Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) als unverzichtbare Grösse in der Unternehmenskultur

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1 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) als unverzichtbare Grösse in der Unternehmenskultur SAQ Jahrestagung vom 19. Juni 2007 im Kursaal Bern Referent: Siegfried Raich Seite 1

2 Inhalte Referat Teil 1 KVP-Grundlagen Teil 2 Beispiel A / Zulieferer Uhrenbranche Beispiel B Beispiel C Beispiel D / Hightech Wartung und Montage / Perlen Papier / SR-Technics Switzerland Teil 3 Erfolgskriterien für KVP Seite 2

3 Ausgangslage Immer anspruchsvollere Kunden zwingen das Unternehmen, Qualität, Zeit und Kosten zu optimieren. Qualitätsmanagement und effiziente Prozesse verlangen nach geeigneten Instrumenten, damit die Anforderungen auch vor Ort gelebt werden können. Auf Rationalisierungs- / Reeingineering / TQM- und Prozessprojekte folgt die konsequente Einbeziehung des Ideenpotenzials aller Mitarbeiter. Nur die Mitarbeiter können bestehende Verbesserungspotenziale erkennen und kreative Lösungen erarbeiten. Seite 3

4 Positionierung Q-Mgtm. Kundenforderung Topposition sichern anstreben Das Überleben sichern Motivation Arbeitserleben Personalentwicklung Seite 4

5 Geschichtliche Entwicklung 1741 Königliche Kommission in Schweden, die Vorschläge der Bürger prüft und beurteilt Aufrufe der Dogen in Venedig, in denen die Venezianer zur Abgabe von Ideen aufgefordert werden 1872 Alfred Krupp, Begründer des Vorschlagswesens, entwirft die Regeln für ein General-Regulativ 1900 Bally Schuhfabriken AG führen als erstes Unternehmen in der Schweiz ein Vorschlagswesen ein Seite 5

6 KVP - Geschichte Ideenmanagement als feste Grösse in der Zukunftssicherung (100 %) 1994 KVP/Kaizen als fester Bestandteil der Arbeitsaufgabe (100 %) 1955 / 1980 Qualitätszirkel als Führungs- / Lernund Verbesserungsinstrument (50 %) 1741 / 1900 Vorschlagswesen für die Erfinder (3 %) Seite 6

7 Verlottern tut es alleine Der Weg zum Verlierer ohne KVP Technischer Stand organisatorischer Stand Leistungsdichte SOS usw. = Verlottern tut es von alleine! mit KVP ohne KVP Der Unterschied!! = Verlottern tut es von alleine! Innovationen / grosse Investitionen / grosse Schritte (z.b. neuen CNC Maschine usw.) Zeit Seite 7

8 Kaizen-Treppe Qualitäts- Aspekte Prozess-Aspekte Wirtschaftliche Aspekte SOS usw. Einzelbeiträge aller Mitarbeiter Verbesserungskreis KVP stetiges Verbessern in kleinsten Schritten (Verbessern im System) Innovation / grosse Investition / z.b. neue Anlagen, Verfahren (Verbessern am System) Zeit Seite 8

9 KVP-Nutzenbetrachtung SACHERGEBNISSE PERSONAL- ENTWICKLUNG Messbare Ergebnisse Nicht messbare Ergebnisse Mensch Team Weniger Aufwand Beim ersten mal richtig Kundendenken Zusammenarbeit Weniger Verschwendung Einfachere Abläufe Kostendenken Information Kommunikation Schnelleres Rüsten Bessere Qualität Führung Problemlösekompetenz Kosteneinsparungen Kundennutzen erhöht Lernen & Flexibilität Klima und Verständnis Seite 9

10 Interesse für Mit-Denken Nur am Lohn interessiert Denken mit, wenn betroffen Hat Interesse am Firmengeschehen Muss in seiner Funktion mit-denken Ist bezahlter Optimierer Mitarbeitende können für KVP gewonnen werden Mitarbeitende leben KVP täglich Hier ist intensive Führungsarbeit nötig. Seite 10

11 Musterunternehmen IMS Quelle : Innovations-Power von Isaac Getz, Alan G. Robinson, Hanser Verlag Anzahl realisierte Ideen pro Mitarbeiter: Toyota France 21 Opel Eisenach 20 GKN-Gelenkwerke, Mosel / BRD 23 Michelin 22 Dana Corporation, Autozulieferer, Belgien 30 Milliken, Textil und Chemie, France KVP in Schweizer Unternehmen 1-12 Nettogewinn pro Mitarbeiter / Jahr : 1000, ,-- (BRD / CH / A) 3.432,-- (Japan) Seite 11

12 Beispiel A - Uhrenbranche ISO Rezertifizierungs-Audit 23. / 24. & 25. Januar 2007 K V P lebt!! Die beiden Auditoren der SQS haben KVP als eine unserer Stärken hervorgehoben. Sie waren beeindruckt, wie KVP bei uns seit Jahren erfolgreich gelebt wird. Besten Dank an alle Beteiligten, die aktiv am KVP teilgenommen haben. Ohne die Mithilfe jedes Einzelnen wäre es nicht möglich gewesen, KVP über 11 Jahre so aktiv am Leben zu erhalten Start mit KVP (Vorgesetztenmodell) Jahre KVP 6227 Verbesserungen Jahre KVP Fr Prämien Wir können uns aber in Zukunft noch steigern, wenn es uns gelingt, diejenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die nur selten oder gar nicht am KVP teilnehmen, zum Mitmachen zu motivieren. Deshalb bitte ich alle Vorgesetzen und alle geübten KVP-Teilnehmer, Neueinsteiger zu suchen und sie beim Kartenschreiben zu unterstützen. Ich bin gerne bereit, euch dabei zu helfen. Euer KVP-Koordinator 25. Januar 2007 / Edy Bürki Aushang bis: 16. Februar Quality Circle und Moderatorentraining als Sensibilisierungsinstrument (Top Down Prinzip) Seite 12

