CRM wird zur Integrationsplattform für Kundenprozesse

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1 Trafen sich zur BWK-Diskussionsrunde am Rande der E-World in Essen (von links): Achim Südmeier (RWE Rhein- Ruhr), Jürgen Topp (Cursor Software), Joachim Schreiner (salesforce.com) und Carsten Müller (Steria Mummert Consulting). IT-Diskussionsrunde mit Carsten Müller, Joachim Schreiner, Achim Südmeier u. Jürgen Topp CRM wird zur Integrationsplattform für Kundenprozesse Nur eine einzige kurze Frage reichte, dann lief das Gespräch über CRM im heutigen Energiemarkt von ganz allein. Eine wesentliche Erkenntnis der lebhaften Diskussion zwischen Carsten Müller (Steria Mummert Consulting), Joachim Schreiner (salesforce.com), Achim Südmeier (RWE Rhein-Ruhr) und Jürgen Topp (Cursor Software) lautet: Im Energiemarkt ist CRM viel mehr als klassisches Kunden - beziehungsmanagement. Insbesondere der Zwang, die regulierten Marktkommunikationsprozesse beim Lieferantenwechsel regelkonform abzubilden, und die Notwendigkeit, die energiewirtschaftlichen Kernprozesse effizient zu beherrschen, geben den Takt vor. Das CRM-System steigt dabei zur Integrationsplattform für die verschiedenen involvierten IT-Systeme auf. CRM im konventionellen Verständnis hat dennoch nicht ausgedient. Je nach Strategie, Zielgruppendefinition und Kundenwert spielt es in unterschiedlicher Ausprägung die entscheidende Rolle beim Kundenservice. Wir dokumentieren das Gespräch in wesentlichen Auszügen. Was ist Ihre Definition von CRM? Müller: CRM in der Energiewirtschaft steht für die Notwendigkeit, Kunden wertorientiert zu bedienen. Bei Tarifkunden bedeutet das die optimale Betreuung der rentablen Kunden und die nicht so optimale Betreuung der weniger rentablen Kunden. Im Sondervertragskundenbereich umfasst CRM beispielsweise Vertragsabwicklung, Kalkulation, Deckungsbeitragsrechnung und EDM-Integration mit allem, was dazugehört. All dies dient letztlich dem Ziel, rentable Kunden zu gewinnen und zu binden. Südmeier: In der Energieversorgung haben wir unterschiedliche Kundensegmente zu bedienen; da geht es sowohl um individuelle als auch anonyme Betreuungskanäle, sprich Call-Center. Wer dort arbeitet und mit Kunden kommuniziert, muss im CRM-System alles finden, was an Informationen über den Kunden vorhanden ist: Adressdaten, Kundenhistorie, Rechnungen, Angebote usw. Aus meiner Sicht ist CRM heute das zentrale Kommunikations-Tool für das Service- Center. Schreiner: CRM nur als Tool zu begreifen, wäre viel zu wenig und würde dessen tatsächliche Bedeutung kaum gerecht werden. In vielen Branchen ist die Pflege und die Qualität der Kundenbeziehungen bereits DER entscheidende Wettbewerbsfaktor. Verschreiben sich solche Unternehmen nicht ganz der Kundenorientierung, haben sie verloren. CRM-Systeme sind die Werkzeuge, um eine solch ganzheitliche Unternehmensausrichtung hin zum Kunden zu realisieren, im Übrigen auch hin zum potenziellen Kunden. CRM ist die Umsetzung einer kundenorientierten Unternehmensstrategie Topp: Für mich ist CRM keine Philosophie, sondern die Umsetzung einer kundenorientierten Unternehmensstrategie. In der Praxis bedeutet das: die richtigen Kunden zielgruppenorientiert gewinnen und binden zu können und zwar unter dem Aspekt bestmöglicher Effizienz und Prozessoptimierung. 34 BWK Bd. 60 (2008) Nr. 4

