Change Management an der FH Osnabrück. P. Mayer 1/2009

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1 Change Management an der FH Osnabrück 1 P. Mayer 1/2009

2 Am Beispiel der Fakultät Wiso Möglichkeiten des Managements von change soll an 3 Beispielen erläutert werden: 1. Integration Katholische Fachhochschule Osnabrück in die Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der FH Osnabrück 2. Komplette Einführung von 10 Bachelor und 6 Masterprogrammen in einer Fakultät 3. Neuaufstellung der Fakultät hinsichtlich der Kultur der Zusammenarbeit 2 P. Mayer 1/2009

3 Arten des Wandels nach Johnson/Scholes Unterschiede im Charakter der organisatorischen Veränderungsprozesse haben Konsequenzen für das Management der Prozesse Geht es um einen schrittweisen Prozess oder geht es um einen schnellen Prozess? Geht es um eine punktuelle Änderung oder um eine all umfassende Änderung? 3 P. Mayer 1/2009

4 Wie umfassend ist die Neuerung? Arten des Wandels nach Johnson/Scholes Zeit Umfang Transformation Realignment inkrementelle Änderung Evolution Adaptation Big Bang Revolution Rekonstruktion Source: Johnson/Scholes 2002, S P. Mayer 1/2009

5 1. Integration eines neuen Bereiches - Rekonstruktion Katholische Fachhochschule in Osnabrück und Vechta verlor Anfang des Jahrzehntes immer mehr an Reputation. Finanzierung durch Bistum wurde zurückgefahren, Politik war auf die Übernahme der Katholischen Fachhochschule durch die Fachhochschule und die Hochschule in Vechta (Universität) gerichtet. 5 P. Mayer 1/2009

6 1. Integration eines neuen Bereiches - Rekonstruktion Integration eines Teils der Katholischen FH in die FH Osnabrück, eines anderen Teils in die Hochschule Vechta Übernahme des Personals und der Studienprogramme jeweils etwa hälftig Zeit zwischen Ankündigung und Realisierung circa 9 Monate 6 P. Mayer 1/2009

7 1. Integration eines neuen Bereiches - Rekonstruktion Wesentliche Aufgaben: Klärung rechtlicher Fragen betr. Personal, Studierenden, Gebäude Klärung der Abwicklung alter Studienprogramme Entwicklung eines neuen Studienprogrammes Soziale Arbeit Vermittlung der Aufnahme in die Fakultät 7 P. Mayer 1/2009

8 1. Integration eines neuen Bereiches - Rekonstruktion Lehren aus dem Veränderungsprozess: Menschen für den Prozess gewinnen auf allen Seiten. weitgehende Transparenz, um Sorgen zu nehmen Das Tempo war hoch, und das war hilfreich. fachliche Expertise essentiell Kleinteilige Lösungen wären falsch gewesen, Mut zum Blick auf das Ganze. Ziel im Auge behalten. 8 P. Mayer 1/2009

9 2. Umfassende Einführung von Bachelor- und Masterprogrammen komplette Umstellung aller Diplomprogramme auf Bachelor- und Masterstruktur im Jahr 2005 in Fakultät mit 70 Professoren und Studierenden Entscheidung über Modell (6-4, 7-3, 8-2) Entscheidung über Modulstruktur (Leistungspunkte) Entscheidung über Zahl und Art der Studienprogramme Entscheidung über Inhalte der Programme und deren Vernetzung 9 P. Mayer 1/2009

10 2.1. Ebenen der Verantwortung Klarheit erzeugt Mut Verschiedene Ebenen in der Hochschule müssen für jeweils klar beschriebene Bereiche Verantwortung übernehmen und damit umgekehrt andere Ebene Freiraum schaffen. Beispiele: Entscheidung des Präsidiums: 6-4-Modell, einheitliche Modulstruktur (5 Leistungspunkte, elektronische Modul- Datenbank) Entscheidung der Fakultät : Zahl der Programme, Strategie Entscheidung Studiengangsarbeitsgruppe: Natur des Programms 10 P. Mayer 1/2009

11 2.2. Stile im Prozess des Managements von Veränderungen Stil Formen/ Rahmenbedingungen Vorteile Probleme Bedingungen für Effektivität Information und Kommunikation allgemeine Information an alle beseitigt Problem der Unklarheit zeitraubend, Ziel ist evtl. unklar bei langfristig angelegtem Kooperation und Zusammenarbeit Einbeziehung in Prozess erhöht ownership und Qualität der Entscheidungen zeitraubend, Lösung ist häufig traditionell und orthodox Änderungsprozess und umfassendem Wandel (Transformation) Intervention change agent behält zielgerichteter Risiko, dass schrittweiser Wandel Heft in der Hand Prozess + Beteiligung Manipulation vermutet wird in evolutionären Prozessen Vorgabe Autorität der Führung Klarheit und Risiko der umfassender Wandel wird genutzt Geschwindigkeit Zurückweisung (Transformation) Zwang / Druck Einsatz von Macht in Krisenzeiten evtl. erfolgreich 11 P. Mayer 1/2009 außerhalb von Krisen selten erfolgreich Krise, schnelle Veränderung

