröße Maßzahl Zielvorgabe Maß. Dateaustausch Azahl Abstimmug Idex Zufriedeheit Idex... Abb. : Struktur ud Ihalte der VISCO-BSC ud Gesamtkostedeke im Supply Chai Maagemet besoders hervorzuhebe, was vo der BSC ebeso umfassed uterstützt wird. Aufgrud des uterehmesübergreifede Eisatzes der BSC ist es jedoch zuvor erforderlich, die Plaugs- ud Steuerugsgröße der Parter der VISCO zu vereiheitliche. Dies stellt eie wichtige Voraussetzug für ei erfolgreiches Supply Chai Maagemet dar. Damit sid auch die Voraussetzuge für die Etwicklug eies gemeisame Kezahlesystems für die gesamte VISCO gegebe. Die Etwicklug gemeisamer Kezahle ermöglicht die kotiuierliche Durchführug vo Bechmarkig-Studie, die das gegeseitige Lere ud die Weiteretwicklug der VISCO förder. Zudem ist die BSC i der VISCO als Kommuikatiosistrumet utzbar, idem eiheitliche Begriffe, Messgröße ud -verfahre ud Istrumete eizusetze sid. Zur Awedug der BSC i der VIS- CO sid strukturbezogee Modifikatioe otwedig, um die BSC a die Besoderheite der VISCO azupasse. Dazu müsse zuächst die azuwedede Perspektive teilweise eu defiiert werde. Wir schlage vor, eie Fiazperspektive, eie (Ed-) Kudeperspektive, eie Supply Chai Perspektive ud eie Kooperatiosperspektive eizuführe. Da mit diese Modifikatioe die BSC erfolgreich zur Leistugssteuerug i der VISCO eizusetze ist, bezeiche wir sie als VISCO-BSC. Die Fiazperspektive der VISCO- BSC wird mit Zielgröße gefüllt, die zeige, ob die Umsetzug der Supply Chai Strategie zu Ergebisverbesseruge geführt hat. Als potezielle Ziele sid z. B. der Wertbeitrag der SCM-Maßahme, der Erfolg der VISCO sowie der Retur o Capital Employed (ROCE) der VISCO zu ee. Die Zielgröße der Fiazperspektive sid über Ursache-Wirkugszusammehäge mit de adere Perspektive verbude. Damit sid die Zusammehäge zwische leistugsbezogee Veräderuge ud de fiazielle Auswirkuge darzustelle. Die (Ed-)Kudeperspektive ethält Zielgröße, die aus de Aforderuge der (Ed-)Kude abzuleite sid ud die u. a. dazu diee, die Kudezufriedeheit ud Kudebidug zu verbesser. Als Edkude sid aus der Sicht der VISCO die Kosumete azusehe. Mögliche Zielgröße sid daher die Kudezufriedeheit, die Liefertreue ud/oder der Servicegrad. Bei eier Verbesserug der Zielerreichug werde aufgrud besteheder komplemetärer Zielbeziehuge auch die fiazielle Ziele verbessert. I der Supply Chai Perspektive werde prozess- ud ressourcebezogee Ziele der VISCO abgebildet, die für die Zielerreichug i der

5 Wikler, BSC i eier Virtuelle Supply Chai Orgaisatio Cotrollig, Heft 6, Jui Fiaz- ud Edkudeperspektive relevat sid. Dazu müsse die Auftragsdurchlaufzeite i eizele Uterehme reduziert, die Termitreue bei Lieferuge ierhalb der VISCO verbessert, die Kapazitätsauslastug erhöht, die Reaktioszeit auf Nachfrageschwakuge verkürzt ud z. T. die Bestäde gesekt werde. I der Kooperatiosperspektive sid Zielgröße azuführe, die die Zusammearbeit zwische de beteiligte Parter steuer. Hier spiele besoders weiche Ziele, wie die Zufriedeheit der Parter, die Verbesserug der Uterehmeskultur oder der Aufbau freudschaftlicher Beziehuge zwische de beteiligte Uterehme eie große Rolle. Obwohl diese Ziele kaum quatifizierbar sid, habe sie eie sehr große Bedeutug. Erst durch die Erreichug der weiche