Projektmanagement Vorlesung 15/ 16: Ertragswertkontrolle. Prof. Adrian Müller, PMP, PSM-1, CSM FH Kaiserslautern

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1 Projektmanagement Vorlesung 15/ 16: Ertragswertkontrolle Prof. Adrian Müller, PMP, PSM-1, CSM FH Kaiserslautern phone: /

2 Planung im Projektverlauf Feinplanung kick-off Planung Inhaltliche Ausführung Übergabe Testplanung Deliverables Auftrag schriftlich Projektidee, Bedingungen Form. Ende Vorgehensmodell Netzplan Resourcenplan Lastenheft Pflichtenheft Statusberichte Earned Value Reporting Vorstudien Comebacks Basisplan Change Requests

3 Basisplan und Ausschlüsse Requirements Needs Needs: Client/Sponsor Ideen, Forderungen, Businessziele Requirements: Wunschvorgaben für Ergebnis/das Projekt Exclusions: Aussagen nicht-teil des Projektes Baseline Commitments für das Projekt / das zukünftige System Variation: Muss-, Soll-, Kann-Ziele Exclusions Baseline

4 Warum sollten Sie eine Baseline etablieren und verwalten? Stellt die originalen Anforderungen, +/- gebilligte Änderungen, dar Ist bestätigte (unterschriebene!) Grundlage für Diskussion weiterer Anforderungen Ausgangspunkt um (später) die Vollständigkeit des Projektes festzustellen Definiert den Scope des Projekts s. MSP: technische Basis Kontrolle Planänderungen über Laufzeit Projekt Basisplan am Besten vor Beginn der Erfassung (nahe am Projektstart) erstellen Projektplan (Projektdatei) enthält danach Planwerte (Sollwerte) als Kopien in bestimmten DB-Spalten Änderungen (Istwerte) aktuell erfassen Abweichen SOLL/IST sind gut visualisierbar dient zur Forschrittsüberwachung (tracking) Qualitätsmerkmale eines Basisplans

5 Planung im Projektverlauf Feinplanung kick-off Planung Inhaltliche Ausführung Übergabe Testplanung Deliverables Auftrag schriftlich Projektidee, Bedingungen Form. Ende Vorgehensmodell Netzplan Resourcenplan Lastenheft Pflichtenheft Statusberichte Earned Value Reporting Vorstudien Comebacks Basisplan Change Requests

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7 Projekt tracking: Tipps Tipp zur leichten Arbeitsfassung 0 oder 100%: EV = 0 -> /50: EV = 50% bei Start 25/50/75/100, oder auch 20/80 Methode EV in Phasen zuteilen linear %: EV = 72% (Bsp.) Hinweis: Work Pakete sollten etwa gleich groß sein. Typische Größen (in PH): Darstellung im Statusmeeting und zur Information des Teams: tracking gantt Diskussion: Was tun Sie bei Änderungen an der Planung, bzw. bei Problemen mit Auswirkungen auf den Basisplan?

8 Thema Leistungswertanalyse Earned Value Management (EV Analyse, Kostenertragskontrolle) Grundlagen (teilweise in der Übung) Projektkosten- und Fortschrittskontrolle mit EV wichtige Indikatoren Kostenschätzung bis Projektende Hinweise zu EV Analyse in MSP Diskussion: Läßt sich die Projektdauer vorhersagen? Kwik-i-Test

9 Earned-Value Management Konzept 1963, US Verteidigungsministerium Zentrale Methode im Cost-Management nach PMI Earned Value verwendet den erstellten oder auch verdienten Wert, und vergleicht diesen mit den geplanten Projektfortschritt (schedule), sowie mit den jeweils aufgelaufenen Kosten (cost) Diskussion: was ist Geld? wie integriert man Zeit- und Kostenkontrolle?

10 Earned Value Analyse SKBA (engl.: PV): Planungswert (das Planungs-SOLL) Soll-Kosten der berechneten (geplanten) Arbeit (Planned Value) old name: budgeted cost of work scheduled (BCWS) SKAA (engl. EV): Ertragswert (earned value) (das IST) Soll-Kosten bereits abgeschlossener Arbeit (Earned Value) old name: budgeted cost of work performed (BCWP) IKAA (engl. AC): Kosten für die Erstellung des Ertragswerts Ist-Kosten bereits Abgeschlossener Arbeit (Actual Cost) old name: actual cost of work performed (ACWP)

11 Earned Value Analyse Erläuterungen Die Kosten für die Erstellung des Ertragswerts berechnen sich durch real gezahltes Geld bzw. aus den Planungsdaten oder aus Kombinationen davon. Wir beschränken uns typischerweise auf die Planungsdaten (Arbeit vs. baseline, Aktuelle Arbeit vs. Arbeit) Alle drei Werte beziehen sich auf die kumulierten Kosten bis zum Planungsdatum (Datum der Statuserfassung). In MSP heißt es Projektstatusdatum, und wird durch Überwachung->Projekt aktualisieren gesetzt. Ein live-beispiel dazu später

12 Projekt-Kosten Analyse Planned Value (PV) SKBA Def.: Summe aller direkten und indirekten Kosten für (Teile von) Aktivitäten, die für einen bestimmten Abschnitt geplant sind. Bsp. geplante Projektkosten: Projekt mit 12 kloc Source Code, $10 pro LOC ist Angebot. Geplant waren 2kLOC/m, Schedule 6 Monate, gleich verteilte Arbeit Gesamtvolumen $ Jun Jul Aug Sep Okt Nov PV