2 Südmeier: Natürlich ist CRM in seiner Zielsetzung mehr: Ich möchte Kunden werthaltig entwickeln und sie bedürfnisgerecht ansprechen können; letztendlich mit dem Ziel, unter dem Strich ein positives Ergebnis zu erzielen. An diesem Kriterium muss sich CRM messen lassen. Das Problem ist nur, dass die Branche noch nicht so genau weiß, was sie mit CRM machen soll. Man kann viele Daten sammeln, ob man etwas strategisch Vernünftiges damit anfängt, ist eine ganz andere Geschichte. Was eigentlich interessiert, sind wechselgefährdete Kunden. Wer ist wechselgefährdet? Wie setzt sich diese Gruppe zusammen und welche gemeinsamen Merkmale prägen sie? Bei der Beantwortung dieser Fragen hilft ein CRM-Tool zunächst einmal nichts. Man muss definieren, was mit den Informationen des CRM-Systems gemacht werden soll. Da bewegt man sich auf der Ebene der statistischen Auswertungen. Entscheidend ist, die Kundeninformationen so zu nutzen, dass man draußen am Markt erfolgreich agiert. Bei all dem spielen die Kosten eine entscheidende Rolle. Wir reden ja nicht über 200, die pro Kunde für die Bearbeitung zur Verfügung stehen, sondern über 30 oder 40 Rohertrag, nicht Gewinn, die pro Jahr und Kunde erzielbar sind. Prozessstringenz und -effizienz sind also enorm wichtig, und dabei geht es nicht nur um CRM, sondern auch um Lieferantenwechsel- und Billing-Prozesse. An den Schnittstellen zwischen Vertrieb und Netz sollten möglichst keine Störungen auftreten. Die Kommunikation muss sauber und fehlerfrei funktionieren. Deswegen betrachte ich CRM insbesondere auch unter Kostengesichtspunkten, denn die sind momentan in unserem Markt kriegsentscheidend. Topp: Für mich ist eine Grundvoraussetzung, dass die Tools in der Lage sind, die gesetzlich notwendigen und die im Einzelfall strategisch geforderten Prozesse umzusetzen. Und das muss einfach realisierbar sein. Klar ist aber auch: Ein noch so gutes Werkzeug hilft nichts, wenn das Unternehmen sich keine Gedanken gemacht hat, was es im Markt erreichen will, wie es sich positioniert. Kernfrage: Wie lassen sich die Servicekosten senken? Müller: Gerade im Kontext der Anreizregulierung lautet die Kernfrage in der Branche: Wie komme ich bei den Servicekosten von 70 bis 80 pro Privatkunde runter auf unter 20? Große Servicedienstleister schaffen aktuell Werte von unter 30. Große Stadtwerke liegen in der Regel ein Stück darüber. Kundengewinnung bei den Low-Interest-Produkten Strom und Gas geht momentan fast ausschließlich über den Preis. Das wird vorläufig auch so bleiben. Welche Produkte und Services biete ich welchen Kunden also an? Wenn ich das definiert habe, muss ich in der Lage sein, den Service kosten- und prozesseffizient umzusetzen. Über die Business-Logik werden die Kundenservicekosten gesteuert. Es geht also darum, den Service zu fokussieren, so dass Anteilseigner mit den Renditen zufrieden bleiben, werthaltige Kunden aber trotzdem intensiv gebunden werden auf welche Weise auch immer. Achim Südmeier, Vertriebsvorstand der RWE Rhein-Ruhr AG, Essen: Man muss heute mehr über seine Kunden wissen. Diese Informationen im CRM-System müssen gepflegt und mit Statistikprogrammen intensiv ausgewertet werden. Schreiner: Zunächst muss festgelegt werden, welche Kundenkreise man wie bedienen möchte. Daraus leiten sich unterschiedliche Geschäftsprozesse, Vertriebsprozesse, Serviceprozesse, Service- Levels usw. ab. Das muss sauber definiert werden. Daran hapert es bei sehr vielen Energieversorgern. Wenn ich dort als Zählernummer gespeichert bin, bin ich nicht Kunde, dann habe ich keine Kundenbeziehung, sondern eine Zählerbeziehung. Die Tool-Entscheidung macht bei einem CRM-Projekt die letzten 5 % aus. Aufgrund der riesigen Installationsarbeiten für die Software sind es allerdings meist deutlich mehr. Bei der Tool-Wahl lautet die Frage: Mit welchem Werkzeug erreiche ich meine Ziele am schnellsten, am effizientesten, am flexibelsten und am einfachsten für meine Mitarbeiter? Denn das sind die erwähnten Kostentreiber. Südmeier: In der Tat, man muss differenzieren. Die längste Erfahrung im liberalisierten Energiemarkt haben wir im Geschäftskundenbereich. Das ist kein klassischer Commodity-Vertrieb mehr, sondern es geht um Beschaffungsstrategien, Portfoliomanagement, sprich um ein Dienstleistungsgeschäft. In diesem Segment muss man die damit verbundenen energiewirtschaftlichen Prozesse sauber abbilden und bedienen können. CRM ist dort auch etwas sehr Kundenindividuelles. 