Ziele, ist der Zielerreichugsgrad i adere Perspektive zu verbesser (vgl. Weber et al., 00, S. 33 ff.). Die Messgröße für die Ziele i de verschiedee Perspektive sid je Ziel gesodert mit Kezahle festzulege. Abb. zeigt de Aufbau sowie eiige exemplarisch ausgewählte Ziele der VISCO-BSC. 5. Die Balaced Scorecard als Maagemetsystem i der VISCO Die BSC ist i der VISCO isbesodere als Maagemetsystem eizusetze. Uter eiem Maagemetsystem verstehe wir die systematische Verbidug vo Plaug, Orgaisatio ud Kotrolle zur Zielerreichug. Ausgehed vo de Zielsetzuge der VISCO solle die Supply Chai Strategie ud potezielle Umsetzugsmaßahme geplat werde. Die BSC ist dabei zuächst als Kommuikatiosistrumet im Führugsgremium eisetzbar, idem ierhalb der vorgesehee Perspektive Maßahme zur Verbesserug des Status Quo diskutiert ud festgelegt werde. Das Resultat dieses Prozesses ist ei strukturierter Maßahmekatalog, der Vorschläge zur Verbesserug der Zusammearbeit, der Supply Chai Prozesse, der Kudezufriedeheit ud des fiazielle Erfolges ethält. Es wird dabei och keie Wertug über Umsetzbarkeit ud potezielle Beitrag zur Zielerreichug vorgeomme. Aschließed werde die vorgeschlagee Maßahme i eie zeitliche Rahme für die Umsetzug gebracht ud auf Zielkoflikte hi überprüft. Mit Hilfe weiterer Iformatioe, z. B. strategischer Aalyse, der Supply Chai ud Umweltaalyse, ist die Supply Chai Strategie zu formuliere. Nachdem die Supply Chai Strategie vollstädig formuliert wurde, werde geeigete Maßahme ud Zielsetzuge für die eizele Perspektive bestimmt. Damit ist die BSC als Istrumet zur Strategieumsetzug zu utze. Die Übersetzug vo Strategie i kokrete Aktioe stellt eie Verküpfug des strategische ud des operative Maagemet dar ud erfordert eie Abstimmug eizeler Teilziele. Bei der Etwicklug der BSC sid Aahme über die Eiflussfaktore der strategische Zielsetzuge zu treffe, idem zwische de eizele Perspektive Ursache-Wirkugsbeziehuge hergestellt werde (vgl. Wall, 00, S. 65 ff.). Jedes Kriterium, jede Kezahl, die für eie bestimmte Perspektive gewählt wird, ist Teil eier Reihe vo Ursache- Wirkugs-Beziehuge, die sich durch alle vier Perspektive zieht. Beispielsweise bewirkt ei umfasseder Dateaustausch zwische de Parter der VISCO, dass eie bessere Abstimmug der Leistugsprozesse möglich wird. Dadurch köe auf der Supply Chai Ebee icht ur die Termitreue verbessert soder auch die Durchlaufzeite verkürzt, die Reaktioszeit für ugeplate Maßahme reduziert ud die Bestäde gesekt werde. Eie Verbesserug der Termitreue sowie eie verkürzte Reaktioszeit trage maßgeblich zur Verbesserug der Kudezufriedeheit bei. Aufgrud dieser Effekte wird der fiazielle Erfolg der gesamte VIS- CO verbessert: ) Aufgrud der höhere Kudezufriedeheit ka eie hohe Kudebidug realisiert werde. ) Eie bessere Abstimmug der Parter führt zu gerigere Koste aufgrud eier effektivere Prozessabwicklug. ) Bestäde werde erfolgreich gesekt, wodurch gebudees Kapital freigesetzt wird, das für Reorgaisatiosmaßahme ud Ivestitioe zu utze ist. ) Aufgrud kürzerer Durchlaufzeite wird die Produktivität i der VISCO erhöht (vgl. auch Jehle et al., 00, S. 9 ff.; Horug/Mayer, 999, S. 389 ff.). Abb. 3 soll beispielhaft die Ursache- Wirkugsbeziehuge i der VISCO- BSC veraschauliche. Die Führugskräfte im Führugsgremium werde im Rahme der Erstellug vo Hypothese über Ursache- Wirkugsbeziehuge zwische de Perspektive der BSC dazu ageregt, eie kritische Diskurs über die Sihaftigkeit strategischer Ziele ud Maßahme i der VISCO ud i de Uterehme durchzuführe. Sid die strategische Zielsetzuge der VIS- CO erarbeitet, so müsse diese ierhalb der beteiligte Uterehme operatioalisiert ud umgesetzt werde. 