NACHFOLGEREGELUNG IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN: OPTION STIFTUNGSLÖSUNG?

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1 NACHFOLGEREGELUNG IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN: OPTION STIFTUNGSLÖSUNG?

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3 NACHFOLGEREGELUNGEN IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN 3 NACHFOLGEREGELUNG IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN: OPTION STIFTUNGSLÖSUNG? ERGEBNISSE EINER REPRÄSENTATIVEN BEFRAGUNG VON GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN

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5 NACHFOLGEREGELUNGEN IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN 5 I N H A L T Seite VORWORTE 6 VORBEMERKUNGEN 9 FAMILIENUNTERNEHMEN: UNTERNEHMEN MIT BESONDERHEITEN 12 NACHFOLGEREGELUNGEN IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN 21 STIFTUNGSGRÜNDUNG ALS OPTION ZUR REGELUNG 20 DER UNTERNEHMENSNACHFOLGE ANHANG: STUDIENDESIGN IM ÜBERBLICK 37

6 6 BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Vorwort WP StB Dr. Arno Probst Mitglied des Vorstands BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Hamburg Die Einheit von unternehmerischem Risiko und Haftung ist nirgendwo so ausgeprägt wie bei inhabergeführten Familienunternehmen. Für den Unternehmer, der mit seinem eigenen Kapital für betriebswirtschaftliche Entscheidungen einsteht, gibt es trotz des immer stärker ausgeprägten Vollkaskodenkens keine D&O-Versicherung. Mit dem persönlichen Risiko geht immer auch ein besonderes Bewusstsein der eigenen Verantwortung einher für das Unternehmen, die Mitarbeiter, für die eigene und die kommenden Generationen. Und es ist gerade diese auf Nachhaltigkeit und Zukunft ausgerichtete Haltung, die eine Vorbildfunktion für die Führungseliten in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft haben sollte. In den deutschen Familienunternehmen schlägt das Herz von Made in Germany. Sie tragen nicht nur maßgeblich zur Bruttowertschöpfung unserer Volkswirtschaft bei, sie sind auch ein wesentlicher Stabilitätsanker des deutschen Arbeitsmarktes. Der Grund für die erhebliche Wirtschaftsleistung der inhabergeführten Familienunternehmen liegt nicht zuletzt in einer eigenen Unternehmenskultur, die sich durch eine vernünftige und auf Langfristigkeit angelegte Balance von Eigentum, Risiko und Kontrolle auszeichnet. Das macht die Familienunternehmen so robust gegenüber wechselnden Rahmenbedingungen und Turbulenzen des Weltmarktes und zeichnet sie gerade in Krisenzeiten durch eine besondere Widerstandsfähigkeit aus. Die besonderen Stärken bringen für die Eigentümer aber auch besondere Herausforderungen mit sich. Die vorliegenden Befragungsergebnisse zeigen, dass der zunehmende Fachkräftemangel auf dem Arbeitsmarkt das zurzeit drängendste Problem der großen Familienunternehmen ist. Hier sind Politik und Wirtschaft gleichermaßen gefragt, tragfähige Lösungen voranzutreiben, um die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit nicht nur dieser Unternehmen aufrecht zu erhalten. Eine weitere Herausforderung der Familienunternehmen und gleichzeitig auch eine der schwierigsten ist die Sicherung des Fortbestands der Unternehmen. Eine bislang wenig genutzte Form der Nachfolgeregelung ist die Gründung einer Stiftung, der die Eigentumsanteile übertragen werden. Deutlich mehr als die Hälfte der Befragten erkennt die Vorteile einer solchen Stiftungslösung, nicht zuletzt aufgrund des sichtbaren Erfolgs von Unternehmen, die diesen Weg bereits gegangen sind. Die Nachfolge durch eine Stiftung zu regeln, minimiert ernsthafte Risiken. Gründlich durchdacht und strategisch vorbereitet sichert sie den Bestand des Unternehmens für weitere Generationen, auch wenn die Familie nicht mehr aktiv in die Führung eingebunden werden kann. Stimmen Unternehmensgröße und andere Voraussetzungen, sollte diese Option sorgfältig geprüft werden.

7 NACHFOLGEREGELUNGEN IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN 7 Vorwort Prof. Dr. Renate Köcher Institut für Demoskopie Allensbach Es ist nicht leicht, inmitten sich immer rascher ändernder Marktbedingungen, neuer Konkurrenzverhältnisse, von Führungs- und Eigentümerwechseln den Fortbestand von Unternehmen langfristig zu sichern. Familienunternehmen sind mehr als andere Unternehmen an diesem Ziel des langfristigen Fortbestands ausgerichtet. Familieneigentümer sehen ihre Unternehmen meist nicht in erster Linie als Spekulations- und Renditeobjekt, sondern identifizieren sich mit dem Unternehmen und fühlen sich Mitarbeitern und Gesellschaft verantwortlich. Der Erfolg der deutschen Wirtschaft geht in hohem Maße auf die große Zahl starker mittelständischer Familienunternehmen zurück. Der Wunsch, das Unternehmen langfristig abzusichern, wird bei Familienunternehmen immer dann besonders auf die Probe gestellt, wenn ein Generationswechsel ansteht. Bei fast jedem dritten familiengeführten größeren Unternehmen steht in den nächsten Jahren die Nachfolgeregelung an; in der Mehrzahl dieser Unternehmen wird dies nicht als leichte Aufgabe empfunden. Das Ideal ist für die große Mehrzahl, dass das Unternehmen von Familienmitgliedern weitergeführt wird. Dies ist zwar in jedem zweiten Unternehmen voraussichtlich der Fall; in vielen Fällen lässt sich der Wunsch jedoch nicht umsetzen, da es keine geeigneten oder interessierten Familienmitglieder gibt. In solchen Fällen wird in der Regel nach einer unternehmensinternen Nachfolgeregelung gesucht. Stiftungslösungen kann sich nur eine Minderheit vorstellen. Zwar wird von vielen geschätzt, dass die Stiftungslösung Eigentum ohne direkte operative Verantwortung der Familie ermöglicht. Gleichzeitig werden Stiftungslösungen jedoch in hohem Maße mit einem Verlust von Flexibilität verbunden eine Sorge, die zumindest von einem Teil der Verantwortlichen, die bereits im Rahmen von Stiftungslösungen arbeiten, geteilt wird. Dieser Kreis lässt gleichzeitig zwar keine Zweifel, dass Stiftungslösungen gravierende Vorteile haben. Ob sich Stiftungskonstruktionen verstärkt zur langfristigen Sicherung von Unternehmen durchsetzen, wird jedoch in hohem Maße von der Flexibilität dieser Konstruktionen abhängen. Unternehmen brauchen Spielraum oft auch für gravierende Veränderungen ihrer Ausrichtungen und Strategie. Gerade dies ist eine wesentliche Voraussetzung für ihren Fortbestand.

