1 Einleitung und Überblick

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1 1 Von Geschichten wie der folgenden können viele Manager, die in verantwortlichen Positionen der IT-Funktion eines großen, mittleren oder auch kleinen Unternehmens arbeiten, ein Lied singen. An einem klaren Tag im Dezember klopft ein sorgenvoll dreinblickender Finanzvorstand an die Tür seines gequälten Kollegen, des IT-Vorstands, und beginnt die Konversation wie folgt:»die Zeiten sind hart, lieber Kollege. Wenn wir unsere Gewinnziele nächstes Jahr erreichen wollen, müssen wir aus dem IT-Budget 10 % streichen.«mit einiger Mühe und mehr als nur ein wenig Hilfe von Moores Law schafft es der IT-Vorstand, sein Budget um 10 % zu senken, ohne dass die Leistung der IT-Funktion, die er verantwortet, kurzfristig merklich schlechter wird. Im darauf folgenden Jahr kommt der Finanzvorstand wieder im Dezember vorbei und sagt zum IT-Vorstand:»Das haben Sie toll gemacht letztes Jahr. Dieses Jahr müssen wir aber leider wieder 10 % aus dem IT-Budget streichen.«pflichtschuldig und mit einigen sehr harten Entscheidungen gelingt es dem IT-Vorstand auch dieses Mal wieder, 10 % zu finden. Sie dürfen jetzt raten, was der Finanzvorstand am Ende des nächsten Jahres verlangt hat.»jetzt brauchen wir noch mal 10 % und raten Sie mal, was ich nächstes Jahr gerne von Ihnen hätte?«der IT-Vorstand atmet tief durch. Es war schon letztes Jahr ohne Leistungseinbußen mehr als schwer geworden, noch mehr Einsparungen aus der IT herauszupressen. Er fragte sich, wie oft er dieselbe Orange noch auspressen könnte und immer noch trinkbaren Saft erhalten würde. Für den Finanzvorstand war die Informatik eine bequeme»magische Orange«. Man konnte jedes Jahr wiederkommen, sie auspressen, und wundersamerweise funktionierte sie immer noch irgendwie, und es kam sogar brauchbarer Saft heraus. Quelle: [Lutchen05]; Originaltitel:»Squeezing the Magic Orange«: Zugeschrieben Stephen Norman, CIO Merill Lynch, MIT CIO Summit, 22. Mai 2003.

2 2 IT-Fitnessprogramme Man könnte sogar noch sarkastisch sagen, der Kollege hat»noch Glück gehabt«. Denn immerhin musste er»nur 10 %«seines Budgets abgeben. Managementberater, die Ihrem Vorstandsvorsitzenden ein sog. IT-Fitnessprogramm verkaufen, argumentieren normalerweise mit Einsparungen von % des IT-Budgets. Nur 10 % seien ja»in der Größenordnung des normalen Produktivitätsfortschritts«. Bei IT- Budgets von 500 Millionen Euro oder mehr wird so mancher Vorstandsvorsitzende sehr gut zuhören. In der Tat sind die meisten IT-Manager heute mit der Aufgabe konfrontiert, aus weniger Budget mehr Leistung für ihr Unternehmen zu machen, und ich würde mindestens die Hälfte der Leserschaft für dieses Buch verlieren (und zwar zu Recht), wenn ich hier weiter»die schlechten«zeiten beklagen würde und nur Probleme darstelle und keine Lösungen. Also wird dieses Buch zeigen, was eine zur Lösung des Problems beitragen kann. 1.1 als IT-Management Der IT-Unternehmensarchitekt als Manager als Emerging Discipline IT-Unternehmensarchitekten sind Manager. Damit teilen sie die Aufgabe aller anderen Manager, aus weniger Budget für ihr Unternehmen mehr herauszuholen. kann dazu einen wesentlichen Beitrag liefern. Wie der IT-Unternehmensarchitekt dem IT-Vorstand helfen kann, seine Mission zu erfüllen, ohne dass die IT- Funktion komplett zur»magischen Orange«verkommt, beschreibt dieses Buch. Es gibt zum