Intangibles als Werttreiber Herausforderungen für die Unternehmenssteuerung

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1 Department of Business Management and Economics, Chair of Managerial Accounting and Control Intangibles als Werttreiber Herausforderungen für die Unternehmenssteuerung Prof. Dr. Thomas W. Guenther, Technische Universität Dresden Köln, 27. März 2014

2 Not everything that counts, can be counted, and not everything that can be counted, counts. Plakat in Albert Einstein s Büro in Princeton 2

3 Übersicht 1. Wertrelevanz und Steuerungsrelevanz von immateriellen Ressourcen 2. Herausforderungen für die Unternehmenssteuerung 3. Monetäre Steuerungsansätze im Controlling (Mono-Indikator-Ansätze) 4. Nicht-monetäre Steuerungsansätze im Controlling (Multi-Indikator-Ansätze) 5. Schlussfolgerungen und Fazit 3

4 1. Wertrelevanz und Steuerungsrelevanz von Intangibles Wertrelevanz von Intangibles in Accounting-Studien Wertrelevanz einzelner Intellectual Capital-Kategorien (Regressionsanalysen) o F&E (z.b. Lev/Sougiannis 1994, 1999, Deng et al. 1999, Hitz 2007) o Software (z.b. Aboody/Lev 1998) o Patente (z.b. Deng et al. 1999, Hall et al. 2000) o Produkt-Pipeline (z.b. Guo et al. 2004) o Unternehmensreputation (z.b. Little et al. 2008) o Marketing-Praktiken (z.b. Täuschungsversuche: Tipton et al. 2009; Produktrückrufe Chen et al. 2009) o Marken (z.b. Barth et al. 1998, Little et al. 2008; Mizik/Jacobson 2009; Krashnikov et al. 2009; Henning-Thurau et al. 2009; Tuli/Bharadwaj 2009) o Kundenwert (z.b. Rust et al. 2004; Gupta et al. 2004; Libai et al. 2006; Kumar/Shah 2009; Bonachi et al. 2010) 4

5 1. Wertrelevanz und Steuerungsrelevanz von Intangibles Beispiel: Bayer kauft 2007 Schering Kaufpreis 17,0 Mrd. Buchwert 3,5 Mrd. 5

6 1. Wertrelevanz und Steuerungsrelevanz von Intangibles Beispiel: Bayer kauft 2007 Schering Purchase Price Allocation 6

7 1. Wertrelevanz und Steuerungsrelevanz von Intangibles Beispiel: Bayer kauft 2007 Schering Goodwill Purchase Price Allocation x 4,33 Intangible Assets Purchase Price Tangible Assets Liabilities vor dem Unternehmenszusammenschluss nach dem Tangible Assets Intangible Assets Goodwill Liabilities Equity / Purchase Price 7

8 Quelle: Günther, T. / Ott, C. (2008): Behandlung immaterieller Ressourcen bei Purchase Price Allocations Ergebnisse einer explorativen empirischen Studie, in: Die Wirtschaftsprüfung, 61. Jg., Heft 19, 2008, S (US: N=45, EU N=47) 1. Wertrelevanz und Steuerungsrelevanz von Intangibles Kapitalstruktur vor vs. nach M&A: Top 100 M&As

9 1. Wertrelevanz und Steuerungsrelevanz von Intangibles VOLKSWAGEN PREF. THYSSENKRUPP SIEMENS SAP RWE MUENCHENER RUCK. MERCK KGAA DEUTSCHE LUFTHANSA LINDE LANXESS K + S INFINEON TECHNOLOGIES HENKEL PREF. HEIDELBERGCEMENT FRESENIUS FRESENIUS MED.CARE E ON DEUTSCHE TELEKOM DEUTSCHE POST DEUTSCHE BOERSE DEUTSCHE BANK DAIMLER CONTINENTAL COMMERZBANK BEIERSDORF BAYER BMW BASF ALLIANZ ADIDAS Kapital- vs. Personalkosten DAX 2012 Unternehmen mit Kapitalkosten > Personalkosten: 4 von 30 (BMW, Commerzbank, E.on, Heidelberg Cement) Relation Personalkosten / Kapitalkosten: 0,65-8,29 Mittelwert: 2, Kapitalkosten Quelle: eigene Analyse mit externen Daten, DataStream Thomson Financial Personalaufwand 9