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9 NACHFOLGEREGELUNGEN IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN 9 VORBEMERKUNGEN Familienunternehmen sind ein prägendes Element der deutschen Wirtschaft: Mehr als 90 Prozent aller Unternehmen sind Familienunternehmen, mehr als die Hälfte aller Beschäftigten arbeiten in Familienunternehmen. 1 Die Eigentümerfamilie, die in den allermeisten Fällen das Unternehmen auch operativ leitet oder zumindest an der Leitung beteiligt ist, prägt ihr Unternehmen in besonderer Weise. Dementsprechend stellt auch die Nachfolgeregelung für viele Familienunternehmen eine große Herausforderung dar, insofern ist eine familieninterne Fortführung der Unternehmensleitung für die meisten Familienunternehmer wünschenswert. Eine bislang vergleichsweise selten praktizierte Form der Nachfolgeregelung stellt die Gründung einer Stiftung dar, auf die die Eigentumsanteile übertragen werden. Familienunternehmen und Stiftungsgründung: Möglicherweise kann dies eine interessante und lohnenswerte Verknüpfung von zwei Themen sein, zu der bislang kaum empirische Erkenntnisse vorliegen. Vor diesem Hintergrund hat das INSTITUT FÜR DEMOSKOPIE ALLENSBACH im Auftrag der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft BDO eine repräsentative telefonische Befragung von 359 Top-Entscheidern aus großen eigentümergeführten Familienunternehmen durchgeführt. Die Interviews fanden zwischen Mitte September und Anfang November 2014 statt. Die Ergebnisse stützen sich sowohl hinsichtlich der Größe der Unternehmen als auch der Position der Befragten auf eine hochkarätige Stichprobe. Für die Abgrenzung großer Familienunternehmen wurden eine Zahl von mindestens 100 Beschäftigten und/oder ein Jahresumsatz von 25 Mio. Euro zugrunde gelegt. Schließlich setzt die Gründung einer Stiftung auch eine ausreichende Unternehmensgröße voraus. Nach Berechnungen der Stiftung Familienunternehmen haben gerade einmal 1,34 Prozent der eigentümergeführten Familienunternehmen in Deutschland 50 und mehr Beschäftigte, 3,0 Prozent einen Umsatz von 10 Mio. Euro und mehr (Schaubild 1). Da die für die vorliegende Studie gewählten Grenzen jedoch höher liegen, dürften gerade einmal gut 1 Prozent aller Familienunternehmen zur Grundgesamtheit der Studie zählen. 2 1 Stiftung Familienunternehmen (2014), Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen. 2 Als Kriterien für den Status als eigentümergeführtes Familienunternehmen wurden ebenfalls in Anlehnung an die Stiftung Familienunternehmen zugrunde gelegt: Einzelne natürliche Personen halten mindestens 50 Prozent der Unternehmensanteile und eine natürliche Person/Familie hält mindestens 20 Prozent der Unternehmensanteile und ein oder mehrere Mitglieder der Eigentümerfamilie(n) leiten das Unternehmen oder sind an der Unternehmensleitung beteiligt. Die Unternehmen wurden auf Basis dieser Kriterien als Zufallsauswahl aus der Hoppenstedt-Firmendatenbank gezogen.

10 10 BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Exklusive Grundgesamtheit: Große Familienunternehmen Schaubild 1 Verteilung eigentümergeführter Familienunternehmen nach Anzahl der Beschäftigten 10 bis bis 249 1,2 0,1 250 bis 499 0, und mehr 7,8 0 bis 9 1 bis unter 2 Verteilung eigentümergeführter Familienunternehmen nach Umsatz (in Mio. Euro) 10 bis unter 50 2 bis unter 10 11,9 9,3 2,5 0,5 50 und mehr 0 bis unter 1 89,3 % 75,8 % Abgenzung für die vorliegende Studie: Eigentümergeführte Familienunternehmen mit mindestens 100 Beschäftigten und/oder 25 Mio. Euro Jahresumsatz Quelle: Stiftung Familienunternehmen (2014): Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen

11 NACHFOLGEREGELUNGEN IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN 11 Alle Gesprächspartner zählten zudem zur ersten Führungsebene: 45 Prozent waren Geschäftsführer oder Vorsitzende der Geschäftsführung bzw. des Vorstands, 17 Prozent Mitglied der Geschäftsführung bzw. des Vorstands. 14 Prozent beschrieben ihre Position explizit als Inhaber, 23 Prozent als geschäftsführender Gesellschafter (Schaubild 2). Hochkarätige Interviewpartner in der ersten Führungsebene Schaubild 2 Welche Stellung haben Sie im Unternehmen, wie ist die genaue Bezeichnung? Anderes Geschäftsführender Gesellschafter % Geschäftsführer, Vorsitzender der Geschäftsführung bzw. des Vorstands Inhaber Mitglied der Geschäftsführung bzw. des Vorstands

12 12 BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft FAMILIENUNTERNEHMEN: UNTERNEHMEN MIT BESONDERHEITEN Die Top-Entscheider in großen Familienunternehmen benennen eine Vielzahl von Eigenschaften, in denen sich Familienunternehmen von anderen (nicht familiengeführten) Unternehmen unterscheiden. Familienunternehmen gelten als verantwortungsvoll geführte Unternehmen mit einer langfristigen Ausrichtung und einer guten Unternehmenskultur. Praktisch alle Führungskräfte sind der Auffassung, dass sich Familienunternehmen im Vergleich zu anderen Unternehmen dadurch auszeichnen, dass sie sich für ihre Mitarbeiter verantwortlich fühlen und ihre Mitarbeiter nicht zuletzt deshalb eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen aufweisen. 93 Prozent benennen zudem die langfristige Ausrichtung und 89 Prozent die gute Unternehmenskultur als besonderes Merkmal von Familienunternehmen. Auch die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung ist für fast neun von zehn Top-Entscheidern in Familienunternehmen ein Kennzeichen, das Familienunternehmen von anderen Unternehmen abhebt. Keinen großen Unterschied machen dagegen internationale Wettbewerbsfähigkeit und die internationale Ausrichtung aus. Hier werden Familienunternehmen und andere Unternehmen auf Augenhöhe gesehen (Schaubild 3). Das Profil von Familienunternehmen deckt sich damit durchaus mit dem von Stiftungsunternehmen. In der Befragung von Top-Entscheidern in Stiftungsunternehmen und unternehmensverbundenen Stiftungen, die das Institut für Demoskopie Allensbach im Jahr 2012 ebenfalls im Auftrag der BDO durchgeführt hat, wurden gerade die langfristige Ausrichtung der Unternehmensstrategie sowie die hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen als besondere Charakteristika von Stiftungsunternehmen benannt. Auch die Bevölkerung assoziiert diese Punkte in hohem Maße mit großen Stiftungsunternehmen und grenzt diese damit deutlich von anderen Großunternehmen ab. 3 Familienunternehmen Unternehmen mit Besonderheiten Schaubild 3 Einmal ganz allgemein gefragt: Was hebt in Ihren Augen Familienunternehmen von anderen Unternehmen ab, was zeichnet sie aus? Das zeichnet Familienunternehmen aus Fühlen sich verantwortlich für die Mitarbeiter Hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen Langfristige Ausrichtung Gute Unternehmenskultur Übernehmen Verantwortung in der Gesellschaft Unabhängig von Analysten und Finanzmärkten Sorgfältiges Abwägen von Investitionen Gute Unternehmensführung Innovativ International wettbewerbsfähig Internationale Ausrichtung 96 % BDO AG/Institut für Demoskopie Allensbach (2012), Stiftungsunternehmen in Deutschland, vgl. auch: O. Bruttel, A. Probst, K. Schweinsberg (2012), Stiftungsunternehmen in Deutschland, Zeitschrift für Familienunternehmen und Stiftungen (FuS), 2. Jg., Nr. 6, S