6. Operatioalisierug strategischer Zielsetzuge ud Durchführug des Roll-Out i der VISCO Die Hauptleistug des Eisatzes der VISCO-BSC ist i der kosequete Umsetzug der Supply Chai Strategie zu sehe. Dazu müsse messbare Key Performace Idicators (KPI) defiiert ud für die beteiligte Uterehme festgelegt werde, ahad derer die Umsetzug der Supply Chai Strategie zu kotrolliere ist. Bei der Defiitio vo KPIs sid folgede Richtliie zu beachte: ) Nach dem Motto: Weiger ist mehr ist die Azahl der KPIs pro Perspektive auf vier bis siebe Größe zu beschräke. Dadurch wird verhidert, dass uüberschaubare Zahlefriedhöfe etstehe, die keie Nutze brige. Dies ist isbe-

6 96 Cotrollig, Heft 6, Jui 006 Cotrollig-Wisse FINANZ- (END-)KUNDEN- SUPPLY CHAIN KOOPERATIONS- Verbesserug der Termitreue Verbesserug des fiazielle Erfolges Verbesserug der Kudezufriedeheit Besserer Dateaustausch Verrigerug der Bestäde Verkürzug der Durchlaufzeite Abb. 3: Ursache-Wirkugsbeziehuge i der VISCO-BSC sodere i der VISCO sehr wesetlich, da eie Tedez zur Awedug eier große Azahl a Kezahle besteht, um die vorhadee Komplexität zu reduziere. ) Die eigesetzte KPIs solle mit de strategische Erfolgsfaktore verküpft werde, um damit die kritische Prozesse zur Zielerreichug steuer zu köe. ) I de Perspektive sid Pla- ud Ist-Kezahle eizusetze, um ei vollstädiges Bild der Strategieumsetzug zu erhalte. Für die Messug der fiazielle Performace, der Kudezufriedeheit, der Supply Chai Prozesse sowie der Kooperatiosleistug müsse Ergebisse (achlaufede Idikatore) ud Leistugstreiber (vorlaufede Idikatore) je Uterehme berücksichtigt werde. Ergebiskezahle wie etwa die Kudezufriedeheit diee der Messug der vergagee ud gegewärtige Leistuge. I de Leistugstreiberkezahle sid die strategische Überleguge zur Beeiflussug der Ergebiskezahle abzubilde z. B. wie eie hohe Kudezufriedeheit zu erreiche ist. Sie liefer somit Steuerugsiformatioe bezüglich der kritische Prozesse ud diee zugleich als Frühidikatore für de zu- Verkürzug der Reaktioszeit Bessere Abstimmug der Parter küftige Erfolg. Beispielsweise ka die Kudezufriedeheit mit Hilfe eier verbesserte Termitreue gesteigert werde, weshalb diese als Leistugstreiber azusehe ist. Der Termitreue vorgelagert ist jedoch der Dateaustausch i der VISCO. Aus dieser Sicht ist die Termitreue ei Ergebis aus der Verbesserug des Leistugstreibers Dateaustausch. Es muss daher zuächst der Dateaustausch verbessert werde, wodurch sich die Termitreue erhöht ud lägerfristig eie Zuahme der (Ed-)Kudezufriedeheit eitritt. Diese Ursache-Wirkugsbeziehuge sid uterehmesübergreifed zu bestimme ud zu diskutiere. Für jede KPI werde daher Zielwerte bestimmt ud kokrete Maßahme zur Zielerreichug im jeweilige Uterehme erarbeitet. Die BSC ist i der VISCO stets de idividuelle Aforderuge der Uterehmug azupasse. Es