10 1. Wertrelevanz und Steuerungsrelevanz von Intangibles Kapital- vs. Personalorientierte Sicht Traditionelle Kapitalorientierte Sicht: Kapitalrendite EVA TM EBIT(1- s) - WACC Inv.Kap. (RoCE - WACC) Inv.Kap. Kapitalkosten Wertschöpfung pro Mitarbeiter Investiertes Kapital Workonomics TM Ansatz (Strack/Villis, 2001, 2002): Kosten pro Mitarbeiter EVA TM Value Added vor Personal - Personal (VAP - ACP) Pers.Bestand Anzahl Mitarbeiter Gleiche oder bessere Wertrelevanz und Prognosegüte für zukünftige Gewinne (Schiemann/Günther, TIJA 2013) 10

11 2. Herausforderungen für die Unternehmenssteuerung Anlässe für Unternehmenssteuerung von Intangibles Strategieentwicklung (Resource Based View) Mittelverteilung an Einheiten mit Intangibles (F&E, HR, Bereiche etc.) Launch and relaunch neuer Produkte Entscheidungsunterstützung Auslizenzierung von Property rights an Dritte Priorisierung, Integration und Aufgabe von Marken (Markensteuerung) Nutzung und Verwertung von vorhandenem Know how und Patente Steuerung von Geschäftsbereichen und Funktionen mit Intangibles (Konsumgüter- und Dienstleistungsbereiche, F&E, HR, Marketing/Sales etc.) Eignung von Transferpreisen für Intangibles zu Steuerzwecken M&A vorhandener Bereiche Schätzung des inneren Wertes von Intangibles Purchase price allocation nach M&A Erstbewertung und Impairment Tests Externes reporting u n d Controlling 11

12 2. Herausforderungen für die Unternehmenssteuerung Herausforderungen für das Management von Intangibles Definition, Identifizierbarkeit und multiplikative Verknüpfung (z.b. BMW) Wahl zwischen alternativen Messmethoden Monetäre, bilanzorientierte Werte, aber Annahmen hinter DCF-Modellen, versus quantitative, nicht-finanzielle Daten mit Relevanz für Steuerung Begrenzte Standardisierung der Messmethoden Primär Methode, aber nicht Inputgrößen standardisiert (z.b. Markenbewertung) Intrinsische Unschärfe, Subjektivität der Messung viele Annahmen, Schätzungen, Mangel an Erfahrungen Vor- und Nachlaufende Indikatoren Input-, Prozess-, Output- und Outcome-Größen (z.b. Innovation) F&E-Aufwand F&E-Projekte in Pipeline # Patente Neuproduktrate Daten, Verantwortung, Erfahrung häufig nicht im Finanzbereich Unterschiedliche Bedarfe nach Bereich und Funktion Quelle: AK Immaterielle Werte im Rechnungswesen (AKIMI) (2013): Management Control and Reporting of Intangibles, in: Schmalenbach Business Review, Special Issue, Frühjahr

13 3. Monetäre Steuerung im Controlling Ansätze der Messung und Bewertung von Intangibles Mono-Indikator- Ansätze Market approach Income approach Cost approach Marktpreise auf aktiven Märkten Vergleich mit Markttransaktionen Direkte Cash Flow- Methode Relief-from-Royalty Method (Lizenzpreisanalogie) Multi-Period Excess Earnings Method (Übergewinn-Methode) Incremental Cash Flow Method (Differenzbetrachtung) Reproduktionskosten- Methode Wiederbeschaffungskosten Multi-Indikator- Ansätze Methoden nach IFRS 3, SFAS 141 Sonstige Methoden Sonstige Multiplikator-Ansätze Realoptions-Ansatz Knowledge Capital Quelle: AK Immaterielle Werte im Rechnungswesen (AKIMI) (2013): Management Control and Reporting of Intangibles, in: Schmalenbach Business Review, Special Issue, Frühjahr