13 NACHFOLGEREGELUNGEN IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN 13 Die langfristige Orientierung von großen Familienunternehmen hat ihren Ursprung nicht zuletzt in deren häufig langen Traditionen. Jedes vierte große Familienunternehmen kann schon auf mindestens vier Generationen an Familienmitgliedern zurückblicken, die das Unternehmen lenkten. Im Durchschnitt werden große Familienunternehmen heute in der dritten Generation geführt. Unternehmen des produzierenden Gewerbes und des Handels weisen dabei eine etwas längere Tradition auf als Unternehmen des Dienstleistungssektors. 29 Prozent der Familienunternehmen, die im produzierenden Gewerbe tätig sind, und 30 Prozent der Familienunternehmen aus dem Handel blicken auf vier und mehr Generationen zurück. Im Dienstleistungssektor sind es hingegen nur 11 Prozent, die seit mindestens vier Generationen in Familienhand sind, während fast ein Drittel sich noch in der ersten Generation befindet (Schaubild 4). Unternehmen mit Tradition Schaubild 4 In der wievielten Generation wird das Unternehmen bereits von einem Mitglied der Familie geführt bzw. mitgeführt? Die Generation, die derzeit das Unternehmen führt oder mitführt, zählen Sie bitte mit. Im Durchschnitt 2,8 2,7 2,8 3,0 3,1 2,8 2,2 In der 1. Generation In der 2. Generation 19 % In der 3. Generation In der 4. Generation In der 5. Generation oder länger Insgesamt Anzahl der Beschäftigten Wirtschaftssektor unter bis unter mehr als Produzierendes Gewerbe Handel Dienstleistungen

14 14 BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Mit der Zahl der Generationen eng verbunden ist natürlich auch das Alter der Familienunternehmen: 44 Prozent wurden vor 1945 gegründet, weitere 17 Prozent bis Ende der 1950er Jahre. Nur 14 Prozent der großen Familienunternehmen sind nach 1990 gegründet worden (Schaubild 5). Gründungsjahr Schaubild 5 Wann, in welchem Jahr wurde das Familienunternehmen gegründet? 1990 und später 1970 bis % Vor bis bis bis 1959

15 NACHFOLGEREGELUNGEN IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN 15 In 40 Prozent der großen eigentümergeführten Familienunternehmen leiten Familienmitglieder das Unternehmen allein, in den anderen 60 Prozent führen sie das Unternehmen gemeinsam mit Nicht-Familienmitgliedern. Besonders in sehr großen Familienunternehmen mit 1000 und mehr Beschäftigten ist die Bündelung der Unternehmensführung in einer Hand die Ausnahme. Nur 13 Prozent der sehr großen Familienunternehmen werden von einem Familienmitglied allein geführt, in 87 Prozent der betrachteten Unternehmen sind auch familienexterne Personen beteiligt (Schaubild 6). Unternehmensführung in Familienhand Schaubild 6 Ist derzeit ein Familienmitglied an der Leitung Ihres Unternehmens beteiligt, oder führt ein Familienmitglied das Unternehmen alleine? Familienmitglied beteiligt 60 % Familienmitglied führt allein Insgesamt unter 250 Anzahl der Beschäftigten 250 bis unter mehr als 1.000

16 16 BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Familienunternehmen haben vielfach nicht nur eine besondere Prägung, sondern auch spezifische Interessen. Besonders sichtbar wird dies bei Fragen des Steuerrechts oder des damit eng zusammenhängenden Erbschaftsrechts. Die ganz überwiegende Mehrheit der Familienunternehmen zeigt sich grundsätzlich unzufrieden mit der Berücksichtigung ihrer Interessen. Nur 15 Prozent haben den Eindruck, dass die Interessen von Familienunternehmen in der Politik ausreichend berücksichtigt werden, 81 Prozent sehen hier Defizite (Schaubild 7). Interessen von Familienunternehmen nicht ausreichend berücksichtigt Schaubild 7 Wie ist Ihr Eindruck: Werden die Interessen von Familienunternehmen in der Politik ausreichend berücksichtigt und vertreten oder haben Sie nicht diesen Eindruck? Keine Angabe 4 15 % Werden ausreichend berücksichtigt 81 Habe nicht diesen Eindruck

17 NACHFOLGEREGELUNGEN IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN 17 Ungeachtet des Eindrucks, dass die spezifischen Interessen der Familienunternehmen von der Politik nicht ausreichend gewürdigt werden, hält die ganz überwiegende Mehrheit der großen Familienunternehmen Deutschland als Standort für das eigene Unternehmen für gut oder sogar sehr gut geeignet. 59 Prozent bewerten den Standort Deutschland als gut, weitere 25 Prozent als sehr gut. Die Mehrheit geht perspektivisch für die Zukunft auch von weitgehend gleichbleibenden Standortbedingungen aus. Mit 39 Prozent befürchtet allerdings auch ein großer Teil der Top-Entscheider, dass sich die Bedingungen für ihr Unternehmen in Deutschland in den nächsten Jahren verschlechtern werden (Schaubild 8). Standort Deutschland: Status quo und Perspektive Schaubild 8 Wie beurteilen Sie Deutschland als Standort für Ihr Unternehmen: Ist Deutschland als Standort? Glauben Sie, dass sich die Standortbedingungen für Ihr Unternehmen in den nächsten Jahren verbessern oder verschlechtern werden, oder wird das weitgehend gleich bleiben? Unentschieden, keine Angabe Unentschieden, keine Angabe schlecht geeignet weniger gut % sehr gut 1 6 % verbessern gleich bleiben verschlechtern gut

18 18 BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Besonders die Familienunternehmen im produzierenden Gewerbe erwarten künftig eine Verschlechterung der Standortbedingungen. Von ihnen gehen 49 Prozent von schlechteren Rahmenbedingungen für ihr Wirtschaften aus, von den großen Familienunternehmen, die im Handel oder dem Dienstleistungssektor tätig sind, sind es mit 28 Prozent bzw. 33 Prozent deutlich weniger (Schaubild 9). Sorge um Verschlechterung der Standortbedingungen vor allem im produzierenden Gewerbe Schaubild 9 Es erwarten für die nächsten Jahre eine Verschlechterung der Standortbedingungen für ihr Unternehmen 49 % Produzierendes Gewerbe Handel Dienstleistungen Bei der Bewertung der wirtschaftlichen Entwicklung für das kommende Jahr zeigt sich ein ambivalentes Bild: 40 Prozent der Top-Entscheider aus den großen Familienunternehmen erwarten für die Gesamtwirtschaft in Deutschland eine schlechtere wirtschaftliche Entwicklung als Darunter erwarten allerdings nur 4 Prozent eine deutliche Eintrübung. Mit 42 Prozent, die eine stabile Entwicklung erwarten, und 18 Prozent, die sogar mit einer besseren Entwicklung als im zurückliegenden Jahr rechnen, ist allerdings die Mehrheit der Top-Entscheider für die Gesamtwirtschaft optimistisch gestimmt. Für das eigene Unternehmen sind die Top-Entscheider sogar noch zuversichtlicher. Nur 12 Prozent erwarten eine schlechtere Entwicklung als Prozent rechnen damit, das kommende Jahr erfolgreicher abschließen zu können als das zurückliegende (Schaubild 10).

