Nachhaltigkeitsrisiken Eine neue Herausforderung für das Einkaufsmanagement

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1 Nachhaltigkeitsrisiken Eine neue Herausforderung für das Einkaufsmanagement Prof. Dr. Michael Henke Hannes Hofmann Dr. Christian Busse Dr. Christoph Bode

2 Impressum Prof. Dr. Michael Henke Michael Henke ist Inhaber des Lehrstuhls für Einkauf und Supply Chain Management an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht sowie Leiter des Instituts für Supply Chain Management Procurement and Logistics (ISCM). Michael Henke hält Vorlesungen und forscht in den Bereichen Financial Supply Chain Management und Management Accounting, Supply Management, Supply Risk Management Supply Performance Management und Supply Controlling. Darüber hinaus leitet und entwickelt er Forschungsprojekte zu Financial Supply Chain Management in Zusammenarbeit mit renommierten internationalen Unternehmen. Hannes Hofmann M.A. Hannes Hofmann arbeitet als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht. Er schloss sein Studium der Politikwissenschaft und Wirtschaftswissenschaft an der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg als Magister Artium (M.A.) im Jahr 2010 ab. Seit 2011 ist er Doktorand am Lehrstuhl von Professor Michael Henke und widmet sich im Rahmen seiner Forschung dem Risikomanagement im Einkauf, Nachhaltigem Supply Chain Management und Corporate Social Responsibility. Dr. Christian Busse Christian Busse arbeitet als Projektmanager am ISCM. Er studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Berlin und promovierte zum Innovationsmanagement von Logistikdienstleistern an der WHU-Otto Beisheim School of Management. Seine gegenwärtigen Forschungsschwerpunkte liegen im Sustainable Supply Chain Management. Bisherige Forschungsergebnisse wurden unter anderem im Journal of Supply Chain Management und im International Journal of Physical Distribution and Logistics Management publiziert. Er ist in den Editorial Review Boards dieser beiden Zeitschriften als Gutachter tätig. Dr. Christoph Bode Christoph Bode ist Dozent und Habilitand am Lehrstuhl für Logistikmanagement der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich (ETHZ). Nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der Universität Karlsruhe (TH) und am Grenoble Institute of Technology promovierte er im Fach Betriebswirtschaftslehre an der WHU Otto Beisheim School of Management in Vallendar. In Forschung und Lehre beschäftigt er sich mit Supply Chain Strategien, Supply Chain Risikomanagement, Entrepreneurship und Beziehungen in Unternehmensnetzwerken. Er ist Autor zahlreicher Fachartikel und Gutachter für namhafte internationale Fachzeitschriften.

3 Vorwort Obwohl dem Risikomanagement für Einkauf und Beschaffungslogistik angesichts der Turbolenzen der vergangenen Jahre und der gestiegenen Bedeutung des Einkaufs für den Gesamterfolg des Unternehmens eine wachsende Bedeutung beigekommen ist, weisen existierende Risikomanagementansätze eine beschränkte Sichtweise auf. So berücksichtigen jene Systeme vorrangig solche Risiken, die eine Unterbrechung von Güter-, Finanz- oder Dienstleistungsströmen verursachen könnten und vernachlässigen gleichzeitig aufkommende Risiken aus dem sozialen und ökologischen Bereich. Diese Unzulänglichkeit ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass bisher keine allgemeingültige Definition zur Beschreibung von Nachhaltigkeitsrisiken existierte und somit eine Vielzahl unterschiedlicher Auffassungen lediglich ausgewählte Aspekte der Gesamtproblematik erfasste. Hinzu kommt, dass die Erwartungen an das nachhaltige Verhalten eines Unternehmens stetig steigen: Endkunden fordern umweltfreundliche Produkte, Geschäftskunden verlangen ressourcenschonende Prozesse, und Regulierungsbehörden erwarten die Einhaltung immer strengerer Auflagen. Die gestiegene gesellschaftliche Sensibilität gegenüber Nachhaltigkeitsthemen führt auch dazu, dass Unternehmen immer öfter empfindliche Einbußen hinnehmen müssen, weil ihr Verhalten entgegen den Stakeholdererwartungen läuft. Aus der Sicht des Einkaufs ergeben sich daraus ernstzunehmende Herausforderungen: Lieferanten sind nicht notwendigerweise in denselben Kontexten wie das kaufende Unternehmen und seine Stakeholder verortet. Daher sehen sich Lieferanten oftmals niedrigeren sozialen und ökologischen Standards gegenüber, die in den Augen der Stakeholder des fokalen Unternehmens höchst problematisch sind. Aus diesem Grunde wurde vom Institute for Supply Chain Management Procurement and Logsitics (ISCM) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht im Rahmen des Forschungsprojektes Sustainable Sourcing Excellence ein Prozessmodell zur Steuerung von Nachhaltigkeitsrisiken im Einkauf entwickelt. In Kooperation mit sechs Industriepartnern wurden kritische Einkaufsthemen diskutiert, relevante Stakeholder identifiziert und deren Erwartungen analysiert. Die Autoren bedanken sich beim Bundesministerium für Bildung und Forschung für die finanzielle Förderung des Forschungsprojektes (Fördernummer: 01IC10L14A). Großer Dank gebührt ferner den beteiligten Experten aus der Unternehmenspraxis. Als Ergebnis dieses Forschungsprojektes steht eine wissenschaftlich anerkannte Definition von Nachhaltigkeitsrisiken sowie deren wichtigster Merkmale. Aufbauend darauf wird ein Risikomanagementprozess vorgeschlagen, der aus Stakeholdererwartungen abgeleitete Kriterien zur Identifikation, Analyse und Bewertung von Nachhaltigkeitsrisiken nutzt. Außerdem bietet der Prozess eine Kontext-übergreifende Perspektive, durch die soziale und ökologische Standards bei Lieferanten umgesetzt werden können. Somit wird letztendlich die Nachhaltigkeitsperformance entlang der Lieferkette gesteigert.