20 % der Kunden produzieren 80 % des Serviceaufwands Im Segment der Haushaltskunden haben wir das Problem, dass 20 % der Kunden 80 % des Aufwands produzieren. Meist sind es Fragen zur Rechnung oder Probleme mit der Zahlung. Egal, welches CRM-System im Einsatz ist, an dieser einen Stelle entsteht fast der gesamte Aufwand. Aber wir bewegen uns jetzt in eine andere Welt hinein, mit höheren Wechselraten und veränderten Anforderungen. Man muss mehr über seine Kunden wissen. Diese Informationen im CRM-System müssen gepflegt und mit Statistikprogrammen intensiv ausgewertet werden. Und wenn sich dann herausstellt, dass man beispielsweise mit 8 % Anschreiben 60 % der wechselwilligen Kunden adressieren kann, dann bedeutet das auch eine Ersparnis und einen Effizienzgewinn. Man ist in der Lage, seine Kunden selektiver anzusprechen. Diese Kundeninformationen sind auch die Basis für eine hohe Betreuungsqualität. Die entscheidende Frage aber ist: Wie viel Aufwand darf oder soll in den einzelnen Kunden investiert werden? Ein CRM- System ist immer Voraussetzung, aber wie man es bedient, ist ein ganz anderes Thema. Topp: In Ihrem Unternehmen, Herr Südmeier, gibt es Mengengerüste, für die sich ein Call-Center lohnt, für Sie ist das eine Selbstverständlichkeit. Wir als Anbieter bedienen aber auch mittelgroße und kleine Stadtwerke, bei denen diese Denkweise möglicherweise noch nicht so ausgeprägt ist, bzw. die noch nicht in der Lage oder Willens sind, diese Investitionen zu tätigen oder diese Strategie 36 BWK Bd. 60 (2008) Nr. 4

3 umzusetzen. Als Anbieter sind wir hier gefordert, Modelllösungen anzubieten, vorgefertigte Prozesse unter Berücksichtigung der gesetzlichen Anforderungen zu liefern. Hier kommt es darauf an, intelligente Werkzeuge schnell und zu vergleichsweise günstigen Kosten zum Einsatz zu bringen. Branche leidet unter dem Flickenteppich der Tools Müller: Die Frage dabei ist: Welche Prozesse werden wie tief integriert? Die gesamte Branche, vom großen Energiekonzern bis zum ganz kleinen Stadtwerk, leidet unter dem Flickenteppich der Tools. Man kommt mühelos auf bis zu zehn Tools in jedem Unternehmen, wenn man mal nachzählt. Das ist, parallel zu den sich verändernden Anforderungen seit Beginn der Liberalisierung, historisch gewachsen. Von den IT-Herstellern gibt es aus meiner Sicht keine Antwort, wie ein integrierter Prozess aussehen sollte, der auf Wirtschaftlichkeit, Serviceprozesse und Datentransparenz ausgerichtet ist. Bei dem heutigen Flickenteppich sind zum Teil nicht einmal vernünftige Auswertungen möglich, weil die Systeme unterschiedliche Informationsstände haben. Südmeier: Wir bei RWE haben sicherlich nicht jede einzelne Systemfrage geklärt, aber wir bearbeiten die meisten Kundenprozesse heute im Wesentlichen mit einem System auf einer Oberfläche. Da sind wir schon sehr weit. Doch kann sich das jedes Unternehmen leisten? Ein Stadtwerk mit Kunden wird das wahrscheinlich von den Kosten her nicht darstellen können. Für mich stellt sich hier die Frage: Muss jeder für sich alle Funktionalitäten selbst entwickeln und abbilden, oder geht das bei den standardisierten Prozessen nicht besser mit einer ASP-Oberfläche, die in Deutschland an zwei oder drei Stellen läuft und die von allen genutzt wird? Bei allen vorgeschriebenen einheitlichen und standardisierten Prozessen, ich