19 NACHFOLGEREGELUNGEN IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN 19 Wirtschaftliche Erwartungen für 2015 Schaubild 10 Fragen: Wie sehen Sie die wirtschaftliche Entwicklung in Deutschland? Glauben Sie, dass die wirtschaftliche Lage in Deutschland in einem Jahr deutlich besser, etwas besser, in etwa genauso, etwas schlechter oder deutlich schlechter sein wird als heute? Und wie sehen Sie die weitere Geschäftsentwicklung in Ihrem Unternehmen? Glauben Sie, dass es Ihrem Unternehmen in einem Jahr wirtschaftlich deutlich besser, etwas besser, in etwa genauso, etwas schlechter oder deutlich schlechter gehen wird als heute? Erwartungen für die Gesamtwirtschaft in Deutschland Erwartungen für das eigene Unternehmen Deutlich besser Etwas besser 1 % In etwa genauso 42 Etwas schlechter x = weniger als 0,5 Prozent Deutlich schlechter Unentschieden, keine Angabe 4 x Der zum 1. Januar 2015 geltende flächendeckende gesetzliche Mindestlohn spielt für die meisten großen Familienunternehmen eine untergeordnete Rolle. 75 Prozent erwarten keine Auswirkungen auf das eigene Unternehmen. Immerhin 17 Prozent der großen Familienunternehmen gehen allerdings von negativen Effekten des Mindestlohns für das eigene Unternehmen aus, 7 Prozent rechnen umgekehrt mit positiven Effekten. Überdurchschnittlich häufig erwarten Familienunternehmen aus dem Dienstleistungssektor einen positiven Effekt. Von ihnen bewerten 17 Prozent den Mindestlohn positiv für das eigene Unternehmen, 19 Prozent negativ (Schaubild 11).

20 20 BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Mindestlohn: Überwiegende Mehrheit der Familienunternehmen erwartet keine Auswirkungen auf das eigene Unternehmen Schaubild 11 Ab 2015 gilt in Deutschland ja ein flächendeckender Mindestlohn. Was erwarten Sie: Wird sich der Mindeslohn auf Ihr Unternehmen positiv auswirken, oder negativ, oder wird der Mindestlohn keine Auswirkungen auf Ihr Unternehmen haben? Unentschieden, keine Angabe 1 17 % Negativ 7 Positiv Negativ Positiv Produzierendes Gewerbe 16 4 Wirtschaftssektor Handel 20 2 Dienstleistungen Keine Auswirkungen Schwer zu sagen, keine Angabe 1-1 Keine Auswirkungen Insgesamt gehen 7 Prozent aller großen Familienunternehmen aufgrund der Einführung des Mindestlohns von einem Arbeitsplatzabbau im eigenen Unternehmen aus. 10 Prozent gehen, obwohl sie mit negativen Auswirkungen für das eigene Unternehmen rechnen, nicht davon aus, dass ein Arbeitsplatzabbau notwendig sein wird (Schaubild 12). Arbeitsplatzabbau wegen Mindestlohn Schaubild 12 Frage an diejenigen, die aufgrund der Einführung des Mindestlohns mit negativen Auswirkungen auf ihr Unternehmen rechnen: Und gehen Sie davon aus, dass Sie aufgrund der Einführung des Mindestlohns Arbeitsplätze abbauen müssen, oder wird das nicht notwendig sein? Arbeitsplätze abbauen 7 % Nicht notwendig 10

21 NACHFOLGEREGELUNGEN IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN 21 NACHFOLGEREGELUNGEN IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN Bei fast jedem dritten großen Familienunternehmen steht in den nächsten fünf bis zehn Jahren die Regelung der Unternehmensnachfolge an. Bei 42 Prozent ist die Nachfolge bereits geregelt, 27 Prozent der Familienunternehmen befinden sich in einer Phase, in der die Nachfolgeregelung nicht auf der Tagesordnung steht bzw. stand (Schaubild 13). Bei fast jedem dritten Familienunternehmen steht in den nächsten fünf bis zehn Jahren die Regelung der Unternehmensnachfolge an Schaubild 13 Steht bei Ihnen im Unternehmen in den nächsten fünf bis zehn Jahren die Regelung der Unternehmensnachfolge an, oder ist das bereits geregelt worden oder weder noch? Weder noch % Steht an 42 Ist bereits geregelt Für die Gesamtheit der großen Familienunternehmen spielt die Nachfolgeregelung zwar keine große Rolle. Hier stehen vielmehr das Thema Fachkräftesicherung und staatliche Regulierung ganz oben auf der Agenda: 77 Prozent sehen in der Deckung ihres Personalbedarfs mittelfristig eine sehr große oder große Herausforderung, 75 Prozent in der (zunehmenden) staatlichen Regulierung und den gesetzlichen Vorschriften. Der Wettbewerb durch inländische Konkurrenz und die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen stellen jeweils mehr als 60 Prozent der großen Familienunternehmen vor große oder sehr große Herausforderungen. 56 Prozent sehen in den steigenden Energiekosten eine Herausforderung. Die Planung bzw. Regelung der Unternehmensnachfolge spielt dagegen mit 27 Prozent nur für eine Minderheit der großen Familienunternehmen eine zentrale Rolle (Schaubild 14).

22 22 BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Die größten Herausforderungen für Familienunternehmen in den nächsten fünf Jahren Schaubild 14 Das wird in den nächsten fünf Jahren für das eigene Unternehmen eine sehr große Herausforderung große Herausforderung Summe Deckung des Bedarfs an qualifiziertem Personal 26 % Staatliche Regulierungen bzw. Vorschriften Wettbewerb durch inländische Konkurrenz Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen Steigende Energiekosten Unsicherheit über die allgemeine Konjunkturentwicklung Wettbewerb durch internationale Konkurrenz Veränderung der Unternehmensstrukturen Planung bzw. Regelung der Unternehmensnachfolge Sicherstellung von Liquidität Fokussiert man die Analyse allerdings auf diejenigen Unternehmen, in denen die Nachfolgeregelung in absehbarer Zeit ansteht, gewinnt deren Planung und Regelung erheblich an Bedeutung und rangiert nach den Top-Themen Personaldeckung und staatliche Regulierung sowie der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen mit den anderen Themen auf einer Stufe: 57 Prozent und damit also mehr als die Hälfte der großen Familienunternehmen, in denen in absehbarer Zeit die Nachfolgeregelung auf der Tagesordnung steht, zählen diese zu den großen oder sehr großen Herausforderungen für ihr Unternehmen (Schaubild 15).

