Wirkung und Wirksamkeit von Personalführung im Kontext Schule

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1 Wirkung und Wirksamkeit von Personalführung im Kontext Schule 5. Symposium Personalmanagement im Bildungsbereich PH Zürich, Prof. Dr. Fachbereich 06 Institut für Erziehungswissenschaft Schulpädagogik/Schul- und Unterrichtsforschung Gliederung 2 1. Eine Herausforderung für die Forschung: Was ist heute eine wirksame Schulleitung? 2. Die aktuelle Diskussion: Was ist eine pädagogisch wirksame Schulleitung? 3. Gegen Allmachtphantasien und Überbürdung: Delegation und verteilte Führung 1

2 Das traditionelle Rollen- und Aufgabenverständnis der Schulleitung: 3 Eine gut funktionierende Schule war bislang diejenige, die als bürokratische Organisationseinheit nach der Vorgabe übergeordneter Kenn- und Grenzwerte klaglos arbeitete. Als Schulleitung bewährte sich vorwiegend, wer ein guter Befehlsempfänger und -weitergeber mit dem Ziel einer reibungslosen Verwaltung von Schule war. Quelle: Schratz 1998, 95f. Zitat einer Grundschul-Rektorin aus dem Jahr 1999: Ein grundsätzlicher Fehler von Schulleitung wäre, in Verwaltung zu ersticken. Also nur noch sehen, dass der Laden läuft; dieses Verwaltungsmäßige, das wäre für mich ein Fehler. Ich denke, so dieses Pädagogische weiterentwickeln, Prozesse initiieren, Entwicklungen planen, Leute anstecken oder sie unterstützen, vielleicht auch manchmal überreden.... (Quelle: Bonsen 2003) Hauptpreisträger

3 Effektivitätsparadigma: Zusammenhang zwischen Schulleitung und Schülerkompetenzen 5 Kein Effekt: r=.02 (Witziers, Bosker & Kruger 2003) Mittlerer Effekt: r=.17 bis r=.22 (Leithwood, Seashore Louis, Andersen & Wahlstrom 2004) Mittlerer Effekt: r=.25 (Marzano, Waters & McNulty 2005): profound effect on achievement ist der Effekt nicht doch eher klein? Warum sind die Korrelationen nicht höher? 6 Es wird ein Effekt über alle Studien hinweg gesucht, aber die Variable Schulleitung wird in den Studien jeweils sehr unterschiedlich operationalisiert. Es wird innerhalb der einzelnen Studien ein Effekt über alle Fälle hinweg gesucht, aber Führung funktioniert situativ. Kontingenztheorie der Führung: What works? depends on where you work! 3

4 Exploration wirksamen Schulleitungshandelns (IFS-Studie ) Gute Schulen 7 Verbesserungsbedürftige Schulen Was machen Schulleitungen an guten Schulen anders als Schulleitungen an weniger guten ( verbesserungsbedürftigen ) Schulen? 35 zufällig ausgewählte Schulen (GS, GYM, IGS in NRW) Identifikation guter bzw. verbesserungsbedürftiger Schulen: umfassende Qualitätserhebung mit Fragebögen für Lehrkräfte, Schüler/innen und Eltern (vgl. Fend 1998) Einschätzungen der Schulleitungen durch die Lehrkräfte (Fragebogen) Ziel: Unterschiede in der Schulleitung an guten und verbesserungsbedürftigen Schulen abbilden Wettquotienten zur Vorhersage der Gruppenzugehörigkeit durch Schulleitungsmerkmale (N=455 Lehrerinnen und Lehrer) Gute Schulen Verbesserungsbedürftige Schulen Schulleitungsmerkmal (Anzahl der Items im Fragebogen) Wettquotient p Zielbezogene Führung (6) Förderung von Veränderungen in der Schule (6) Förderung der Mitbestimmung (8) Organisationskompetenz (8) Sichtbar sein in der Schule (3) Management sozialer Beziehungen im Kollegium (5) Individuelle Begleitung von Lehrkräften (4) Belohnen von Lehrkräften (für besondere Arbeitsbeiträge) (4) Systematische Förderung der Lehrerfortbildung (5) Nagelkerkes Pseudo-R