4 Inhalt 1. Management Summary Ausgangslage und Problemstellung Vorgehen und Methode Entwicklung eines Prozessmodells für die Steuerung von Nachhaltigkeitsrisiken im Einkauf Begriffliche Grundlagen Abgrenzung zu herkömmlichen Einkaufsrisiken Die Mikroebene von Nachhaltigkeitsrisiken im Einkauf Kritische Einkaufsthemen und relevante Stakeholder Stakeholdererwartungen Stakeholderreaktionen als unmittelbare Schadensquellen Globales Handeln und lokale Verantwortung Ein Konzept für nachhaltigkeitsorientiertes Risikomanagement im Einkauf Zusammenfassung... 11

5 1. Management Summary Herkömmliche Ansätze des Risikomanagements im Einkauf neigen dazu, Nachhaltigkeitsrisiken in der beschaffungsseitigen Lieferkette systematisch zu unterschätzen oder gänzlich zu vernachlässigen. Nachhaltigkeitsrisiken im Einkauf beruhen nicht auf einer Unterbrechung ( Disruption ) von Produktionsprozessen, sondern werden durch die Reaktion von Stakeholdern auf kritische Ereignisse ausgelöst. Um Nachhaltigkeitsrisiken im Einkauf zu steuern, sollten Unternehmen die Erwartungen ihrer Stakeholder hinsichtlich ökologischer, sozialer und ethischer Gesichtspunkte aufnehmen und als Handlungsmaxime implementieren. Da sich Lieferanten meist in unterschiedlichen Kontexten befinden, können ihre Ansprüche an nachhaltiges Verhalten von denen des fokalen Unternehmens und seiner Stakeholder abweichen. Daher sollten Unternehmen die Erwartungen ihrer unmittelbaren Stakeholder in die Lieferkette hinein übertragen und in Form expliziter Handlungsanweisungen durchsetzen. 1