23 NACHFOLGEREGELUNGEN IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN 23 Top-Herausforderungen für Familienunternehmen, in denen die Nachfolgeregelung ansteht Schaubild 15 Das wird in den nächsten fünf Jahren für das eigene Unternehmen eine große oder sehr große Herausforderung Deckung des Bedarfs an qualifiziertem Personal Staatliche Regulierungen bzw. Vorschriften Wettbewerb durch inländische Konkurrenz Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen Steigende Energiekosten Unsicherheit über die allgemeine Konjunkturentwicklung Wettbewerb durch internationale Konkurrenz Veränderung der Unternehmensstrukturen Planung bzw. Regelung der Unternehmensnachfolge Sicherstellung von Liquidität Große Familienunternehmen insgesamt 77 % Große Familienunternehmen, in denen die Nachfolgeregelung ansteht Die Mehrheit der großen Familienunternehmen, in denen in den nächsten fünf bis zehn Jahren die Nachfolgeregelung ansteht, sieht darin eine schwere Aufgabe. 12 Prozent erwarten, dass die Regelung der Nachfolge sehr schwer, 46 Prozent dass sie eher schwer wird. Befragt man diejenigen Unternehmen, die den Übergang bereits erfolgreich gemeistert bzw. zumindest in die Wege geleitet haben, nach ihren Erfahrungen, fällt deren Fazit gleichwohl deutlich positiver aus. Nur 27 Prozent empfanden es rückblickend als schwer, die Unternehmensnachfolge zu regeln, 72 Prozent dagegen als leicht (Schaubild 16). Diese günstige Bewertung dürfte allerdings zum einen durch den Umstand geprägt sein, dass nach erfolgreicher Übergabe die Aufgabe, vor der man damals stand, ex post als weniger schwierig eingestuft wird als dies ex ante vermutlich auch bei diesen Unternehmen der Fall war. Zudem sind natürlich diejenigen Familienunternehmen, bei denen die Nachfolgeregelung mit dem Ende einer Familienführung einherging, nicht mehr Teil der Stichprobe.

24 24 BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Keine leichte Aufgabe (?) Schaubild 16 Wie leicht oder schwer wird es Ihrer Meinung nach, die Unternehmensnachfolge zu regeln? Wie leicht oder schwer war es, die Unternehmensnachfolge zu regeln? Sehr schwer 12 % Eher schwer 46 Sehr schwer 7 Eher schwer 20 Eher leicht 31 Eher leicht 48 Sehr leicht Große Familienunternehmen, in denen die Regelung der Unternehmensnachfolge in den nächsten 5 bis 10 Jahren ansteht An 100 fehlende Prozent = Unentschieden, keine Angabe 8 Sehr leicht Große Familienunternehmen, in denen die Unternehmensnachfolge bereits geregelt ist 24 Gut jedes zweite große Familienunternehmen, in dem die Regelung der Unternehmensnachfolge in den nächsten fünf bis zehn Jahren ansteht, geht davon aus, dass ein Familienmitglied das Ruder übernehmen wird. 17 Prozent erwarten die Übergabe an einen führenden Mitarbeiter, 5 Prozent, dass jemand von außerhalb die Leitung übernehmen wird. 10 Prozent rechnen mit dem Verkauf des Unternehmens, 1 Prozent mit einer Stiftungslösung. Immerhin 17 Prozent haben noch keine konkreten Vorstellungen über die Art und Weise der Unternehmensnachfolge. Je länger ein Unternehmen bereits in Familienverantwortung geführt wird, desto häufiger wird das Unternehmen voraussichtlich auch künftig von einem Familienmitglied weitergeführt werden. Von den Familienunternehmen, die erst in der ersten oder zweiten Generation existieren und bei denen die Nachfolgeregelung ansteht, gehen nur 38 Prozent davon aus, dass erneut ein Familienmitglied das Unternehmen weiterführen wird. Von den Familienunternehmen, die bereits seit drei oder mehr Generationen von der Familie geführt werden, sind es hingegen 66 Prozent, die eine familieninterne Lösung erwarten (Schaubild 17).

25 NACHFOLGEREGELUNGEN IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN 25 Wer führt das Familienunternehmen voraussichtlich weiter? Schaubild 17 Wie wird die Unternehmensnachfolge voraussichtlich geregelt werden: Übernimmt ein Familienmitglied die Leitung, rückt ein führender Mitarbeiter in die Geschäftsführung auf, übernimmt jemand von außerhalb die Leitung, wird das Unternehmen an Dritte verkauft, oder wie sonst? Familienmitglied 50 % Führender Mitarbeiter Jemand von außerhalb Verkauf des Unternehmens Stiftungslösung x Kann ich nicht sagen, keine Angabe x = weniger als 0,5 Prozent Insgesamt Familienunternehmen in 1. oder 2. Generation 3. Generation oder länger, bei denen in den nächsten 5 bis 10 Jahren die Regelung der Unternehmensnachfolge ansteht. Die Gründe, weshalb kein Familienmitglied die Unternehmensnachfolge antreten wird, sind dabei ganz unterschiedlich. Bei 45 Prozent der Familienunternehmen, in denen die Nachfolge ansteht, aber voraussichtlich kein Familienmitglied die Geschäfte weiterführen wird, liegt es am mangelnden Interesse des Nachwuchses am Unternehmen, bei 30 Prozent gibt es keine geeigneten Mitglieder, bei 14 Prozent gibt es generell keine jüngeren Verwandten (Schaubild 18).

26 26 BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Woran eine familieninterne Nachfolgeregelung scheitert Schaubild 18 Frage an diejenigen, in deren Unternehmen voraussichtlich kein Mitglied der Inhaberfamilie das Unternehmen weiterführen wird: Darf ich fragen, warum es in Ihrem Fall voraussichtlich keine Weiterführung des Unternehmens durch ein Mitglied der Inhaberfamilie geben wird: Weil es keine interesssierten Familienmitglieder gibt, die das Unternehmen weiterführen möchten, oder weil es keine geeigneten Nachfolgekandidaten in der Familie gibt, oder weil es generell keine jüngeren Verwandten in der Inhaberfamilie gibt, oder warum sonst? Andere bzw. keine Angabe Generell keine jüngeren Verwandten Keine interessierten 45 % Familienmitglieder 30 Keine geeigneten Mitglieder, bei denen in den nächsten 5 bis 10 Jahren die Regelung der Unternehmensnachfolge ansteht und voraussichtlich kein Mitglied der Inhaberfamilie das Unternehmen weiterführen wird. Die Zeiten, in denen die Fortführung des elterlichen Unternehmens als moralische Verpflichtung der jüngeren Generation empfunden wurde, scheinen weitgehend vorüber zu sein. Die Mehrheit der Top-Entscheider in den großen Familienunternehmen sieht keine moralische Verpflichtung der Kinder einer Unternehmerfamilie bei anders gelagerten persönlichen Interessen in das elterliche Unternehmen einzutreten. Nur 35 Prozent sind der Auffassung, dass man als Kind einer Unternehmerfamilie trotz anderer Interessen eine Verpflichtung hat, das elterliche Unternehmen weiterzuführen. Auch in den Unternehmen, die auf eine besonders lange Geschichte zurückblicken können, sieht nur eine Minderheit der Top-Entscheider eine solche Verantwortung (Schaubild 19).