5 Wettquotienten zur Vorhersage der Gruppenzugehörigkeit durch Schulleitungsmerkmale (N=455 Lehrerinnen und Lehrer) Gute Schulen Verbesserungsbedürftige Schulen Schulleitungsmerkmal (Anzahl der Items im Fragebogen) Wettquotient p Zielbezogene Führung (6) Förderung von Veränderungen in der Schule (6) Förderung der Mitbestimmung (8) Organisationskompetenz (8) Sichtbar sein in der Schule (3) Management sozialer Beziehungen im Kollegium (5) Individuelle Begleitung von Lehrkräften (4) Belohnen von Lehrkräften (für besondere Arbeitsbeiträge) (4) Systematische Förderung der Lehrerfortbildung (5) Nagelkerkes Pseudo-R 2.40 Hervorstechende Merkmale von Schulleitungen an guten Schulen Gute Schulen 10 Verbesserungsbedürftige Schulen signifikante Prädiktoren für die Zugehörigkeit zur Gruppe der guten Schulen: (1) Zielbezogene Führung, (2) Innovationsförderung und (3) Organisationskompetenz (4) angemessene Mitbestimmung insgesamt führungsbetontes Bild von Schulleitung (Quelle: Bonsen, Gathen & Pfeiffer 2002) 5

6 Schulen (wie eigentlich alle Organisationen) benötigen Führung: 11 Die einzigen Dinge, die sich in einer Organisation von selbst entwickeln sind Unordnung, Konflikte und Fehlleistungen. (Peter Drucker) Administration & Führung (Leadership) 12 Re-aktive Administration : Organisation Planung und Optimierung zusehen, dass der Laden läuft! (ein Schulleiter im Interview) Gegenwartsbezogen: Sicherung des Status quo Wer übt Führung in der Schule aus und mit welcher Legitimation? Pro-aktive Führung : aktives Problemlösen Inspiration, gemeinsame Vision dieses Pädagogische weiterentwickeln, Prozesse initiieren, Entwicklungen planen, Leute anstecken oder sie unterstützen (eine Schulleiterin im Interview) Zukunftsbezogen: Herausforderung des Status quo 6

7 Zentrale Aufgaben der Schulleitung international (OECD 2008) 13 Strategisch führen & Ziele für die schulische Entwicklung entwickeln (Schulprogrammarbeit: die spezifischen Notwendigkeiten der Situation vor Ort mit zentralen Vorgaben, in der Regel einem nationalen Curriculum, in Einklang bringen) Nutzung von Daten stimulieren aus Leistungsvergleichen und Abschlussprüfungen zur Beobachtung der Entwicklung des Outputs der eigenen Schule (Lehrer-)Kompetenzen zum Umgang mit Daten fördern (Interpretation und Ableitung von konkreten Schlussfolgerungen für die pädagogische Arbeit in fachbezogenen Lehrergruppen) Gliederung Eine Herausforderung für die Forschung: Was ist heute eine wirksame Schulleitung? 2. Die aktuelle Diskussion: Was ist eine pädagogisch wirksame Schulleitung? 3. Gegen Allmachtphantasien und Überbürdung: Delegation und verteilte Führung 7

8 Unterrichtswirksame Schulleitung 15 Schulleitung Kollegium Unterricht.42 Zielgerichtete Führung.64 Lehrerkooperation Differenzieren und Fördern im Unterricht Veränderungsförderung.34 Pädagogische Innovation im Kollegium Unterrichtswirksame Schulleitung 16 Schulleitung Kollegium Unterricht.42 Zielgerichtete Führung.64 Lehrerkooperation Differenzieren und Fördern im Unterricht Veränderungsförderung.34 Pädagogische Innovation im Kollegium = indirekter Effekt 8

9 Pädagogisches Führungshandeln wirkt auf verschiedenen Ebenen (Kollegium, Unterricht) sowohl direkt als auch indirekt, dürfte sich in erster Linie über die Einflussnahme auf das Kooperationsverhalten im Kollegium auswirken: Kooperative fachbezogene Unterrichtsentwicklung (z.b. in Fachgruppen, Jahrgangsteams, Professionellen Lerngemeinschaften) 17 Diese Forschungsbefunde aus guten Schulen (2002) decken sich mit Befunden aus effektiven Schulen (2009): Maken schoolleiders het verschil? Onderzoek naar de invloed van schoolleiders op de schoolresultate (Ten Bruggencate 2009) 18 Eine aktive und herausfordernde Schulleitung hat einen statistisch signifikanten Einfluss auf die Schuleffektivität. Sie zeichnet sich aus durch die Arbeit an einer entwicklungsorientierten Schulkultur : Herausarbeitung klarer Ziele aber gleichzeitig Raum für individuelle Handlungswahl ( Professionalität ), Betonung von Lehrer-Kooperation, Professionalisierung, Innovation. Die entwicklungsorientierte Schulkultur führt zu besserer Lernumgebung im Unterricht und Schließlich zu bessere Schülerleistungen. 9