13 Projekt-Kosten Analyse (PMI) Earned Value (EV) IKAA Def.: Summe aller veranschlagten Kosten für erbrachte Leistungen bis zu einem bestimmten Datum (typisch: relativ zu Stichtag) Bsp.: Projekt mit 12 kloc Source Code, $10 pro line war Angebot. Geplant waren 2 kloc/ Monat. Arbeitsfortschritte im Juni sind LOC, im Juli weitere LOC (akkumuliert einzutragen) Jun Jul Aug Sep Okt Nov PV EV

14 Projekt-Kosten Analyse Actual Cost (AC) SKAA Def.: Direkte und indirekte Kosten, die tatsächlich, bis zu einem bestimmten Datum entstanden sind (d.h., auch sie akkumuliert eintragen). Bsp.: Projektlaufzeit bis dato 2 Monate. Ausgaben waren (Jun), und (Juli) Achtung: Die Kosten sind nur in Relation zur erbrachten Leistung zu sehen, niemals in Relation zur geplanten Leistung Jun Jul Aug Sep Okt Nov PV AC EV

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16 Projektverlauf, dargestellt als Earned Value Graph EUR AC PV EV Statusdatum Zeit

17 Projekt-Kosten Analyse (PMI) Cost Variance (CV) Kostenabweichung (KA) Def.: CV=EV-AC Beispiel: CV im Juli ist = Negative Werte sind??? Jun Jul Aug Sep Okt Nov BAC Plan (PV) Aktuell (AC) Erarbeitet (EV)

18 Projekt-Kosten Analyse (PMI) Cost Performance Index (CPI) Def.: CPI=EV/AC Werte kleiner/größer 1: Performanz ist schlechter / besser als Plan Bsp: CPI im Juli: / = 0.72 Jun Jul Aug Sep Okt Nov BAC Plan (PV) Aktuelle (AC) Erarbeitet (EV)

19 Projekt-Kosten Analyse Budget at Completion (BAC) Def.: Die geschätzten totalen Kosten gemäß Baseline des Projektes. Im Beispiel wäre $ das Budget, wie es im verbindlichen Angebot an den Kunden ergeht Jun Jul Aug Sep Okt Nov BAC PV

20 Projekt-Kosten Analyse (PMI) Percent Complete (PC) Def.: PC=EV/BAC Der Anteil, zu dem das Gesamtprojekt bereits fertig gestellt ist Beispiel: PC im Juli ist / = 0.26 Achtung: die Größe PC nimmt keinen Bezug auf Actual Cost. Jun Jul Aug Sep Okt Nov BAC Plan (PV) Aktuell (AC) Erarbeitet (EV)

21 Projekt-Kosten Analyse (PMI) Schedule Variance (SV) Planabweichung (PA) Def.: SV=EV - PV Differenz zwischen geplanter und erbrachter Arbeit (zum berichteten Zeitpunkt) Hinweis: Zeit wird über Kosten analysiert! SV für Juli: = SV negativ: es wurde zu wenig Leistung erbracht (= zu wenig Arbeit abgeschlossen) Jun Jul Aug Sep Okt Nov Plan (PV) BAC Aktuell (AC) Erarbeitet (EV)

22 Projekt-Kosten Analyse (PMI) Schedule Performance Index (SPI) Def.: SPI=EV / PV Verhältnis von geplanter zu erbrachter Arbeit Hinweis: Zeit wird über Kosten analysiert! SPI für Juli: / = 0.8 SPI < 1: Projekt ist nicht mehr in der Zeit Jun Jul Aug Sep Okt Nov Plan (PV) BAC Aktuell (AC) Erarbeitet (EV)

23 Projekt-Kosten Analyse (PMI) To-Complete-Performance Index (TCPI) TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC) Von heute an muss mit TCPI gearbeitet werden, um die verbleibende Arbeit in der verbleibenden Kosten zu erreichen TCPI = work left / money left Bsp.: ( ) / ( ) = 1.16 Vgl. Juli: CPI : 0.72, SPI: 0.8 Frage: Ist dieses Projekt realistisch noch in time und budget (BAC) zu bewerkstelligen? Jun Jul Aug Sep Okt Nov Plan (PV) BAC Aktuell (AC) Erarbeitet (EV)

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26 Drei Vorhersagen: Estimate at Completion (EAC) 1. Wenn die Performanz unverändert bleibt: EAC = BAC / CPI 2. Frühere Schwankungen an der Performanz oder Fehler im Projekt u.ä. sind behoben; wir arbeiten ab jetzt mit der ursprünglich geplanten Produktivität: EAC = aufgelaufene Kosten + (verbliebene Arbeit) EAC = AC + (BAC EV)

27 Drei Vorhersagen: Estimate at Completion (EAC) 3. Wir arbeiten ab sofort mit einer anderen Kosteneffizienz weiter EAC = aufgelaufene Kosten + (verbliebene Arbeit / Kosteneffizienz) EAC = AC + (BAC EV) / CPI

28 Dauer bis Fertigstellung? Es gibt keine solide Vorhersage zur verbleibenden Dauer (mithin: zum Projektende) im Earned Value Management, nur Kostenprojektionen. Warum ist das so?

29 Kwi-i-Test Ein Projekt ist geplant bis Ende Dezember. Bis heute sollte es laut Plan einen Wert von 500$ erbringen. Es hat bis jetzt 600$ gekostet. Die Inspektion der Arbeit zeigte weiterhin, dass bis heute $400 an Gegenwert (erbrachter Arbeit) produziert wurde: Wie hoch ist die Schedule Variance? Wie hoch ist die Cost Variance? Welchen Wert hat der Cost Performance Index? Wie beurteilen Sie die Performance dieses Projektes?