12 2.2. Stile im Prozess des Managements von Veränderungen Verschiedene Stile haben ihre Berechtigung und sind kontextabhängig richtig. Zwang Vorgabe Intervention Kooperation und Zusammenarbeit Information und Kommunikation 12 P. Mayer 1/2009

13 2.3. Effektive Kommunikation in großen Organisationen 13 P. Mayer 1/2009

14 2.3. Effektive Kommunikation in großen Organisationen - Lehren Informationsmanagement: große Herausforderung aufgrund von komplexen Gewohnheiten Permanente Suche nach Optimum auf der Basis des Selbstverständnisses, dass der Dekan für einen guten Informationsfluss in der Fakultät verantwortlich ist. 14 P. Mayer 1/2009

15 2.4. Nutzung von Promotoren im Veränderungsprozess Gezieltes Arbeiten mit verteilten Rollen in der Fakultät Machtpromotor ist diejenige Person, die die hierarchische Position besitzt, um Hindernisse zu überwinden. Fachpromotor ist diejenige Person, die aufgrund der fachlichen Qualifikation eine Innovation voranbringen kann. Prozesspromotor: nutzt die Besonderheiten der Organisationsstruktur Beziehungspromotor: Schaffen von Vertrauen in Netzwerken 15 P. Mayer 1/2009

16 2.5. Vorbereitung des Wandels durch Pilotprojekte In einem konservativen Klima ist es hilfreich, wenn Barrieren frühzeitig abgebaut werden. Ein potentiell erfolgreicher Weg ist die Durchführung von Pilotprojekten. Pilotprojekte sind Projekte, die bei neuen Entwicklungen vor die allgemeine Einführung gesetzt werden. So lässt sich die Wirtschaftlichkeit einer Neuerung überprüfen, die erste Optimierung kann im Rahmen des Pilotprojektes erfolgen, Fragen der Akzeptanz können gelöst werden. 16 P. Mayer 1/2009

17 3. Organisationskultur in Hochschulen Organisationskultur schlägt sich in Werten, grundsätzlichen Reaktionsweisen, Vorstellungen, wie die Institution funktioniert, nieder. Diesbezüglich haben organisatorische Rituale eine große Bedeutung für die Kultur einer Institution. 17 P. FH Mayer Osnabrück 1/2009 4/2007

18 3. Organisationsrituale und kultureller Wandel Art des Rituals Aufgabe/Funktion des Rituals Beispiel Ritual der Aufnahme Ritual der Verbesserung Ritual der Bestätigung Ritual der Integration Ritual der Konfliktlösung Ritual der Degradierung Ritual der Erklärung 18 P. FH Mayer Osnabrück 1/2009 4/2007 Konsolidierung und Stärkung sozialer Rolle Anerkennung von Leistungen für die Organisation Sicherstellung, dass etwas getan wird Unterstützung gemeinsamer Bemühungen Reduzierung von Konflikten und Aggression Bekenntnis zu Problemen, Schwächung der sozialen Rolle Schaffung von gemeinsamer Weltsicht Einführungsprogramm Trainingsprogramm öffentliche Auszeichnung Promotion Ernennung eines Projektteams Weihnachtsfeier Verhandlungskomitee Zurückstufung empirische Untersuchung, Gerüchte

19 4. Zusammenfassung: Lehren für das Management von Prozessen 1. Auf die Personen kommt es an, sie müssen für Prozesse gewonnen werden. 2. In den meisten Fällen ist Transparenz hilfreich. 3. Wandel ist zwar die Regel, gleichwohl brauchen Prozesse auch einen Endpunkt. Tempo ist wichtig. 4. Bereitschaft zum größeren Ganzen notwendig 5. fachliche Glaubwürdigkeit bedeutsam 19 P. Mayer 1/2009

20 4. Zusammenfassung: Lehren für das Management von Prozessen 6. unterschiedliche Stile des Managements konkreter Ansatz situationsbezogen 7. effektive Kommunikation in großen Organisationen erforderlich 8. Nutzung von Promotoren im Veränderungsprozess alleine geht nichts 9. Vorbereitung des Wandels durch Pilotprojekte 10. Kultur in der Fakultät in Grenzen gestaltbar 20 P. Mayer 1/2009

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