6 2. Ausgangslage und Problemstellung Das Konzept der Nachhaltigkeit ist im Laufe der Letzten Jahre von einer abstrakten Begrifflichkeit hin zu einer Quelle unternehmerischer Legitimität gereift. Mittlerweile ist sogar zu beobachten, dass Unternehmen von nachhaltigem Verhalten profitieren können, steigert es doch sowohl Reputation und Gewinne, als auch die Widerstandsfähigkeit in Krisenzeiten. Dem Supply Chain Management (SCM) kommt aufgrund der zunehmend hohen externen Wertschöpfung bei der Implementierung von Nachhaltigkeit über Unternehmensgrenzen hinaus eine besondere Bedeutung zu: Unternehmen haben die Möglichkeit, mit ihren Lieferanten Produktdesignspezifikationen zu vereinbaren, soziale und ökologische Standards und Richtlinien weiter zugeben oder in Verträgen bestimmte Schwellenwerte festzusetzen. Dadurch können Unternehmen das Handeln ihrer Lieferanten hinsichtlich sozialer und ökologischer Aspekte beeinflussen. Dies bedeutet im Umkehrschluss aber auch, dass Unternehmen für das Fehlverhalten ihrer Lieferanten bspw. den Einsatz von Kinderarbeit und extremer Ausbeutung oder den Ausstoß toxischer Stoffe verantwortlich gemacht werden können. Letztendlich können diese gesellschafts- und umweltpolitischen Themen zu Imageschäden, Reputationsverlusten oder kostspieligen Schadensersatzforderungen führen. Aktuelle Fälle unterstreichen diese Dynamik: Die Erfolgsgeschichte von Apples iphone und ipad wird immer wieder von Berichten über unhaltbare Arbeitsbedingungen in den Fabrikhallen des Lieferanten Foxxcon erschüttert. Obwohl Nike in den 90er Jahren erfolgreiche Initiativen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen bei der Herstellung von Bekleidung durchgeführt hat, gilt das Unternehmen heute noch als ein Vorzeigebeispiel für unternehmerisches Schurkentum. Die Deutsche Post-Tochter DHL verletzt regelmäßig Arbeitnehmerrechte im Ausland bspw. im Zusammenhang mit dem vermehrten Einsatz von Leiharbeitern oder der Unterbindung von Gewerkschaften. In den USA zog dies bereits Strafzahlungen in Höhe von $ nach sich. Obwohl solche Vorfälle mit zunehmender Häufigkeit auftreten, sind sie noch nicht adäquat in die Risikomanagementdiskussion aufgenommen worden. Entweder setzen sich existierende Risikomanagementansätze lediglich mit dem Auftreten von sozialen und ökologischen Problemen und deren unmittelbaren Auswirkungen auf die Verfügbarkeit von Gütern auseinander (bspw. Umweltkatastrophen, Kriege und Sicherheit von Transportwegen) oder vermischen Ursachen und Wirkungen miteinander (bspw. wird die Verwendung gefährlicher Substanzen und ein potentieller Boykott gleichgesetzt). Dem Verständnis der Stakeholdertheorie folgend entsteht ein Nachhaltigkeitsrisiko, weil unter anderem Kunden, NGOs oder eigene Mitarbeiter (kurz: Stakeholder) kritische soziale oder ökologische Themen wahrnehmen, als illegitim bewerten und darauf basierend den dafür verantwortlichen Akteur abstrafen, indem beispielsweise Produkte boykottiert, Kampagnen organisiert oder Arbeitsmotivation drastisch gemindert werden. Da existierende Risikomanagementansätze nur unzureichend für die Identifikation, Analyse und Steuerung von Nachhaltigkeitsrisiken geeignet sind, entwickelten wir in enger Zusammenarbeit mit Industriepartnern aus verschiedenen Branchen ein Prozessmodell, das innovative Funktionen bereit stellt, um proaktiv Nachhaltigkeitsrisiken vorzubeugen und sie besser handhabbar zu machen. 2

7 3. Vorgehen und Methode Der Studienaufbau ist in Abbildung 1 schematisch dargestellt. Grundlage für die Entwicklung eines Prozessmodells war die Erarbeitung einer Definition von Nachhaltigkeitsrisken. Dazu wurde der aktuelle Forschungsstand aus Sustainable Supply Chain Management (SSCM) und Supply Chain Risk Management (SCRM) synthetisiert und in eine Definition überführt. Die Abbildung von Nachhaltigkeitsrisiken durch eine Definition diente als Ausgangspunkt für Diskussionen mit Industriepartnern. Nachdem eine gemeinsame Definition festgelegt wurde, wurden Ursachen und Wirkungen von Nachhaltigkeitsrisiken diskutiert, wodurch eine Longlist an kritischen Einkaufsthemen entstand. In einer zweiten Interviewrunde wurden Daten zu den im jeweiligen Kontext der Industriepartner wichtigsten Stakeholder, ihren Erwartungen und Einflussmöglichkeiten gesammelt. Daraus konnten bereits erste Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Die letzte Interviewrunde befasste sich mit den Kontexten von Lieferanten, Unternehmen und Stakeholdern und lieferte wichtige Erkenntnisse für die Konzeption des Prozessmodells. Abbildung 1: Schematischer Überblick des Vorgehens Vorbereitung Explorative Interviews Clusterung Bewertungsinterviews Bereinigung Finale Interviews Kommunikation ISCM: Konzeptionelle Vorbereitung Abbildung des Forschungsstandes aus SSCM und SCRM Gespräche mit Praxispartnern aus unterschiedlichen Branchen: Ursachen und Wirkungen von Nachhaltigkeitsrisiken Identifikation kritischer Einkaufsthemen Ergänzung des Forschungsstandes durch Praxisperspektive ISCM: Clusterung und Synthese der potentiell kritischen Einkaufsthemen Output: Portfolio potentieller Nachhaltigkeitsthemen Identifikation von Stakeholdern im jeweiligen Praxiskontext Diskussion und Bewertung der tatsächlichen Relevanz identifizierter Stakeholder, ihrer Werte und Einflussmöglichkeiten ISCM: Bereinigung des Portfolios potentieller Nachhaltigkeitsthemen Ableitung von Handlungsempfehlungen hinsichtlich der Ergreifung von Maßnahmen Diskussion der abgeleiteten Handlungsempfehlungen Kritische Bewertung der SMI- Perspektive durch Praxispartner Verfassen eines Managementreports mit Implikationen für die Praxis Kernergebnis: Detaillierte und überprüfte Übersicht über Quellen von Nachhaltigkeitsrisiken sowie Prozessmodell für deren Management Die an der Studie teilnehmenden Unternehmen unterscheiden sich in ihrer Branchenzugehörigkeit und ihrem operativen Fokus. Einige der Unternehmen müssen sich besonders mit sozialen Themen im Einkauf auseinandersetzen, während für andere ökologische Probleme wichtiger sind. Energy und Chem sind aufgrund ihrer Prozesse vorrangig mit ökologischen Themen konfrontiert, beispielsweise Kohlendioxidemissionen oder der Verwendung knapper Ressourcen. Beide Unternehmen bieten sich daher an, um Daten zu kritischen ökologischen Einkaufsthemen zu sammeln. Retail hingegen befasst sich primär mit sozialen Themen, da ein Großteil der gekauften Stoffe und Kleidung aus Südostasien stammt. Daraus können wir wertvolle Informationen zu kritischen sozialen Einkaufsthemen in unterschiedlichen Kontexten gewinnen. 3