nenne sie einmal Pflicht, sollte man versuchen zu kooperieren. Und bei der Kür, nämlich bei der CRM-Thematik, befindet man sich dann auf der Differenzierungsschiene. Schreiner: ASP ist etwas, was ich natürlich gerne höre, weil das die Kernkompetenz von salesforce.com ist. Wobei wir nicht den Begriff ASP verwenden, sondern On-Demand. Wir haben Rechenzentren, stellen Rechen-Power, Datenbanken usw. zur Verfügung und betreuen die Oberfläche. Aber am wichtigsten ist, und das zeigt jedes unserer weltweit mittlerweile über CRM- Projekte, dass der Kunde seine Prozesse definiert hat und weiß, welchen Zielmarkt er wie angehen will. Schlanke IT und schlanke Prozesse, und dennoch eine hoch-individuelle Oberfläche so ist es möglich, mit neuen Ideen als erster auf dem Markt zu sein. Das ist das Geheimnis von CRM. Topp: Noch einmal zurück zum Flickenteppich der Tools. Es wäre sicherlich sinnvoll, für die gesetzlich geforderten Prozesse, die für alle gleich sind, zentrale Lösungen zu finden. Das lässt aber den Flickenteppich der Systeme nicht verschwinden. Bei unseren Projekten stellen wir fest, dass es mindestens acht unterschiedliche Tools gibt, in denen vertriebsrelevante Informationen liegen. Meines Wissens gibt es kein Werkzeug, das diesen Flickenteppich komplett ersetzt. Also muss man sehen, wie sich die verschiedenen Systeme am besten integrieren lassen. Für diese Rolle der technischen Einbindung und der Prozessintegration eignet sich das CRM hervorragend. On-Demand ist ein interessantes Szenario, nur das Flickenteppich- Problem löst es auch nicht. Kostenhebel sind Beschaffung und Abwicklungskosten Jürgen Topp, Vorstand der Cursor Software AG, Gießen: Beim CRM geht es heute um Informationsund Geschäftsprozessmanagement zur umfassenden Unterstützung aller kunden- und marktspezifischen Prozesse. Das ist ein wesentlich erweiterter Ansatz. Müller: Im Energievertrieb für Sondervertragskunden gibt es aktuell genau zwei Hebel, die man stellen kann, um seine Kunden rentabel zu bedienen. Der eine ist die Beschaffung, der zweite sind die Abwicklungskosten. Produkte und Services im Sondervertragskundenbereich werden zunehmend individueller. 90 % der Beschäftigung in einem Vertrieb besteht aus Vertragsabwicklung, Daten aus den verschiedenen Systemen zusammenzuholen, um Folgeverträge und Preisanpassungen kalkulieren zu können. Anreichern lässt sich das Produkt nur durch Dienstleistungen wie Beschaffung, Kundendaten-Reporting und Energieberatung, also praktisch durch eine Integration in die Wertschöpfungskette des Kunden. Das CRM muss dabei eine Integration hinbekommen zu Beschaffung, Verkauf und Liefermanagement. Südmeier: Sie sprechen mir aus dem Herzen. Im Geschäftskundenbereich bin ich eigentlich eine Art Finanzberater. Ich muss wissen, was sind Derivate, Anlegbarkeiten, Hedging-Modelle, Index-Produkte usw. Und meine Differenzierung besteht darin, Berater für ein Stromoder Gasportfolio eines Kunden zu sein. Diese Beratungskompetenz muss man mitbringen, was für ein kleines Unternehmen schwieriger ist. Das Geschäft geht in Richtung Portfoliomanagement- Dienstleistungen. Damit kann man heute Geld verdienen, wenn auch nicht sehr üppig. Der wirkliche Ergebnis-Hebel aber liegt nach wie vor im Haushaltskundensegment. Absolut betrachtet ist das trotz spezifisch geringer Margen aufgrund der hohen Anzahl einer der größten Rohertragsbringer. Und hier sind die Herausforderungen ganz andere. Eine Individualbetreuung ist für diese Kunden prinzipiell nicht möglich. Hier muss man über andere Dinge nachdenken, Mehrwertangebote, Produktinnovationen, Koppelprodukte usw. Diese Massenprozesse muss man steuern, und dafür braucht man ein CRM-System. Das CRM-System hilft auch, Massenkunden in einem Call-Center so anzusprechen, dass diese sich individuell betreut fühlen. Genau dort liegt dann die gewünschte Differenzierung. Das gelingt der Branche momentan noch nicht besonders gut, aber da muss man hinkommen. Kleine Unternehmen sind hier sogar im Vorteil. Vielfach kennen sich Servicemitarbeiter und Kunden persönlich. Dort sind Individualität und Kundenbin- BWK Bd. 60 (2008) Nr. 4 37