14 4. Nicht-Monetäre Steuerung im Controlling - Ausgewählte Wissensbilanz-Ansätze zur Unternehmensberichterstattung PwC Reporting Framework (Backhuijs et al. (1999)) Intellectual Property Statement (Maul/Menninger (2000)) Value Chain Scoreboard (Lev (2001)) Wissensbilanzierung für Österr. Universitäten (Leitner et al. (2001); Leitner (2003); Wissensbilanz- Verordnung (2010)) Framework for Disclosure of Intangibles of the Italian Association of Financial Analysts (AIAF 2002) Framework for Disclosure of Intangibles of the Norwegian Association of Financial Analysts (Norske Finansanalytikeres Forening (NFF) 2003) 3R-Modell (Ordóñez de Pablos 2004) Intellectual Capital Statement (AK Immaterielle Werte im Rechnungswesen 2003) Unternehmenssteuerung Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1996) Skandia Navigator (Edvinsson/Malone 1997, S. 65) Intellectual Capital Navigator (Stewart 1997, S. 245) Intangible Assets Monitor (Sveiby 1997, S. 11) Guidelines for Managing and Reporting on Intangibles (Meritum 2000) Danish Guidelines for ICStatements (Danish Agency for Trade and Industry 2000; Danish Ministry of Science, Technology and Innovation 2003) Wissensbilanz des Austrian Research Centers (Austrian Research Centers (ARC) 2000) Wissensbilanz Modell des BMWT/AK Wissensbilanz (BMWA 2004, BWWT 2008, Alwert 2006, S. 53) 14

15 4. Nicht-Monetäre Steuerung im Controlling Intellectual Capital Statement des SG AKIM (2003): Intangibles in Performance Measurement-Systemen Einführung: Für jede Kategorie: Zusammenfassung: Generelle Strategie des Managements immaterieller Werte; Zusammenhang zum langfristigen Unternehmenserfolg 1. Strategie (spezifisch für die jeweilige Kategorie) 2. Katalog der Indikatoren - Aktueller Wert der Berichtsperiode - Aktuelle(r) Wert(e) vergangener Berichtsperioden - wenn möglich Sollwerte für zukünftige Periode(n) 3. Definition und Wechselwirkung der Indikatoren - Erläuterung und exakte Definition des Indikators und dessen erfolgte Differenzierung 4. Kommentar (Stand und Entwicklung der Kategorie) Bewertung der immateriellen Werte als Einheit Quelle: AK Immaterielle Werte im Rechnungswesen der Schmalenbach-gesellschaft für Betriebswirtschaft (2003): Freiwillige externe Berichterstattung über immaterielle Werte, in: Der Betrieb, Vol. 56, S

16 4. Nicht-Monetäre Steuerung im Controlling Intellectual Capital Statement des SG AKIM (2003) Kategorie1: Innovation Capital Indikator F&E-Ausgaben Portfolio von Patenten und ähnlichen Schutzrechten Angemeldete Patente und ähnliche Schutzrechte Patentklagen u. sonstige Schutzrechtsklagen Neuproduktrate Erläuterung / Differenzierung Angabe der F&E-Ausgaben; F&E-Ausgaben im Verhältnis zum Umsatz; Informationen zur Streuung/Konzentration der F&E-Ausgaben Zahl, Zusammensetzung und (Rest)Laufzeiten der Schutzrechte/Patente; Anlagespiegel analog zum Sachanlagevermögen (nur Anzahl, keine Werte) Zahl, Zusammensetzung der angemeldeten Schutzrechte/Patente Zahl und Bedeutung aktueller Patent- /Schutzrechtsklagen/-ansprüche Umsatz der in den letzten drei Jahren eingeführten Produkte zum Gesamtumsatz Weitere Kategorien: Human, Supplier, Location, Investor, Customer, Process Capital Quelle: AK Immaterielle Werte im Rechnungswesen der Schmalenbach-gesellschaft für Betriebswirtschaft (2003): Freiwillige externe Berichterstattung über immaterielle Werte, in: Der Betrieb, Vol. 56, S