Glück Ansatzpunkte, wie man aus der Rolle der Orange in die Offensive kommen kann. Diese haben meist viel mit Kommunikation zu tun. Aber vertagen wir das einstweilen auf Kapitel 3. Lassen Sie uns die Geschichte daher ein wenig fortsetzen. Mitte der 1990er Jahre war Softwarearchitektur eine»emerging Discipline«[Shaw+96]. Heute gibt es mehr als genug Literatur zu dem Thema (z.b. [Bass+98], [Birkhölzer+03], [Carbone04], [Dikel+01], [Fowler03], [Hofmeister+00], um nur einige zu nennen), und mehr als 10 Jahre Forschung haben dazu beigetragen, dass kaum noch ein größeres Projekt auf die Rolle eines Softwarearchitekten verzichten möchte. Derzeit ist eine»emerging Discipline«. Und auch hier gibt es relevante Forschung (z.b. [Broadbent+05], [Weill+04]), die zwar mit der Rolle des IT-Vorstands oder IT-Governance einen leicht anderen Fokus hat, die sich aber doch auf die aktuellen Herausforderungen von IT-Unternehmensarchitekten übertragen lässt. Doch setzen wir unsere Geschichte fort:

3 1.1 als IT-Management 3 Nach dem zweiten Besuch des Finanzvorstands liest unser IT-Vorstand in seinem wöchentlichen Gartner EXP 1 -Newsletter folgendes Statement:»By 2007, integrated enterprise-level strategy/planning, architecture, and program management will become a key competency supporting enterprise portfolio management in 60 % of Global 2000 organizations.«[meta05] 2 Er denkt sich:»das brauchen wir auch.«von hatte er auch schon von den Beratern gehört, die IT-Fitnessprogramme verkaufen. Zum Glück hatte er es noch geschafft, sie vom Büro des Vorstandsvorsitzenden fernzuhalten. Aber diese Sache mit der schien dem IT-Vorstand eine nützliche Sache zu sein. Die Berater hatten von mindestens 5 % Einsparungen nach einer Einführungsphase von ca. 3 Jahren gesprochen, die alleine durch diese Maßnahme zu erzielen seien. Von den anderen positiven Effekten einmal ganz abgesehen. Eine jährliche Einsparung von 20 Millionen Euro bei einem Kosteneinsatz von ca Euro für ein Architekturteam von 4 Mitarbeitern erschien der Geschäftsführung des IT- Dienstleisters als ein potenziell lohnendes Geschäft. Also wurde ein IT-Unternehmensarchitekt verpflichtet. Der erhielt 2 Mitarbeiter, die auf Infrastrukturfragen spezialisiert waren, weil sie gerade durch eine Umorganisation frei waren, und einen guten Spezialisten für»methoden, Verfahren und Tools«. Als erste Aufgabe sollte er dafür sorgen, dass es eine»aufgeschriebene, abgestimmte IT-Strategie«gibt. Wenn Sie die Geschichte neugierig gemacht hat, lesen Sie weiter Ob es der ideale Einstieg ist, als IT-Unternehmensarchitekt an der Formulierung der IT-Strategie zu arbeiten, sei dahingestellt. Es gibt viele Einstiegspfade. Wenn Sie dieses Buch gelesen haben, werden Sie ausreichend viele davon kennen Das EXP-Programm von Gartner ist ein spezieller Informations- und Beratungsservice, den mehr als 2000 CIOs weltweit abonniert haben. Er umfasst speziell kondensierte Analysen für Top-Level-IT-Manager und bei Bedarf auch persönliche Beratung. 2. In diesem Fall stammt die Vorhersage von der META Group, die inzwischen von Gartner übernommen wurde. Deutsche Übersetzung: Ab 2007 wird integriertes Management von Strategie, Planung, Architektur und IT-Projektportfolio- Management eine Schlüsselqualifikation sein. Damit wird das unternehmensweite (Projekt-)Portfolio-Management in 60 % der größten 2000 Unternehmen der Welt unterstützt werden.