4 dung direkt vorhanden. In einem Massenprozess mit Millionen von Kunden ist das viel schwieriger. Dort kann CRM helfen, einen Individualitätsanspruch aufrechtzuerhalten. Müller: Man muss beim CRM unterschieden zwischen operativen Prozessen und dispositiven Prozessen. Operative Prozesse sind Call-Center-Prozesse, Forderungsmanagement usw. Dispositive Prozesse sind jene, in denen Analysen gemacht, Kundengruppen segmentiert, Kontrollgruppen und Master-Kontrollgruppen gebildet werden, um zielgerichtet auf Kunden zugehen zu können. Informationen liegen in unterschiedlichsten Systemen Topp: Wobei die Informationen, die für diese Auswertungen notwendig sind, nicht allein im CRM liegen, sondern in den unterschiedlichsten Systemen. Nehmen wir das Beispiel Stadtwerke Augsburg, dort integriert unsere CRM-Lösung nicht nur IS-U, sondern auch den öffentlichen Personennahverkehr und eine Kundenkarte. Das heißt, es liegen Informationen aus den unterschiedlichsten Systemen vor, die im CRM-System zusammengeführt und unter vertrieblichen Gesichtspunkten genutzt werden können, beispielsweise für Auswertungen. Außerdem steuert das CRM-System die GPKE-Prozesse. Schreiner: Ich hingegen sage: Wenn wir das Thema CRM so weit greifen, dass es die Eier legende Wollmilchsau ist, werden wir kein erfolgreiches CRM machen. CRM ist Kunden- und Marktspezifizierung, wie kann ich mich vom Mitbewerb abheben. Natürlich ist es wichtig, dass im CRM-Tool diese Informationen verfügbar sind, aber das ist ein anderes Thema, das beeinflusst nicht den CRM-Prozess. Im Übrigen glaube ich, dass man über das Web besser individualisieren oder customizen kann als auf einer selbst geschriebenen oder implementierten Software, weil die Verantwortung für den Prozess bei mir liegt und nicht in der Welt als skalierbarer Entwicklungseinheit. Müller: Die zentrale Frage ist doch: Was soll die Lösung in welcher Form leisten können? Ein IS-U in einem kleinen Stadtwerk sieht ganz anders aus als das IS-U in einem großen Konzern. Zweitens muss man auch realistisch sein. Als ich vor sieben Jahren in die Energiewirtschaft kam, hatte ich den gleichen CRM-Ansatz aus anderen Branchen und musste erkennen: Ich kann hier nicht missionieren. CRM-Verantwortliche in den Unternehmen sind genau zuständig für die Vertriebskernprozesse, die darüber entscheiden, ob man Kunden rentabel bedient oder nicht. Das klassische CRM wird in der Energiewirtschaft zwar zunehmend wichtiger, aber zunächst einmal muss man die Kernprozesse automatisiert und hocheffizient im Griff haben. Ein Tool für die Energiewirtschaft muss diese Integration hinkriegen, das ist der große Knackpunkt. Mit einem CRM on-demand, das nicht integriert ist ins IS-U, kann man vor allem bei Tarifkunden in der Energiewirtschaft keinen Stich machen. Schreiner: Warum soll es nicht integrierbar sein? Wir fahren täglich ungefähr 60 Millionen Transaktionen mit SAP-Systemen im Background. Wer die grundsätzlichen Dinge nicht beherrscht, wird im Markt keinen Erfolg haben. Südmeier: In der Energiewirtschaft laufen Kunden-Prozesse ab, die hochkomplex sind. Dafür gibt es keine standardisierten Tools, das beruht zurzeit im Wesentlichen auf Eigenentwicklungen. Jeder muss in seinem Umfeld Prozesse so gestalten und Informationen so verarbeiten, dass er überhaupt