13 Beispiel B - Hightech Montage u. Wartung Montage / Hightech-Produkte 200 MA Vorgesetztenmodell (Unterstützung durch KVP-Coaches als Erfolgsfaktor) ¼ jährliche KVP-Statusbesprechung vor Ort mit jeder Abteilung Seite 13

14 Beispiel B - Hightech Montage u. Wartung Abt.A Abt.B Abt.C Abt.D Abt.E Kosten reduzieren um ,-- CHF Ergebnis: ,-- CHF CHF 6025 CHF/MA CHF CHF CHF CHF CHF/MA 3047 CHF/MA 9296 CHF/MA 4839 CHF/MA B1 B2 Verschwendung vermeiden um ,--CHF (Std., Prozesse) Ergebnis: 6464 Std Std. 939 Std Std Std. 817 Std. 36,25 Std./MA 23,47 Std. /MA 30 Std./MA 35 Std./MA 35,5 Std./MA Interne Kunden excellent bedienen Externe Kunden begeistern Legende: vorbildlich guter Jahresbeitrag nur kleiner Jahresbeitrag kein Jahresbeitrag ersichtlich (Punkte) Anzahl realisierte Ideen Ideen / pro MA 1,8 1 4,7 2,4 1,1 4,1 Seite 14

15 Beispiel Perlen Papier K V P b y P e r l e n Seit 1999: Einsparungen von über drei Millionen Franken 1500 umgesetzte Ideen 600 durchgeführte Kurzmoderationen Hohe Teilnahmequote (ø 85 %) Sehr gutes Kosten-Nutzenverhältnis (1:4) Seite 15

16 Beispiel Perlen Papier Seite 16

17 Beispiel Continuous Improvement Programm in SRT Customer Complaints & Audit Findings Occurrence Reporting Industrial Safety Mitarbeiterideen Idea-Management Moderation Work-Experience Seite 17

18 Beispiel Ziele des Ideenmanagements Nachhaltige Unterstützung des Geschäftserfolges, das heisst a) Kostenreduktion b) Qualität steigern c) Prozesse optimieren d) SOS (Sicherheit, Ordnung, Umwelt, Image) weiter optimieren e) Mitarbeiterentwicklung / -pflege Transparente und messbare Umsetzung der Kundenforderungen nach kontinuierlicher Verbesserung Nutzen der Ideen und Erfahrungen aller Mitarbeiter Seite 18

19 Beispiel Bilanz ( ) : CHF Formuliertes Einsparungspotential von 106 (2007) eingereicht. Ideen : ,-- CHF Erwartung 2007 : CHF Seite 19

20 Beispiel Ideen, die andere Abt. / Bereiche betreffen Alle Ideen, die im eigenen Arbeitsumfeld oder im Umfeld (Schnittstellen) gelöst werden können. Seite 20

21 KVP Einführen / KVP-Relaunch 1 KVP ANLASSER Im Team KVP lernen u. erleben 2 KVP MOTOR Moderierte Themensammlung : Was behindert meine Arbeit? - Sofortlösungen vor Ort - Themen in Abt. lösbar - Uebergreifende Themen - nicht im forward DR. lösbar Vorgesetztenmodell leben Bearbeitungsformen lernen / erleben Patenthemen / Sofortlösungen 2 3 Kurzmoderationen 1 KVP-Projekt Nach ca. 3 Monaten sind messbare und klar beurteilbare Erfolge sichtbar Reichlicher Ideenfluss Speditive Bearbeitung Motivierte Beteiligte Referenz f. Unternehmen Seite 21

22 Erfolgskriterien für KVP - KVP ist von der Geschäftsleitung als Wirtschaflichkeits- und Personalentwicklungsfaktor definiert - Die GL hat klare Erwartungen und verfolgt / beurteilt die Aktivitäten von Vorgesetzten und Mitarbeitenden - Die für KVP notwendige Zeit ist Bestandteil der Arbeitplanung - Für das Instrument KVP stehen definierte Ressourcen zur Verfügung - Fachstellen unterstützen aktiv die Bearbeitung von KVP-Ideen (Zeitbudget) - Im Mittelpunkt steht die Idee Verbessern und Transparenz über Verbesserungsleistung - Langläufer-Ideen sind unerwünscht - Marketing, regelmässige KVP-Präsentationen und imageförderndes KVP-Erscheinungsbild - Professionelle Betreuung des KVP-Instrumentes und Coaching der KVP-Beteiligten - Um den KVP-Erfolg nachhaltig abzusichern, können Vorgaben in Form von Kostenvorgaben oder mittels eines Punktesystems oder Anzahl realisierter Verbesserungen / MA getätigt werden. Seite 22