4 4 1.2 Überblick Dieses Buch wird Ihnen Hinweise zu zahlreichen Themen geben, die für Sie als IT-Unternehmensarchitekt wichtig sind. Um Ihnen einen Überblick zu geben, werden die Themen in der folgenden Abbildung 1 1 analog einer Wertkette angeordnet. Abb. 1 1 Einordnung der Themen des Buches analog zum Schema einer Wertkette Begriffe zur IT-Unternemensarchitektur (Kapitel 2) Führung Die Sicht des IT-Vorstands (Kapitel 3) Compliance (Kapitel 5) Prozesse der (Kapitel 4) Strategische Kernprozesse IT-Strategie (4.4.) IT-Anwendungsportfolio-Management (4.5.) Routineprozesse ( ) Einführungspfade für (Kapitel 8) Unterstützungsfunktionen Werkzeuge für (Kapitel 6) Tipps und Tricks (Kapitel 7) Begriffe Als Quasi-Inputfaktoren, um mit diesem Buch arbeiten zu können, benötigen Sie die»begriffe zur «. Davor kann ich Sie leider nicht bewahren. Das Kapitel ist nicht sehr spannend, aber notwendig. Die kursierenden Definitionen sind zahlreich und teilweise recht unterschiedlich. Für dieses Buch wird aber wie für die meisten anderen Fachbücher eine einheitliche Begriffsbasis benötigt. In Kapitel 2 wird daher ein ausreichender Begriffsapparat geschaffen. Wenn Sie sich mit Themen rund um lange auseinander gesetzt haben, können Sie dieses Kapitel am Anfang überspringen und es nur in Zweifelsfällen durchlesen, wenn Ihnen später Begriffe»komisch«vorkommen. Führungsthemen Mit Führungsthemen beschäftigen sich zwei Kapitel. In Kapitel 3»Die Sicht des IT-Vorstands«wird diskutiert, vor welchen Handlungsalternativen und Herausforderungen ein IT-Vorstand steht und wie er aus der Rolle des»ewig Ausgepressten«möglichst in eine aktive Managementrolle kommt. Daraus leiten sich Rahmenbedingungen für IT-Unternehmensarchitekten ab. Es wird gezeigt, wie der IT-Unternehmensarchitekt als wichtiger Mitarbeiter des IT-Vorstands dazu beitragen kann, dass sein Chef Erfolg hat. Wenn der Chef erfolgreich ist, kann das in der Konsequenz auch dazu führen, dass er selbst Erfolg hat. Sie sitzen also mit Ihrem IT-Vorstand in einem Boot. Wenn der IT- Vorstand darüber entscheidet, ob und wie viel Gehalt, Budget und Mitarbeiter der IT-Unternehmensarchitekt bekommt (und das macht er in der Organisation, die diesem Buch implizit zugrunde liegt), dann ist es für den IT-Unternehmensarchitekten durchaus sinnvoll, sich mit seinen Handlungszwängen und Erfolgsfaktoren auseinander zu setzen.

5 1.2 Überblick 5 Weitere Rahmenbedingungen ergeben sich aus Gesetzen und Normen. Kapitel 5 behandelt das Thema» und Compliance«. Dieses Kapitel erklärt einige heute häufig verwendete Begriffe rund um das Generalthema Compliance, wie z.b. Basel II, Solvency II oder SOX, und erläutert, welche Konsequenzen das jeweilige Thema für die hat. Die»Prozesse der «beschreibt Kapitel 4. Diese teilen sich noch einmal auf, in Prozesse von strategischer Wichtigkeit und Routineprozesse. Strategisch wichtig sind die Themen IT-Strategie und IT-Anwendungsportfolio-Management. Andere Aufgaben, wie Modellierung, Entwicklung und Durchsetzung von Richtlinien, Monitoring des Projektportfolios und Projektbegleitung, sind Routineaufgaben, die einen großen Teil des Tagesgeschäfts von IT- Unternehmensarchitekten ausmachen. Kapitel 4 gibt Ihnen also einen Überblick über das Gesamtspektrum der Aufgaben von IT-Unternehmensarchitekten. Ähnlich wie bei einer Wertkette gibt es Unterstützungsfunktionen. Dazu gehören»werkzeuge für «(Kapitel 6). Werkzeuge werden als Hilfsfunktion betrachtet, weil Werkzeugeinsatz nicht der wichtigste Erfolgsfaktor von IT-Unternehmensarchitekten ist. Wie auch beim Projektmanagement haben 90 % Ihrer Probleme eher ihren Ursprung im Kommunikations- und Managementbereich. Trotzdem gibt es heute Werkzeuge auf dem Markt, die das Potenzial