in der Lage ist, Energiewirtschaft zu betreiben. Deswegen habe ich gesagt, man muss Pflicht und Kür unterscheiden. Und dann kommt man zum Schluss vielleicht auch zu solchen On-Demand- Themen. Aber das betrifft nur eine Facette des gesamten energiewirtschaftlichen Ansatzes. Wer die grundsätzlichen Dinge nicht beherrscht, wird in dem Markt keinen Erfolg haben. Viele neue Wettbewerber akquirieren Kunden, bekommen aber keinen effizienten Lieferantenwechsel hin. Joachim Schreiner, Regional Vice President D-A-CH bei salesforce.com, München: Wenn wir das Thema CRM so weit greifen, dass es die Eier legende Wollmilchsau ist, werden wir kein erfolgreiches CRM machen. Im Gasmarkt ist alles sogar noch komplexer. Und diese Komplexität zwingt meines Erachtens zu Kooperationen. Viele Energieversorger legen großen Wert auf Selbstständigkeit, möchten möglichst 100 % der Prozesse selbst beherrschen. Hier fehlt vielfach die Klarstellung, was ist Kerngeschäft und was nicht. Die Make-or-buy-Frage wird teilweise sehr emotional betrachtet und nicht unbedingt betriebswirtschaftlich rational. Viele Leute werden feststellen, dass es viel zu teuer ist, wenn jeder alles selbst macht. An verstärkter Kooperation führt meines Erachtens kein Weg vorbei. Topp: Es gibt natürlich ein paar psychologische Phänomene, die bei Vertriebsgesellschaften wirken. Dort müssen die Daten zusammengefügt und transparent gemacht werden. Der eine weiß dann vom anderen, welche Kunden er zu welchen Konditionen bedient. Das ist ein hohes psychologisches Hindernis. Wir als Systemanbieter und Berater sind hier gefordert, ähnlich wie damals zu Beginn der Liberalisierung, einen Erziehungsprozess anzustoßen. Aus meiner Sicht ist es heute unabdingbar, die IT- und die Prozess-Kosten zu senken. Niemand verfügt noch über eine Kundenbasis von 100 % Südmeier: Man muss auch eins sehen: Der Markt hat sich entscheidend verändert. Kein Energieversorger wird im liberalisierten Markt noch über eine Kundenbasis von 100 % verfügen. Wir werden im Laufe der Zeit zu Bestandskundenbasen kommen, die vielleicht bei 65 oder 70 % liegen das soll keine Prognose sein. Das heißt, wer den Markt nicht kontinuierlich bearbeitet, wird langfristig verlieren. Es wird ein ständiges Akquirieren und Reakquirieren ge- 38 BWK Bd. 60 (2008) Nr. 4

5 ben, in dem Bemühen, die Kundenbasis auf einem stabilen Niveau zu halten, und zwar wert- und ergebnisorientiert. Allerdings werden dieses Spiel nicht 900 Anbieter spielen können, davon bin ich fest überzeugt. Es wird einen differenzierten regionalen Markt geben, wo Unternehmen ihre regionale Stärke ausspielen müssen. Und es wird einen nationalen Markt geben, auf dem sich andere Spieler tummeln, die aber auch einen ganz anderen Markt bedienen. Und die Frage lautet: Wo und wie positioniere ich mich? Topp: Das heißt aber wiederum, dass es unterschiedliche Prozesse in Abhängigkeit von der strategischen Positionierung gibt. Ein Unternehmen, das sich individuell aufstellen will, braucht ein CRM, was ungemein gut customizebar sein muss und das die Integration in vorhandene Systeme so realisiert, wie es für die eigene Strategie notwendig ist. Deswegen diskutieren wir seit langem die Frage, ob wir das Ding überhaupt noch CRM nennen. Es hat keine Berechtigung mehr, CRM genannt zu werden, wenn man die Funktionalität betrachtet, in der es in der Energiewirtschaft im Einsatz ist. Wenn wir dann noch den Netzservice-Bereich einbeziehen, für den wir ein Derivat unseres CRM-Produkts entwickelt haben, dann ist es erst recht falsch, noch von CRM zu sprechen. Es geht heute um Informations- und Geschäftsprozessmanagement zur umfassenden Unterstützung aller kundenund marktspezifischen Prozesse. Das ist