17 4. Nicht-Monetäre Steuerung im Controlling Wissensbilanz-Ansatz der AG Wissensbilanz Intellektuelles Kapital Ausgangssituation Struktur- Kapital Human- Kapital Beziehungs- Sonstige Kapital Resourcen externe Wirkung Vision Strategie Geschäftsprozesse Maßnahmen Geschäfts- Wissens- Geschäftserfolg Wissensprozesse Quelle: BMWi/AK Wissensbilanz, Wissensbilanz Made in Germany

18 4. Nicht-Monetäre Steuerung im Controlling Bericht über Wissensbilanz 2010 im Geschäftsbericht der Energie Baden- Württemberg (EnBW) 2010 Quelle: EnBW Geschäftsbericht 2010, Auszug zur Wissensbilanz 2010, S

19 4. Nicht-Monetäre Steuerung im Controlling Schnittstelle zu Integrated Reporting nach <IR> Framework Quelle: International Integrated Reporting Concil (IIRC) (2013): The International <IR> Framework, last download: 10. März 2014, S

20 4. Nicht-Monetäre Steuerung im Controlling Vor- und Nachteile der nicht-monetären Steuerung Market Method Ansatz Pro Contra Income Method (Discounted Cash Flow Methode) Cost Method Bester Fair value für Intangible Zukunftsorientierung Detailplanung möglich Nahe an Produktkosten Kostendaten oft verfügbar Sehr oft keine aktiven Märkte Fehlende vergleichbare Transaktionen Schwankungen in Preisen Schwierigkeiten mit Identifizierbarkeit/ Trennbarkeit von Intangibles Forecast für Parameter Datenerhebung schwierig Trennung der Intangibles von Unternehmensgewinnen Kosten nicht zwingend mit Erlösen gekoppelt Schwierige Trennung von Produktkosten Multi-Indikator-Ansatz Ursache-Wirkungs-Ketten Detaillierte Messung Verschiedene Ebenen und Perspektiven möglich Strategiebezug Dominierend nicht-monetäre Größen Trade-offs zwischen Indikatoren Richtige Maßgrößen sind zu finden. Validität und Reliabilität muss gezeigt werden. Quelle: AK Immaterielle Werte im Rechnungswesen (AKIMI) (2013): Management Control and Reporting of Intangibles, in: Schmalenbach Business Review, Special Issue, Frühjahr

21 4. Schlussfolgerungen und Fazit Management Summary Immaterielle Ressourcen sind wertvoll und wertrelevant Immaterielle Ressourcen sind häufig wertvoller und kostenintensiver als tangible Ressourcen Messung und Steuerung stellt das Management vor Herausforderungen Monetäre Steuerung nur begrenzt möglich Nicht-monetäre Steuerung erfordert Anpassung der Systeme Viele Ansätze zur nicht-monetären Steuerung Integrated Reporting beruht ebenfalls auf nicht-monetärer Steuerung 21

22 Messe das, was Du messen kannst. Mache messbar, was nicht gemessen werden kann. Galileo Galilei 22

23 Kontaktdaten Kontaktdaten: Prof. Dr. Thomas Günther, TU Dresden Lehrstuhl für betriebliches Rechnungswesen/Controlling Mommsenstraße Dresden Tel. xx49/351/ Fax xx 49/351/ Web site: fakultaet_wirtschaftswissenschaften/bwl/brw/ Arbeitsgebiete: Messung, Bewertung und Steuerung von Intangibles; Design von Controllingsystemen für Unternehmen und Non-for-profit- Organisationen; Wertorientierte Steuerung von Unternehmen. 23

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