haben, Ihnen und Ihrem IT-Vorstand eine Menge repetitive Arbeit abzunehmen, so dass Sie mehr Zeit für Ihre eigentlichen Aufgaben haben. Hier wird daher das integrierte Informations- und Planungssystem für die IT-Funktion beschrieben. Eine weitere Hilfe sind die Tipps und Tricks. In der Praxis werden Sie immer wieder gegen Hindernisse laufen. Es kann vorkommen, dass man Ihnen die notwendigen Ressourcen verweigert, Projektarchitekten werden versuchen, hinter Ihrem Rücken ihre eigenen Vorstellungen durchzusetzen, die dem Gesamtunternehmen nicht immer dienlich sein müssen, oder Sie haben Vorgesetzte, die Ihnen unrealistische Ziele vorgeben. Das Kapitel 7»Tipps und Tricks für IT-Unternehmensarchitekten«hält Ratschläge für Standardsituationen bereit, denen man in der Praxis als IT-Unternehmensarchitekt immer wieder begegnet. Ähnlich wie bei der Wertkette gibt es das Thema Marketing und Vertrieb. In Kapitel 8 werden die»einführungspfade für «beschrieben. Wenn Sie alle Prozesse der gleichzeitig versuchen einzuführen, werden Sie sehr wahrscheinlich scheitern. In der Praxis kommt es also darauf an, die Einführung in den richtigen Schritten und in verträglichen Portionen zu organisieren. Ideen dazu können Sie in Kapitel 8 nachlesen. Compliance Prozesse Werkzeuge Tipps und Tricks Einführungspfade

6 6 Im Anhang finden Sie neben dem Literaturverzeichnis, einem Glossar und Textauszügen aus Normen und Gesetzen auch noch Fallstudien, die Ihnen einen Überblick darüber geben, wie einige große Unternehmen heute umgesetzt haben. 1.3 Wer sollte dieses Buch lesen und warum? Zielgruppen Dieses Buch wendet sich an IT-Unternehmensarchitekten, ihre Vorgesetzten sowie an IT-Mitarbeiter, die eine Karriere als IT-Unternehmensarchitekt ins Auge gefasst haben. Im Folgenden wird jeweils noch beschrieben, für welchen Leserkreis welche Kapitel besonders interessant sein können und warum IT-Unternehmensarchitekten Job-Handbuch für IT-Unternehmensarchitekten Das Buch ist primär für IT-Unternehmensarchitekten geschrieben. Wenn Sie in diesem Buch direkt angesprochen werden, dann versetzen Sie sich bitte in die Rolle eines IT-Unternehmensarchitekten. Als solcher erhalten Sie Hinweise, wie Sie Ihren Job so gestalten können, dass er nicht»gefährlich«wird, sondern dass Sie darin erfolgreich werden. IT-Unternehmensarchitekten sollten tendenziell das ganze Buch lesen. Wenn Sie auf Dinge treffen, die Sie schon kennen, können Sie diese Themen ja schnell diagonal überfliegen. Die Management-Perspektive werden Sie nur in wenigen Büchern über IT-Architektur finden. Es kann wichtig für Sie sein, speziell in Kapitel 3 zu sehen, welche Chancen es eröffnet, mit einem IT-Vorstand moderner Prägung zusammenzuarbeiten, und welche Möglichkeiten das einem IT-Unternehmensarchitekten bietet. Der Rest des Buches wird Ihnen dann viele nützliche Hinweise für Ihre Tagesarbeit geben. Speziell finden Sie im Kapitel 4 über»prozesse der «Referenzprozesse für die Organisation Ihres Tagesgeschäfts. Kapitel 7 liefert Ihnen u.a. Ideen, wie Sie Ihre Budgets vertreten können, sowie Tipps, wie Sie sich gut im Netz Ihrer Kollegen im Unternehmen bewegen können. Ein Thema wie Compliance (Kapitel 5) mag Ihnen vielleicht noch als trocken oder sogar überflüssig erscheinen. Die Zahl und Tiefe der Regulierungen, denen auch die Softwarelandschaft unterworfen ist, nimmt allerdings ständig zu, und von daher wird es immer wichtiger,»einen Führerschein zu besitzen und angeschnallt zu fahren«, weil man sonst bei der nächsten»verkehrskontrolle«extreme Probleme bekommen kann. Die heroischen Zeiten der EDV-Pioniere neigen sich dem Ende zu. Es kommt zu einer deutlichen Professionalisierung und Reglementierung. Und dem muss auch dieses Buch Rechnung tragen.