27 NACHFOLGEREGELUNGEN IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN 27 Mehrheit sieht keine moralische Verpflichtung der Kinder zur Fortführung des elterlichen Unternehmens Schaubild 19 Ein Familienunternehmer sagte neulich: Als Kind einer Unternehmerfamilie hat man eine gewisse Verpflichtung, ins elterliche Unternehmen einzutreten und es später weiterzuführen, auch wenn man eigentlich andere Interessen hat. Sehen Sie das auch so, oder sehen Sie das nicht so? Sehe das auch so 35 % Sehe das nicht so Insgesamt Gründungsjahr des Unternehmens vor bis und später Auch wenn die Kinder einer Unternehmerfamilie mehrheitlich nicht mehr in der Pflicht gesehen werden, die Führung des Unternehmens zu übernehmen, wenn sie nicht wollen, belegen die Ergebnisse der Studie gleichwohl, dass es bei den großen Familienunternehmen eine klare Präferenz für familien- bzw. unternehmensinterne Nachfolgeregelungen gibt. Das Aufrücken eines führenden Mitarbeiters in die Geschäftsführung gilt den Top-Entscheidern in großen Familienunternehmen aber in der Summe als genauso akzeptabel wie eine familieninterne Weiterführung. 83 Prozent der Top-Entscheider können sich für die Unternehmensnachfolge die Übergabe an einen führenden Mitarbeiter vorstellen: 53 Prozent können sich das gut vorstellen, 29 Prozent zumindest auch noch vorstellen. Die Übernahme der Leitung durch ein Familienmitglied käme für 82 Prozent in Betracht, darunter wäre es für 68 Prozent eine gut vorstellbare Option. Externe Lösungen liegen in der Gunst der großen Familienunternehmen deutlich dahinter. Dass jemand von außerhalb mit der Leitung des Unternehmens betraut wird, stellt nur für gut jeden zweiten Top-Entscheider eine denkbare Option dar. Den Verkauf kann sich nur etwa ein Drittel als Möglichkeit zur Regelung der Unternehmensnachfolge vorstellen (Schaubild 20).

28 28 BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Klare Präferenz für unternehmensinterne Nachfolgeregelungen Schaubild 20 Es gibt ja eine Vielzahl von Möglichkeiten, die Unternehmensnachfolge zu regeln. Einmal unabhängig davon, ob die Frage der Unternehmensnachfolge bei Ihnen ansteht oder auch schon geregelt ist: Wie bewerten Sie die nachfolgenden Optionen, welche Möglichkeiten könnten Sie sich für Ihr Unternehmen vorstellen? Summe eher nicht vorstellen gar nicht vorstellen Diese Möglichkeit könnte ich mir gut vorstellen auch noch vorstellen Summe Dass ein führender Mitarbeiter in die Geschäftsleitung aufrückt 53 % Dass ein Familienmitglied die Leitung übernimmt Dass jemand von außerhalb die Leitung des Unternehmens übernimmt Dass das Unternehmen an Dritte verkauft wird An 100 fehlende Prozent

29 NACHFOLGEREGELUNGEN IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN 29 STIFTUNGSGRÜNDUNG ALS OPTION ZUR REGELUNG DER UNTERNEHMENSNACHFOLGE Eine weitere Option für die dauerhafte Regelung der Nachfolge im Unternehmen stellt die Gründung einer Stiftung dar, in die wesentliche Teile der Eigentumsanteile der Familie übertragen werden. Dass es diese Möglichkeit grundsätzlich gibt, ist praktisch allen großen Familienunternehmen auch bekannt. Insgesamt wissen 94 Prozent, dass es diese Möglichkeit gibt, von sehr großen Familienunternehmen mit und mehr Beschäftigten sind es sogar 100 Prozent (Schaubild 21). Stiftungsgründung als Möglichkeit der Nachfolgeregelung fast allen Familienunternehmen bekannt Schaubild 21 Eine Möglichkeit, die Unternehmensnachfolge zu regeln, ist ja die Gründung einer Stiftung, auf die wesentliche Teile der Eigentumsanteile der Familie übertragen werden. Wussten Sie, dass es diese Möglichkeit zur Regelung der Unternehmensnachfolge gibt, oder wussten Sie das nicht? Wusste das 94 % Insgesamt unter 250 Anzahl der Beschäftigten 250 bis unter mehr als 1.000

30 30 BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Knapp jedes vierte große Familienunternehmen (23 Prozent) kann sich für die Nachfolgeregelung grundsätzlich auch eine gemeinnützige Stiftungslösung vorstellen. Für 8 Prozent ist dies sogar eine gut vorstellbare Option. Dabei gibt es kaum Unterschiede in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße oder der Familientradition in der Führung des Unternehmens. Von den großen Familienunternehmen, bei denen in absehbarer Zeit die Nachfolgeregelung ansteht, können sich insgesamt 20 Prozent eine Stiftungslösung vorstellen. 7 Prozent können sich das sogar gut vorstellen (Schaubild 22). Vor dem Hintergrund der Tatsache, dass es bislang nur wenige (große) Stiftungsunternehmen in Deutschland gibt Schätzungen gehen von nur einigen hundert Unternehmen aus, deren Kapitalanteile in der Hand von Stiftungen liegen ist dies gleichwohl ein bemerkenswerter Anteil, der sich eine Stiftungslösung vorstellen kann. 4 Knapp jedes vierte Familienunternehmen kann sich für die Nachfolgeregelung eine gemeinnützige Stiftung vorstellen Schaubild 22 Eine der Möglichkeiten ist ja eine gemeinnützige Stiftungslösung. In diesem Fall kontrolliert in der Regel der Stiftungsvorstand häufig in Verbindung mit einem Stiftungsbeirat gemäß einer vom Stifter maßgeblich beeinflussten Satzung das Unternehmen, während die Stiftung selbst gemeinnützig ist. Könnten Sie sich eine gemeinnützige Stiftungslösung für Ihr Unternehmen gut vorstellen, auch noch, eher nicht oder gar nicht vorstellen? gut vorstellen auch noch vorstellen 8 % eher nicht vorstellen gar nicht vorstellen Insgesamt unter 250 Anzahl der Beschäftigten 250 bis unter mehr als in erster oder zweiter Generation Familienunternehmen in dritter Generation oder länger in denen die Nachfolgeregelung ansteht An 100 fehlende Prozent = Unentschieden, keine Angabe 4 Eine etwas engere Abgrenzung bietet die Frage, inwiefern man die Gründung einer Stiftung für die anstehende Überlegung zur Nachfolgeregelung erwägt. Auf diese Frage geben 12 Prozent der Unternehmen, in denen in den nächsten fünf bis zehn Jahren die Nachfolgeregelung ansteht und die von der Möglichkeit einer Stiftungslösung als Instrument der Nachfolgeregelung wussten, zu Protokoll, dabei auch die Gründung einer Stiftung egal ob gemeinnützige oder private Familienstiftung zu erwägen. Die Mehrheit dieser 12 Prozent zieht dabei eine private Familienstiftung in Erwägung, nur eine Minderheit eine gemeinnützige Stiftung. Angesichts der geringen Fallzahl von 13 Befragten, die eine Stiftungslösung in Erwägung ziehen und die die Nachfrage zur Art der Stiftung erhielten, ist dieses Ergebnis zur Art der Stiftung allerdings mit großer Zurückhaltung zu interpretieren und eignet sich auch nicht für eine Publikation.