ist vo etscheideder Bedeutug, dass die Ziele ud vor allem die Steuerugsgröße uterehmesidividuell spezifiziert werde. Diese Aufgabe ist im Rahme des Roll-Out durchzuführe (vgl. Wuder/Baur, 000, S. 549 ff.; Bodmer/Völker 000, S. 477 ff.). Der Roll-Out ist schwierig ud zeitaufwedig, da häufig viele Uterehme a der VISCO beteiligt sei köe. Es ist aufgrud der Uterschiedlichkeit der Parter icht möglich, die Ziele der VISCO auf alle Parteruterehme gleichmäßig heruterzubreche. Deshalb muss zuächst geprüft werde, welche Zielgröße de verschiedee Parter zuzuorde sid. Für alle Uterehme sid gesodert spezifische Zielgröße vorzugebe, da i der VISCO z. T. aggregierte Größe ud/oder Durchschittsgröße vorliege. Die Earigs Before Iterest ad Tax (EBIT) als fiazielle Zielgröße der VISCO sid z. B. aufgrud uterschiedlicher Uterehmesumsätze der beteiligte Uterehme icht gleich zu verteile, soder müsse uterehmesbezoge festgelegt werde. Weiterhi setzt sich die gesamte Auftragsdurchlaufzeit i der VISCO aus verschiedee Zeitsegmete wie der Beschaffugszeit, der Produktioszeit ud der Distributioszeit zusamme. Diese Zeitsegmete sid auch idividuell auf Uterehmesebee zu bestimme ud festzulege. Für de Fall, dass i eiige Uterehme bereits Uterehmes-BSCs vorhade sid, sid die Ziele der VISCO i die jeweilige Perspektive der Uterehmes-BSC überzuführe. Dazu empfehle wir folgede Trasfers zwische der VISCO ud de Uterehmes-BSCs: ) Die Zielvorgabe der VISCO-Fiazperspektive werde i die Fiazperspektive des Uterehmes trasferiert. ) Die Ziele der Edkudeperspektive fließe etweder i die Kudeoder Prozessperspektive ei. Eie Überführug i die Kudeperspektive ist da zweckmäßig, we eizele Uterehme direkt mit de Edkude i Kotakt stehe z. B. bei der Durchführug vo Kudediestleistuge. Das Trasferiere vo Ziele i die Prozessperspektive ist da zweckmäßig, we Uterehme mit Hilfe spezieller Prozesse z. B. aufgrud der Gestaltug des Lieferservice, die Edkudeleistug beeiflusse.

7 Wikler, BSC i eier Virtuelle Supply Chai Orgaisatio Cotrollig, Heft 6, Jui ) Zielvorgabe aus der Supply Chai Perspektive werde i die Prozessud/oder Kudeperspektive überführt. Die Überleitug i die Prozessperspektive ist otwedig, we eizele Uterehmesprozesse Ressource oder Prozesse auf Ebee der VISCO beeiflusse. Beispielsweise habe die Durchlaufzeite i Produktiosuterehme eie direkte Eifluss auf die Auftragsdurchlaufzeit i der VISCO. Zudem beeiflusse sie idirekt auch die Flexibilität der VISCO, da sie die Reaktioszeit auf Nachfrageschwakuge festlege. I die Kudeperspektive der Uterehme sid Zielvorgabe der Supply Chai Perspektive da zu trasferiere, we z. B. der Lieferservice zwische de Mitglieder der VIS- CO zu verbesser ist. Aufgrud der Kude-Lieferate-Betrachtug ist die Verbesserug des Lieferservice damit ei kokretes Kudeziel für das zulieferde Uterehme. ) Die Vorgabe der Kooperatiosperspektive müde auf Uterehmesebee etweder i der Lerud Etwicklugsperspektive oder i der Prozessperspektive. Die Lerud Etwicklugsperspektive ist vorzusehe, we die Zusammearbeit i der VISCO z. B. mit Hilfe eier höhere Motivatio i eizele Uterehme erfolgreicher zu gestalte ist. Es müsse da Zielgröße für die Verbesserug der Motivatio i eizele Uterehme defiiert werde. Zudem sid