7 1.3 Wer sollte dieses Buch lesen und warum? 7 Dieses Buch hat nicht den Anspruch, zu jedem Aspekt von IT- Unternehmensarchitektur die tiefste auf dem Markt erhältliche Darstellung zu liefern. Alleine zum Thema IT-Strategie können Sie drei bis vier Bücher lesen und dazu noch ca Seiten von Gartner und der Meta-Group. Es hat aber den Anspruch, Ihnen einen schnellen Überblick und einen guten Einstieg in alle wesentlichen Themen zu geben, mit denen Sie sich als IT-Unternehmensarchitekt üblicherweise beschäftigen müssen IT-Vorstände Als IT-Vorstand beziehungsweise IT-Gesamtverantwortlicher 3 werden Sie in diesem Buch Hinweise dazu finden, wie Sie für den eigenen Erfolg einsetzen können. Ein IT-Unternehmensarchitekt kann eine wesentliche Stütze für Sie sein. Um einen IT- Unternehmensarchitekten auszuwählen und gut zu führen, hilft es, die Methoden und Standardaufgaben zu kennen, die Ihr Mitarbeiter beherrschen sollte. Daher ist dieses Buch auch für IT-Vorstände nützlich. Einige IT-Vorstände kennen vielleicht auch noch nicht alle Ideen aus Kapitel 3»Die Sicht des IT-Vorstands«. Sie werden dort interessante Hinweise auf gute Quellen finden, die Ihnen helfen können, auch Ihren eigenen Job noch besser zu machen. Das Kapitel enthält ferner Hinweise, wie Sie zweckmäßigerweise eine IT-Strategie erarbeiten können (Abschnitt 4.4) und mit welchen Methoden Sie die von Ihnen verantworteten Investitionen in Softwaresysteme zielgerichtet weiterentwickeln können (Abschnitt 4.5). Das Kapitel 5 über» und Compliance«kann für Sie interessant sein, weil die dort beschriebenen Haftungsgefahren vor allem auch den IT-Vorstand mit treffen. Für die restlichen Kapitel werden Sie sich vor allem dann interessieren, wenn Sie in einer konkreten Entscheidungssituation stehen, zum Beispiel der Auswahl eines integrierten Werkzeuges für die Steuerung der IT-Funktion (Kapitel 6»Werkzeuge für «), oder wenn Sie das Gefühl haben, dass sich Ihre nicht so verhält, wie Sie glauben, dass das adäquat wäre (Kapitel 7»Tipps und Tricks für IT-Unternehmensarchitekten«). für IT-Vorstände Erarbeiten einer IT-Strategie Compliance Werkzeuge und Recruiting 3. Der Begriff CIO wurde auf Anregung diverser Reviewer bewusst aus dem Buch entfernt so wie alle anderen englischen Berufsbezeichnungen auch.

8 8 Abb. 1 2 Für IT-Vorstände interessante Buchkapitel (dunkel, mit weißer Schrift), bei Bedarf zu lesen (grau), nur bei speziellem Interesse (weiß) Begriffe zur (Kapitel 2) Führung Die Sicht des IT-Vorstands (Kapitel 3) Compliance (Kapitel 5) Prozesse der (Kapitel 4) Strategische Kernprozesse IT-Strategie (4.4.) IT-Anwendungsportfolio-Management (4.5.) Routineprozesse ( ) Unterstützungsfunktionen Werkzeuge für (Kapitel 6) Tipps und Tricks (Kapitel 7) Einführungspfade für (Kapitel 8) Softwarearchitekten für Projektarchitekten Die wirtschaftliche Seite sollte man nicht ignorieren Compliance Überblick kann nie schaden Das Erste, was Sie als Softwarearchitekt bei der Lektüre dieses Buches bemerken werden, ist, dass die Methoden, mit denen IT-Unternehmensarchitekten arbeiten, komplett andere sind als diejenigen, mit denen Sie arbeiten, wenn Sie sich um die Softwarearchitektur für ein größeres System befassen aber eben nicht mit der Planung für 200 oder mehr Systeme. Die Reaktion eines von mir sehr geschätzten Kollegen und erfahrenen Softwarearchitekten darauf war, dass ihn dieses»ganze BWL- Konzeptzeugs«nicht interessiert und er speziell das Kapitel 5 über Compliance extrem langweilig fand. Dazu muss man leider sagen, dass mit den Mitteln des»bwl-konzeptzeugs«über die Zukunft ganzer Systeme entschieden wird, an denen jeweils auch Arbeitsplätze hängen. Wenn man also nicht eines Morgens