31 NACHFOLGEREGELUNGEN IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN 31 Diejenigen, die sich eine gemeinnützige Stiftungslösung nicht vorstellen können, führen auf die offene Nachfrage nach den Gründen eine Reihe von unterschiedlichen Punkten an: An erster Stelle steht mit 20 Prozent (bezogen auf alle großen Familienunternehmen), dass das Unternehmen in unmittelbarem Familienbesitz bleiben soll und man fremde Einflüsse möglichst vermeiden möchte. 16 Prozent begründen ihre ablehnende Haltung damit, dass die Nachfolge bereits geregelt ist und sich die Frage damit nicht stellt. 12 Prozent halten eine Stiftungslösung für zu wenig flexibel und zu bürokratisch. 6 Prozent halten das eigene Unternehmen für zu klein. 5 4 Prozent halten die Branche für nicht geeignet, 2 Prozent die Anteile für (zu) weit gestreut. Diejenigen Unternehmen, bei denen in den kommenden Jahren die Nachfolgeregelung ansteht, benennen weitgehend die gleichen Gründe. Nur der Umstand, dass man für die Nachfolge bereits konkrete (andere) Pläne hat, wird mit 11 Prozent verständlicherweise weniger häufig genannt (Schaubild 23). Warum man sich keine Stiftungslösung vorstellen kann Frage an diejenigen, die sich eine gemeinnützige Stiftungslösung (eher) nicht vorstellen könnten: Und warum könnten Sie sich das nur schwer oder gar nicht vorstellen? (= 76 %; offene Ermittlung ohne Antwortvorgaben) Unternehmen soll im Familienbesitz bleiben, möglichst keine fremden Einflüsse Ist schon anders geregelt, kein Bedarf, sehe keinen Grund Familienunternehmen insgesamt 20 % 16 Schaubild 23 Familienunternehmen, bei denen die Nachfolgeregelung ansteht Ginge zu Lasten der Flexibilität, zu bürokratisch Unternehmen ist zu klein Habe mich bisher noch nicht damit beschäftigt, informiert Branche ist nicht dafür geeignet Anteile (zu) breit gestreut Andere Angaben Keine Angabe Von den großen Familienunternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten führen 9 Prozent dieses Argument an, von den Familienunternehmen mit 250 bis unter Beschäftigten 6 Prozent, von den Familienunternehmen mit und mehr Beschäftigten nur 1 Prozent.

32 32 BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Viele Top-Entscheider bilden sich ihre Vorstellungen über die Leistungsfähigkeit eines Stiftungsmodells dabei auch auf der Basis eines ihnen, zumindest dem Namen nach, bekannten Stiftungsunternehmens. Fast vier von fünf Top- Entscheider kennen Stiftungsunternehmen, zumindest dem Namen nach, und bewerten diese dabei durchaus positiv. 20 Prozent derjenigen, die Stiftungsunternehmen kennen, haben den Eindruck, dass sich die Stiftungskonstruktion dort voll und ganz bewährt hat, 29 Prozent sind der Meinung, dass sie sich überwiegend bewährt hat. Lediglich 14 Prozent derjenigen, die Stiftungsunternehmen kennen, äußern sich skeptisch. Mit 37 Prozent traut sich allerdings ein Großteil der Top-Entscheider kein Urteil zu (Schaubild 24). Die positive Einschätzung entspricht damit auch der Bilanz, die die Stiftungsunternehmen selbst ziehen. Die Führungskräfte aus Stiftungsunternehmen und unternehmensverbundenen Stiftungen bewerten die eigene Stiftungskonstruktion sogar noch positiver. In der bereits erwähnten BDO-Allensbach- Studie zu Stiftungsunternehmen fanden 77 Prozent der Führungskräfte, dass sich die Stiftungskonstruktion voll und ganz bewährt hat, 21 Prozent, dass sie sich überwiegend bewährt hat. Kein Top-Entscheider in den Stiftungsunternehmen und unternehmensverbundenen Stiftungen war der Auffassung, dass eine andere gesellschaftsrechtliche Lösung für das Unternehmen besser wäre. Bekanntheit und Bewertung von Stiftungsunternehmen Schaubild 24 Kennen Sie zumindest dem Namen nach Familienunternehmen, die in eine Stiftung überführt wurden, die also heute zu einem nennenswerten Anteil einer Stiftung gehören, oder kennen Sie keine Familienunternehmen, die in eine Stiftung überführt wurden? Soweit Sie das sagen können: Hat sich die Stiftungskonstruktion für diese Unternehmen voll und ganz oder überwiegend bewährt, oder würden Sie das nicht sagen? Kenne keine Stiftungsunternehmen 22 Kenne Stiftungsunternehmen Kann ich nicht beurteilen % Hat sich voll und ganz bewährt 78 % Hat sich nicht bewährt Hat sich überwiegend bewährt Top-Entscheider in großen Familienunternehmen insgesamt Top-Entscheider, die zumindest dem Namen nach Stiftungsunternehmen kennen Darum gebeten, die Vorteile und Nachteile von gemeinnützigen Stiftungskonstruktionen zu bewerten, werden die zur Abstimmung gestellten verschiedenen Vorteile von den Top-Entscheidern in großen Familienunternehmen ähnlich häufig genannt. Jeweils rund die Hälfte der Top-Entscheider sehen in dem Schutz vor feindlichen Übernahmen bzw. vor Zerschlagungen, in steuerlichen Vorteilen sowie in der Möglichkeit, eine langfristige Strategie zu verfolgen, als Familie Anteile an einer Firma zu behalten, sich aber nicht am operativen Geschäft zu beteiligen sowie den Einfluss der Familienangehörigen und Nachkommen des Stifters zu beschränken, einen großen oder sogar sehr großen Vorteil. Am geringsten ist das Urteilsvermögen bei der Frage der steuerlichen Auswirkungen einer Stiftungsgründung ausgeprägt. Gut jeder vierte Entscheider äußert sich hierzu Unentschieden (Schaubild 25).