für die Zusammearbeit auch Ziele mit stärkerem Prozesscharakter z. B. ei itesiver Dateaustausch wichtig. Diese Ziele sid da i die Prozessperspektive der Uterehme zu überführe. Diese Aussage ud ausgewählte Beispiele sid i Abb. 4 zusammefassed dargestellt. ausgewählte Beispiele: FINANZ- EBIT FINANZ- Balaced Scorecard der VISCO (END-)KUNDEN- KUNDEN- SUPPLY CHAIN PROZESS Balaced Scorecard eies Uterehmes Abb. 4: Darstellug des Roll-Out der VISCO-BSC Ist eie Überführug der Zielgröße i die Uterehmes-BSCs icht möglich, so solle im Führugsgremium im Sie vo likig pis Ziele über die dort beteiligte Führugskräfte i die Uterehme trasferiert werde. Es erfolgt damit eie Zielkoordiatio zwische der VISCO ud de Uterehme mit Hilfe vo persöliche Weisuge. Aufgrud der Verküpfug der Supply Chai Strategie mit de Zielsetzuge der beteiligte Uterehme der VIS- CO wird jedes eizele Uterehme i de Zielerreichugsprozess ivolviert. Aufgrud der berücksichtigte Ursache-Wirkugsbeziehuge gewit jede Orgaisatioseiheit das Bewusstsei dafür, dass ihre Tätigkeite Auswirkuge auf adere Uterehme ud schließlich auf die gesamte VISCO hat. Damit ist ei strategischer Lerprozess i der VISCO möglich. Aufgrud der differezierte Umsetzug der Supply Chai Maßahme i de Uterehme ud der Beobachtug der damit verbudee Ergebisse i der VISCO-BSC sid Erfahruge für die weitere Zusammearbeit zu sammel. Die VISCO-BSC bietet dem Führugsgremium die Möglichkeit, die Umsetzug der Strategie zu überwache als auch bei etsprechede Rückmelduge aus de Uterehme eie Strategieapassug vorzuehme. I Form vo regelmäßige Maagemet Reviews ist sowohl die Erreichug der festgelegte Meilesteie als auch die Gültigkeit der Zukuftserwartuge überprüfbar. 7. Fazit KOOPERATIONS- Kudediest Lieferservice Durchlaufzeite Dateaustausch Zusammearbeit LERN & ENWICKLUNGS- Der Aufbau ud Betrieb eier Virtuelle Supply Chai Orgaisatio (VIS- CO) stellt eie eue, viel versprechede Möglichkeit dar, um ei effektives ud effizietes Supply Chai Maagemet umzusetze. Es sid auf Ebee der VISCO zuächst strategische Zielsetzuge ud eie umfassede Supply Chai Strategie zu etwickel ud diese aschließed auf Uterehmesebee umzusetze. Für eie zweckmäßige Formulierug der Supply Chai Strategie ud der Uterehmesstrategie muss der Strategiebildugsprozess auf Uterehmesebee ud auf Supply Chai Ebee koordiiert werde. Das bedeutet, dass eierseits die Rahmebediguge ud Ziele der VISCO i die Uterehmesstrategie eifließe. Zudem präge jedoch auch die Strategie der teilehmede Uterehme die Supply Chai Strategie. Um eie Leistugsverbesserug zu erziele, ist auf eie adäquate Strategieumsetzug ud -kotrolle zu achte ud ei strategieadäquates Orgaisatioskozept zu wähle. Dafür ist das Kozept der BSC hervorraged zu utze. Bei der Umsetzug vo Supply Chai Strategie fehlt bisher häufig die systematische Aalyse jeer Faktore, die für die Leistug eier gesamte Supply Chai oder wesetlicher Teile veratwortlich sid. Es müsse deshalb