10 Maken schoolleiders het verschil? Onderzoek naar de invloed van schoolleiders op de schoolresultate (Ten Bruggencate 2009) 19 Eine aktive und herausfordernde Schulleitung hat einen statistisch signifikanten Einfluss auf die Schuleffektivität. Sie zeichnet sich aus durch die Arbeit an einer entwicklungsorientierten Schulkultur : Herausarbeitung klarer Ziele aber gleichzeitig Raum für individuelle Handlungswahl ( Professionalität ), Betonung von Lehrer-Kooperation, Professionalisierung, Innovation. Die entwicklungsorientierte Schulkultur führt zu besserer Lernumgebung im Unterricht und Schließlich zu bessere Schülerleistungen. Pädagogisch wirksame Schulleitungen (Scheerens u.a. 2003) 20 richten die Aufmerksamkeit in der Schule auf den Unterricht, werden in Unterrichtsfragen anerkannt und mischen sich ein, fördern unterrichtsbezogene Lehrerkooperation und fördern die Professionalisierung der Lehrerinnen und Lehrer. 10

11 Woran die Schulleitung arbeiten kann, um den Professionalisierungsgrad der Lehrkräfte zu erhöhen (Pont u.a. 2009) 21 Motivation der Lehrerinnen und Lehrer, Leistungsfähigkeit und Arbeitsbedingungen beeinflussen. Lehrerevaluation, Systematisierung von Fortbildung und Förderung von Kooperation. Gliederung Eine Herausforderung für die Forschung: Was ist heute eine wirksame Schulleitung? 2. Die aktuelle Diskussion: Was ist eine pädagogisch wirksame Schulleitung? 3. Gegen Allmachtphantasien und Überbürdung: Delegation und verteilte Führung 11

12 Delegation 23 Abgeben von Aufgaben mit den damit verbundenen Kompetenzen und der entsprechenden Verantwortung Hindernisse: Perfektion, alles selber machen wollen, Zweifel an der Qualifikation potenzieller Delegationsnehmer Befürchtung, andere könnten zu viel Einfluss erhalten Rücksicht auf andere, denen man keine zusätzliche Arbeit mehr aufbürden möchte Mangelnde Bereitschaft anderer, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen Wenn ich schon verantwortlich bin, will ich es auch selber machen! (vgl. Dubs 2005) Distributed Leadership (Wandel eines Begriffs) 24 zunächst: verteilte Führung, Einflusskraft der Individuen im Kollegium ( individual agency ); Summe der Einflussnahme Einzelner innerhalb der Organisation aktuell: konzertierte Einflussnahme, Führung in der Organisation ist mehr als die Summe der Einflusskraft einzelner Akteure; Führung durch Individuen, die konzertiert, d.h. strukturell präformiert und abgestimmt agieren (Quelle: Gronn 2002; Bonsen 2010) 12

13 Konzertierte Einflussnahme, verteilt durchs Schulhaus 25 findet hauptsächlich in drei Mustern statt: in spontaner aufgabenbezogener Zusammenarbeit (z.b. gemeinsame Vorbereitung auf eine in Parallelklassen durchgeführte Vergleichsarbeit) in gemeinsamer Rollenübername durch mehrere Personen, die dann nach einem impliziten Handlungsrahmen und geteilten Verständnis agieren (z.b. schulinterne Evaluationsberater oder Fördercoaches ) in institutionalisierten Strukturen (z.b. in dauerhaften Arbeitsgruppen, sog. Professionellen Lerngemeinschaften ) (Quelle: Gronn 2002; Bonsen 2010) Fazit: Wirksame Personalführung in der Schule bedeutet Arbeit an und mit Strukturen: 26 Delegation an einzelne Kolleginnen und Kollegen Erweiterte Schulleitung Einsatz einer Steuergruppe Verbindliche Fachgruppenarbeit Schaffung von Jahrgangs- oder Klassenteams Entwicklung Professioneller Lerngemeinschaften 13

14 Aufgabe der Schulleitung ist es Wege zu entdecken und frei zu machen, welche die Schule weiterführen. Hierfür benötigt die Schulleitung eine Landkarte (Orientierungswissen, wichtig: die eigene Professionalisierung) sowie den Mut, Risiken und Ungewissheit zu ertragen, denn What works depends on where you work! Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 14