ein wesentlich erweiterter Ansatz. Konsolidierung im Customer Care ist schon erkennbar Müller: Blicken wir doch einfach mal auf die Entwicklung. Durch die Regulierung werden Stadtwerke kostenmäßig transparenter. Auf einmal wird deutlich, dass man mehr vom Netz als vom Vertrieb gelebt hat. Durch die Anreizregulierung entsteht Kostendruck, nicht mehr der Vertrieb hat die rote Laterne, sondern das Netz bekommt sie. Erstmals werden Prozesse intensiv unter Kostenund Erlösgesichtspunkten reflektiert. Das wird zu Konsolidierungen führen. Im Customer-Care-Bereich ist das momentan schon erkennbar. Das ist der erste Bereich, wo man versuchen wird, die Kosten zu senken. Dort wird man zusammenarbeiten und allgemein verbindliche Lösungen aufbauen, das ist meine Wahrnehmung. Carsten Müller, Senior Executive Manager Utilities der Steria Mummert Consulting AG, Hamburg: Wenn der Kunde sagt, mein oberstes Kriterium sind Preis und Preisstabilität, muss man den Prozess beherrschen, um das herzustellen, sonst verliert man den Kunden. Südmeier: Ich bin trotzdem überzeugt, dass CRM den entscheidenden Wettbewerbsvorteil generieren kann. Mit einem CRM-System und speziellen Auswertewerkzeugen kann man enorm viele und wertvolle Informationen aus den Datengräbern herausfiltern. Wenn man es intelligent macht, kann man beispielsweise vieles über Kündiger erfahren. Wer diese Möglichkeiten hat und nutzt, wird in der Lage sein, dezidiert Widerstand zu leisten oder gezielt anzugreifen. Wer es nicht beherrscht, wird verlieren. Wie erhält man Informationen über Nicht-Kunden? Schreiner: Da wären wir wieder bei meiner Definition von CRM. Es hat mit den eigenen Alleinstellungsmerkmalen zu tun, mit analytischem Marketing, Zielgruppenidentifikation. Ich möchte sogar noch ein Stück weitergehen und sagen, analytisches Marketing hilft nur bei den bestehenden Kunden. Wie aber bekommt man Informationen über Nicht-Kunden ins CRM-System? Was würde diese Leute bewegen, zu mir zu wechseln? Das wäre für analytisches Marketing noch viel wertvoller. Hier wird es im Energiemarkt unterschiedliche Entwicklungen geben, und es sind offenbar noch nicht viele so weit, das Thema CRM als Marktgewinnungs- oder Marktverteidigungsstrategie zu sehen. CRM ist eine 360-Grad-Sicht auf den Kunden. Topp: Allgemein und branchenneutral formuliert stimme ich Ihnen zu. In der Energiewirtschaft habe ich aus den diskutierten Gründen eine andere Betrachtungsweise. Schreiner: Wenn wir einfach mal in andere Branchen gucken, zum Beispiel die Telekommunikation, die hat den gleichen Prozess ein paar Jahre früher durchgemacht. Dort hat man auch gesagt, das gilt für uns nicht. Die Entwicklung hat uns eines Besseren belehrt. Und in der Art und Weise des Kundenprozesses, wie mit Kunden kommuniziert wird, sind Telekommunikation und Energieversorgung sehr vergleichbar. Südmeier: Ich bin komplett anderer Auffassung. In der Telekommunikation gab es im Festnetz einen Monopolbetreiber. Bei den Strom- und Gasnetzen sind die Strukturen regional, mit vielen Individualeffekten. Telekommunikation ist außerdem ein Fixkostengeschäft. Energieversorger sind mit einem variablen Kostenbestandteil bei Strom oder Gas unterwegs, der sich alle fünfzehn Minuten verändert. Das heißt, man kann nicht mal schnell ein Fixpreis-Produkt machen, das drei Jahre hält. Man muss sich zunächst darum kümmern, das langfristig abzubilden und abzusichern. Ein anderer gravierender Unterschied ist die Produktdifferenzierung. Bei einer Commodity wie Strom für Privatkunden ist das relativ schwierig. Im Mobilfunkmarkt geht der Kunde in einen Laden, holt sich das modernste Gerät mitsamt Vertrag. Technologische Innovationen sind dort der Motor für Marktveränderungen. So trivial ist das in der Energiewirtschaft nicht. Die Kunden interessiert aktuell nur der Preis Müller: Sie sprachen über die 360-Grad-Sicht auf die Kunden. Wenn man Energiekunden befragt, was sie interessiert, ist das erste Argument der Preis. Zweitens ist es Preisstabilität, und drittens Versorgungssicherheit. Danach kommt lange nichts, und ganz am Ende der Skala tauchen dann Dinge auf wie Service, Servicequalität, Produktinnovation. Daraus leitet sich ganz viel ab. Wenn der Kunde sagt, mein oberstes Kri- 40 BWK Bd. 60 (2008) Nr. 4