33 NACHFOLGEREGELUNGEN IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN 33 Die Vorteile gemeinnütziger Stiftungskonstruktionen aus der Sicht großer Familienunternehmen Schaubild 25 Einmal unabhängig davon, wie intensiv Sie sich bereits mit einer Stiftungsgründung als Möglichkeit zur Unternehmensnachfolge beschäftigt haben: Ich lese Ihnen nun einige mögliche Vorteile einer gemeinnützigen Stifungskonstruktion vor. Könnten Sie mir bitte jeweils sagen, inwiefern das aus Ihrer Sicht ein Vorteil von gemeinnützigen Stiftungskonstruktionen ist? Schutz vor feindlichen Übernahmen bzw. vor Zerschlagungen Sehr großer Vorteil 14 % Großer Vorteil 39 Weniger großer Vorteil Unentschieden, keine Angabe Steuerliche Vorteile Die Möglichkeit, langfristige Strategien zu verfolgen Die Möglichkeit, als Familie Anteile an einer Firma zu behalten, sich aber nicht am operativen Geschäft zu beteiligen Die Möglichkeit, den Einfluss der Familienangehörigen und Nachkommen des Stifters zu beschränken Aber die Entscheider in den großen Familienunternehmen sehen nicht nur Vorteile, sondern haben vielmehr in noch stärkerem Ausmaße die Nachteile von gemeinnützigen Stiftungskonstruktionen im Blick. Zwei Drittel und mehr sehen einen großen oder sogar sehr großen Nachteil von Stiftungskonstruktionen in y dem Umstand, dass die Stiftungssatz nach dem Tod des Stifters nur schwer zu ändern ist y der Gefahr, dass die Stiftungssatzung zu starre Vorgaben für das Unternehmen enthält y der Gefahr, dass das Unternehmen schwerfällig und unflexibler wird. Eine Mehrheit nimmt auch eine geringere Erfolgsorientierung der Unternehmensführung als Folge der Trennung von Eigentum und Unternehmensleitung als Gefahr wahr. 51 Prozent betrachten die Festschreibung der Eigentümerstruktur durch die Stiftungssatzung als problematisch (Schaubild 26).

34 34 BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Die Nachteile gemeinnütziger Stiftungskonstruktionen aus der Sicht großer Familienunternehmen Schaubild 26 Und was denken Sie, was sind die Nachteile einer gemeinnützigen Stiftungskonstruktion? Ich lese Ihnen nun auch einige mögliche Nachteile vor, und Sie sagen mir bitte jeweils, inwiefern das aus Ihrer Sicht ein Nachteil von gemeinnützigen Stiftungskonstruktionen ist. Unentschieden, keine Angabe Dass die Stiftungssatzung nach dem Tod des Stifters in der Regel nur schwer zu ändern ist Sehr großer Nachteil 21 % Großer Nachteil 49 Weniger großer Nachteil Die Gefahr, dass das Unternehmen weniger erfolgsorientiert geführt wird, weil Eigentum und Leitung nicht mehr in einer Hand liegen Die Gefahr, dass die Stiftungssatzung zu starre Vorgaben für das Unternehmen enthält Die Gefahr, dass das Unternehmen schwerfälliger und unflexibler reagiert Dass mit der Stiftungssatzung die Eigentümerstruktur festgeschrieben ist Die Ergebnisse zeigen einen vergleichsweise zurückhaltenden Blick der Familienunternehmen auf Stiftungskonstruktionen. Die Binnensicht der Stiftungsunternehmen bzw. unternehmensverbundenen Stiftungen fällt dagegen deutlich günstiger aus: In der BDO-Allensbach-Umfrage zu Stiftungsunternehmen betonten die dortigen Top-Entscheider deutlich häufiger die Vorteile. Den Schutz vor feindlichen Übernahmen bzw. vor Zerschlagungen sahen 89 Prozent der Top-Entscheider in Stiftungsunternehmen und unternehmensverbundenen Stiftungen als großen oder sogar sehr großen Vorteil, von den nun befragten Top-Entscheidern in großen Familienunternehmen sind es dagegen lediglich 53 Prozent. Eine ähnliche Kluft lässt sich bei der Möglichkeit, eine langfristige Strategie zu verfolgen, beobachten. Weniger ausgeprägt sind die unterschiedlichen Einschätzungen dagegen bei der Bewertung der steuerlichen Vorteile sowie der Möglichkeit, den Einfluss der Familienangehörigen und Nachkommen des Stifters zu beschränken. Aber auch bei diesen beiden Punkten beträgt die Differenz 16 bzw. 12 Prozentpunkte (Schaubild 27).

35 NACHFOLGEREGELUNGEN IN GROSSEN FAMILIENUNTERNEHMEN 35 Top-Entscheider in Stiftungsunternehmen schätzen Vorteile deutlich stärker ein als Top-Entscheider in Familienunternehmen Schaubild 27 Das ist ein (sehr) großer Vorteil Schutz vor feindlichen Übernahmen bzw. vor Zerschlagungen Top-Entscheider in großen Familienunternehmen 53 % Zum Vergleich: Top-Entscheider in Stiftungsunternehmen und unternehmensverbundenen Stiftungen 89 Steuerliche Vorteile Möglichkeit, eine langfristige Strategie verfolgen zu können Die Möglichkeit, den Einfluss der Familienangehörigen und Nachkommen des Stifters zu beschränken sowie Top-Entscheider in Stiftungsunternehmen und unternehmensverbundenen Stiftungen Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfragen 6294 und 6236 Umgekehrt stuften viele Stiftungsunternehmen die Nachteile als weniger gravierend ein. Während 70 Prozent der Top-Entscheider in großen Familienunternehmen es als (sehr) großen Nachteil ansehen, dass die Stiftungssatzung nach dem Tod des Stifters in der Regel nur schwer zu ändern ist, führten nur 51 Prozent der Top-Entscheider in Stiftungsunternehmen und unternehmensverbundenen Stiftungen dies als (sehr) großen Nachteil an. Darin spiegelt sich nicht zuletzt die Erfahrung der Stiftungsunternehmen wider, von denen viele bereits Änderungen der Stiftungssatzung vorgenommen haben. 6 Die Gefahr, dass die Stiftungssatzung zu starre Vorgaben für das Unternehmen enthält, konstatieren 66 Prozent der Top-Entscheider in großen Familienunternehmen. In den Stiftungsunternehmen und unternehmensverbundenen Stiftungen waren es lediglich 46 Prozent. Noch deutlicher ist der Unterschied bei der Gefahr, dass das Unternehmen schwerfälliger und unflexibler wird. Lediglich 37 Prozent der Top-Entscheider in Stiftungsunternehmen und unternehmensverbundenen Stiftungen sehen darin einen großen oder sogar sehr großen Nachteil, von den Familienunternehmen stufen dagegen 65 Prozent dies als (sehr) großen Nachteil ein (Schaubild 28). Die unterschiedliche Einschätzung dürfte nicht zuletzt in den insgesamt ausgesprochen positiven Erfahrungen der Top-Entscheider in Stiftungsunternehmen und unternehmensverbundenen Stiftungen mit der eigenen Stiftungskonstruktion sowie im offensichtlichen wirtschaftlichen Erfolg vieler großer Stiftungsunternehmen begründet liegen. 6 Vgl. BDO/Institut für Demoskopie Allensbach: Stiftungsunternehmen in Deutschland. 16 Prozent berichten über erhebliche, 32 Prozent über moderate Veränderungen. Je länger die Stiftungsgründung zurückliegt, desto höher ist dabei der Anteil der Führungskräfte, die von (erheblichen) Modifikationen bei der Stiftungskonstruktion berichten.