8 98 Cotrollig, Heft 6, Jui 006 Cotrollig-Wisse Maßahme zur bessere Visualisierug der Leistugszusammehäge i der Supply Chai ergriffe werde. Damit köe die Koordiatios- ud Steuerugsprobleme, die bei der Zusammearbeit i der VISCO auftrete, erfolgreich gelöst werde. Da die VIS- CO als gazheitliches System zu gestalte ud zu steuer ist, müsse etsprechede Steuerugsgröße für die Leistug festgelegt werde. Mit Hilfe der Etwicklug ud dem Eisatz eier VISCO-BSC ist dieses Problem gut zu bewältige. Durch die kosequete Aalyse vo Ursache- Wirkugsbeziehuge sid Eiflüsse auf die Leistug ud die fiazielle Performace zu idetifiziere ud gezielt zu steuer. Literatur Bodmer, Ch./Völker, R., Erfolgsfaktore bei der Implemetierug eier Balaced Scorecard. Ergebisse eier iteratioale Studie, i: Cotrollig,. Jg. (000), S Brewer, P.C./Speh, T.W., Adaptig the Balaced Scorecard to Supply Chai Maagemet, i: Supply Chai Maagemet Review (00), S Chopra, S./Meidl, P., Supply Chai Maagemet. Strategy, Plaig, ad Operatio, Upper Saddle River (N.J.) 00. Geimer, H./Becker, T., Mit dem Supply Chai Operatios Referece Modell (SCOR) Prozesse optimiere, i: Lawrez, O./Hildebrad, K./Neiger, M./Hillek, T. (Hrsg.), Supply Chai Maagemet. Kozepte, Erfahrugsberichte ud Strategie auf dem Weg zu digitale Wertschöpfugsetze,. Aufl., Brauschweig, Wiesbade 00, S Stichwörter ) Balaced Scorecard ) Maagemetsystem ) Supply Chai Maagemet ) Supply Chai Strategie ) Virtuelle Supply Chai Orgaisatio Summary To realize itegrated supply chai maagemet a Virtual Supply Chai Orgaizatio (VISCO) should be built. Buildig ad usig a VISCO leads to more effectiveess ad efficiecy cocerig the cooperatio of compaies. The Balaced Scorecard ca be used as a commuicatio istrumet for the supply chai strategy formulatio ad to implemet the supply chai strategy. Keywords ) Balaced Scorecard ) Maagemet System ) Supply Chai Maagemet ) Supply Chai Strategy ) Virtual Supply Chai Orgaizatio Güter, T./Grüig, M., Performace Measuremet-Systeme ei Kozeptvergleich, i: Zeitschrift für Plaug,. Jg. (00) 3, S Horug, K./Mayer, J. H., Erfolgsfaktorebasierte Balaced Scorecards zur Uterstützug eier wertorietierte Uterehmesführug, i: Cotrollig,. Jg. (999), S Horváth, P./Gaiser, B., Implemetierugserfahruge mit der Balaced Scorecard im deutsche Sprachraum Astöße zur kozeptioelle Weiteretwicklug, i: Betriebswirtschaftliche Forschug ud Praxis, 5. Jg. (000), S Horváth, P./Kaufma, L., Balaced Scorecard ei Werkzeug zur Umsetzug vo Strategie, i: Harvard Busiess Maager, 0. Jg. (998) 5, S Jehle, E./Stülleberg, F./Schulze im Hove, A., Netzwerk-Balaced Scorecard als Istrumet des Supply Chai Cotrollig, i: Supply Chai Maagemet (00) 4, S Lambert, D. M./Pohle, T. L., Supply Chai Metrics, i: The Iteratioal Joural of Logistics Maagemet, Vol. (00), S. 9. Stölzle, W./Heusler, K.F./Karrer, M.,DieItegratio der Balaced Scorecard i das Supply Chai Maagemet-Kozept (BSCM), i: Logistik-Maagemet, 3. Jg. (00) 3, S Wall, F., Ursache-Wirkugsbeziehuge als ei zetraler Bestadteil der Balaced Scorecard, i: Cotrollig, 3. Jg. (00), S Weber, J./Bacher, A./Groll, M., Koezptio eier Balaced Scorecard für das Cotrollig vo uterehmesübergreifede Supply Chais, i: kosterechugspraxis, 46. Jg. (00) 3, S Wuder, T./Baur, M., Die Balaced Scorecard uterehmesweit eiführe. Der BSC Rollout a eiem Beispiel aus der Eergiewirtschaft, i: Cotrollig,. Jg. (000), S Wikler, H., Kozept ud Eisatzmöglichkeite des Supply Chai Cotrollig. Am Beispiel eier Virtuelle Supply Chai Orgaisatio (VISCO), Wiesbade 005.