6 terium sind Preis und Preisstabilität, muss man den Prozess beherrschen, um das herzustellen, sonst verliert man den Kunden. Das ist die allererste Pflicht. Dann kommt die Kür, verlorene Kunden zurück zu gewinnen. Das geht aktuell aber nur, indem man wieder 50 billiger ist als der Wettbewerber, der den Kunden vorher für 30 weniger abgeworben hat. Das ist der Markt aktuell, und das wird auch in den nächsten zwei Jahren der Markt sei. Südmeier: Nur 7 % der Kunden in der Branche wechseln aufgrund von Qualitäts- oder Servicemerkmalen. Schreiner: Einerseits sagen Sie, die Preisspirale geht permanent nach unten. Jeder, der Service für unter 30 anbietet und seine Hausaufgaben gemacht hat, kann in diesem Markt gewinnen. Andererseits sagen Sie genau das Gegenteil: Wer die Marktdaten analytisch genug betrachtet, kann sehr gezielt und effektiv Aktionen gegen Kundenverlust und gegen Mitbewerber fahren. Müller: Das macht man ja heute auch schon, man schaut, wer hat den Preis gesenkt, wo gehen die Netzentgelte runter, dann weiß man, der hat es noch nicht gemacht, dann kann man in dieses Marktgebiet hineingehen. Solche Mechanismen gibt es schon. Diskussionsgegenstand ist aber nicht Servicequalität, sondern der Preis. Können Sie uns bei den GPKE-Prozessen helfen? Topp: Unsere Erfahrung der letzten Monate und Jahre zeigt. Die Kernfrage beim CRM in der Energiewirtschaft in der momentanen Situation lautet: Können Sie uns bei den GPKE-Prozessen helfen? Wenn man eine Lösung anbieten kann, die übergreifend Systeme zusammenführt, so dass die GPKE-Szenarios regelkonform unterstützt werden, bedeutet das eine entscheidende Zusatzfunktionalität. Und die ursprünglichen CRM-Anforderungen geraten in dem Moment ein Stück weit in den Hintergrund. Müller: Das ist richtig. Ende 2009 werden wir zwei Mandanten haben. Dann folgen die Optimierungsprojekte, um das, was man da fabriziert hat, effizient zu betreiben. Und dann kommt irgendwann noch die Diskussion, wie man Kunden richtig betreut. Die Kernfrage dann wird lauten: Unter welchen Rahmenbedingungen kann ich es mir leisten, Privatkunden zu betreuen. Ein Tool- Hersteller hat deshalb heute vor allem eine Frage zu beantworten: Wie lassen sich die Anforderungen der Regulierungsbehörde regelkonform und kostengünstig erfüllen? Meine Herren, vielen Dank für das Gespräch. i Das hätte selbst Tesla nicht besser hinbekommen. BelVis ENERGIEMARKTSYSTEME Die Effizienz steigern und aus aktuellen Chancen Erfolge schöpfen - Geht doch! Denn mit BelVis sind Sie immer im Takt des Marktes. Neue Regeln und Prozesse werden einfach zu Software-Leistungen: Nikola Tesla Ohne den bedeutenden Physiker und elektrotechnischen Erfinder wären die moderne Welt und der heutige Stand der Energiewirtschaft nicht denkbar. gzip für BNetzA-konforme Kommunikation Automatisierung in der Auftragsverwaltung ALOCAT 4.0 für den Gasmarkt Portfoliomanagement: Futures & Optionen Enterprise Application Integration Adapter Mit uns verlieren Sie keine Zeit auf dem Weg in die Zukunft, mit einfachen Lösungen für Aufgaben, die immer komplexer werden. BWK Bd. 60 (2008) Nr. 4 41

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