unvorbereitet vor der Situation stehen möchte, dass das eigene System»wegrationalisiert«oder»wegkonsolidiert«wurde, macht es Sinn, die Methoden der Leute zu kennen, die solche Entscheidungen mit vorbereiten die Methoden von IT-Unternehmensarchitekten oder Unternehmensberatern. Und auch Compliance ist kein so langweiliges Thema: Wer einmal die Freude hatte, als Architekt in einem Revisionsbericht erwähnt worden zu sein, der vom Vorstandsvorsitzenden gelesen wurde und aus dem dieser erfuhr, dass er für die dort aufgelisteten Mängel persönlich haften könnte, wird das Thema nicht mehr so langweilig finden. Softwarearchitekten sollten wie auch IT-Unternehmensarchitekten tendenziell das ganze Buch lesen. Wissen über strategische Prozesse schadet zumindest nicht, auch wenn es nicht zu Ihrem Tagesgeschäft gehört. Was die restlichen Teile anlangt: Es kann Ihnen auch als Softwarearchitekt, der nur für ein System eines kompletten Anwendungsportfolios verantwortlich ist, helfen, die Methoden und Arbeitsweisen der Kollegen zu kennen, die Ihr Projekt auf Verträglichkeit zu den Unternehmensrichtlinien überprüfen. Sie wissen dann, was diese Kol-

9 1.3 Wer sollte dieses Buch lesen und warum? 9 legen treibt, mit welchen Mitteln sie arbeiten, was sie im Sinne des Gesamtunternehmens akzeptieren dürfen und was nicht. Und Sie wissen auch, warum diese Kollegen genau nicht dafür verantwortlich sind, sozusagen als»überarchitekten«ihren Job zu machen. Mancher Softwarearchitekt wird sich auch später in einer funktion wiederfinden. Es ist dann gut, vorher zu wissen, dass die Aufgaben und Erfolgsfaktoren komplett verschieden sind, auch wenn es reichlich Schnittstellen und Berührungspunkte zwischen und Projektarchitektur gibt Alle anderen IT-Mitarbeiter Alle anderen Mitarbeiter der IT-Funktionen von Anwenderunternehmen können von diesem Buch profitieren, weil es gut ist zu wissen, wie eine IT-Funktion langfristig von der Business-Seite gesehen wird. Man lernt dann verstehen, warum über Outsourcing nachgedacht wird, welche Antriebskräfte einen IT-Vorstand zu gewissen Handlungen veranlassen und in welcher Art Unternehmen man sich befindet. Wenn man die vierte Gruppe»alle anderen IT-Mitarbeiter«außen vor lässt, dann können ca. 3,5 4,5 % des IT-Personals von diesem Buch unmittelbar profitieren. So hoch ist in etwa der Anteil von Unternehmens- und Projektarchitekturfunktionen am gesamten IT-Personal. Die Tendenz ist steigend, weil mit wachsendem Anteil an Outsourcing und Standardsoftware (abnehmender Wertschöpfungstiefe) der Anteil der Planungsaufgaben gegenüber reinen Implementierungstätigkeiten ansteigt. Nutzen für Nicht-Architekten Ist dieses Buch auch für den Mittelstand interessant? Die Methoden und Prozesse, die in diesem Buch beschrieben werden, werden heute vor allem von Großunternehmen genutzt. Diese sind gekennzeichnet durch Milliardenumsätze und IT-Budgets ab einem hohen zweistelligen Millionen-Euro-Bereich bis in den Bereich von einer Milliarde Euro oder noch mehr. Und auch dort sind die Methoden derzeit erst gerade dabei, sich zu verbreiten. Ein Buch über das Thema kommt auch für viele sehr große Unternehmen noch eher zu einem»frühen«zeitpunkt. Der Hype dazu hat noch nicht einmal begonnen. Wenn Sie also heute im Mittelstand arbeiten, können Sie den Einwand erheben, dass dann solche Themen für den Mittelstand wohl noch überdimensioniert und völlig abgehoben sind. im Mittelstand

10 10 Kurzfristig werden Sie tatsächlich nicht viele Mittelständler finden, die die hier beschriebenen Methoden anwenden. Mittel- bis langfristig wird es sich aber so verhalten wie mit technischen Innovationen in der automobilen Oberklasse. Der Airbag wurde zuerst in kleinen Stückzahlen in der Oberklasse verwendet. Heute haben viele Kleinwagen sogar Seitenairbags, und so richtig möchte man sich ohne sie nicht mehr in den Verkehr begeben. Von daher ist davon auszugehen, dass die hier vorgestellten Methoden auch im Mittelstand gebräuchlich werden. Bei anderen Sicherheitstechniken verhielt es sich ähnlich. Man denke an den Sicherheitsgurt, der heute sogar gesetzlich vorgeschrieben ist. Von daher kann es auch heute schon nicht schaden, sich darüber zu informieren, wie Methoden der funktionieren. Auch wenn das Fehlen noch nicht allgemein als störend empfunden und»noch nicht«in IT-Audits geprüft wird. 1.4 Wie können Sie dieses Buch lesen? Kapitel sind für sich abgeschlossen lesbar Dieses Buch ist primär für berufserfahrene IT-Profis geschrieben. Es kann aber auch von Berufsanfängern gelesen werden. Auf solche Kollegen wird allerdings bei der Didaktik nicht immer die maximale Rücksicht genommen, da im Sinne des guten Leseflusses für Profis nicht alle Basisbegriffe beim ersten Auftreten ausführlich definiert werden. Dies geschieht dann eher kurz in Form von Fußnoten mit weiterführenden Literaturhinweisen. Das Buch ist für solche Leser optimiert, die eine einschlägige IT-Ausbildung oder Berufserfahrung im IT- Bereich haben. Jedes Kapitel dieses Buches soll sinnvoll für sich alleine gelesen werden können, damit Sie sich als Leser die Aspekte herausgreifen können, die für Sie neu und interessant sind. Das Buch ist also so geschrieben, dass man einzelne Kapitel detailliert lesen kann, andere nur diagonal liest und das Buch dann später zum Nachschlagen wieder»herausziehen«kann. 1.5 Einige Besonderheiten Wenn man ein Buch wie dieses schreibt, denkt man länger darüber nach, in welcher Sprache man es schreibt und wie man beispielsweise mit Originaltexten und Definitionen umgeht.

11 1.5 Einige Besonderheiten Sprache Englisch hat den Vorteil, dass viele bekannte Begriffe nicht übersetzt werden müssen, dass»denglische«texte vermieden werden und dass man potenziell einen größeren Leserkreis erreicht. Deutsch hat den Vorteil, dass viele Käufer dieses Buches ein deutsches Buch wesentlich schneller lesen als ein englisches. Ich habe mich also im Sinne meiner Kunden für Deutsch entschieden. Das hat allerdings auch Nachteile. Nachteil ist z.b., dass man dabei mit Wortmonstern hantieren muss, die man eigentlich im Sinne eines flüssigen Schreibstils gerne vermeiden würde. Es reicht in diesem Buch z.b. nicht aus, einfach»architektur«zu sagen, weil man z.b. unterscheiden muss zwischen Begriffen wie IT-Architektur, oder Geschäftsarchitektur. Wenn Sie aus der Beraterwelt vertraute Begriffe wie CIO, CFO, CxO, C-Level-Officer, Challenge, Cost Cutting und ähnliche vermissen, hat das nichts damit zu tun, dass der Autor diese nicht auch beherrscht sie wurden nur bewusst entfernt. Beraterdeutsch Englische Originaltexte Viele englische Originaltexte sind nur sehr schwer idiomatisch zu übersetzen und dann für jemanden, der der englischen Sprache gut mächtig ist, in Englisch immer noch flüssiger zu lesen. Daher werden längere Zitate in diesem Buch in Englisch und Deutsch abgedruckt. Übersetzungen Verwendung von Wikipedia-Definitionen Ein weiteres Thema ist der Umgang mit Definitionen. Das Buch enthält mehrere Definitionen aus Wikipedia. Wikipedia hatte zuletzt einen nicht so guten Ruf, und man sollte daher eigentlich vermeiden, diese Quelle zu benutzen. Im Fall der Auswahl der Begriffe hier waren allerdings die Definitionen aus Wikipedia die instruktivsten. Somit war es besser, sie im Buch zu belassen, als sie mit Gewalt durch andere, unverständlichere zu ersetzen.

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