8 Tabelle 1: Überblick zu den Merkmalen der Partnerunternehmen Name des Unternehmens: Branche: Klassifizierung (Unternehmensgröße) Befragte: Telco Telekommunikation groß Einkauf Energy Energieerzeugung groß Retail Versandhandel groß LogNat LogInt Transport und Logistik Transport und Logistik mittel groß Chem Chemie groß Logistik; Unternehmensentwicklung CSR & Corporate Communication Einkauf; Environment, Health and Safety Quality Unternehmensentwicklung; Versicherung Performance and Process Management; Globaler Einkauf Außerdem unterscheiden sich die Unternehmen hinsichtlich Nähe und Sichtbarkeit gegenüber ihren Stakeholdern. Telco, Energy und Retail agieren direkt mit Endkunden. Diese Unternehmen werden folglich von ihren Stakeholdern sehr schnell mit sozialem oder ökologischem Fehlverhalten von Lieferanten in Verbindung gebracht. Stakeholderreaktionen in Form von geänderten Kaufentscheidungen, Boykott, großangelegten Kampagnen oder Schadensersatzforderungen können diese Unternehmen sehr überraschend und schwerwiegend treffen. Die Dienstleistungen der Unternehmen LogInt und LogNat hingegen sind integrale und ergänzende Bestandteile einer Lieferkette, dienen sie doch dazu, Güter an weiterverarbeitende Unternehmen zu liefern. Die Sichtbarkeit dieser Unternehmen ist daher nicht so hoch wie im Falle der oben genannten Unternehmen. Ein sehr niedriges Niveau an Sichtbarkeit weist das Unternehmen Chem auf es produziert Upstreamprodukte für die Großindustrie. Endkunden wissen oftmals überhaupt nicht, dass die Produkte des Unternehmens ein Bestandteil des Endproduktes sind. Außerdem sind die Produktionsanlagen des Unternehmens in Industrieclustern angelegt, wodurch Stakeholder im Falle von Unfällen zunächst das gesamte Cluster wahrnehmen, anstatt des einzelnen Unternehmens. Abbildung 2: Unternehmenspartner im Projekt Sustainable Sourcing Excellence 7 4

9 4. Entwicklung eines Prozessmodells für die Steuerung von Nachhaltigkeitsrisiken im Einkauf In den nun folgenden Abschnitten wird das eingangs diskutierte Phänomen von Nachhaltigkeitsrisiken im Einkauf in ein theoretisches Konzept überführt und darauf aufbauend ein Prozessmodell zur Steuerung solcher Risiken entwickelt. Um das theoretische Konzept zu erarbeiten, wurde die relevante wissenschaftliche Literatur aus den Bereichen des nachhaltigen Supply Chain Managements und des Supply Chain Risikomanagements intensiv studiert. Zusammen mit dem iterativen Feedback der Partnerunternehmen konnte eine innovative Lösung erarbeitet werden. Insbesondere wurde die gesamte Wirkungskette von beschaffungsseitigen Nachhaltigkeitsrisiken abgebildet beginnend bei Stakeholdererwartungen und kritischen Einkaufsthemen als Auslöser für Nachhaltigkeitsrisiken bis hin zu Stakeholderreaktionen, die letztendlich das Unternehmen schädigen. Außerdem wurde festgestellt, dass fokale Unternehmen in Kontexten handeln, die sich von denen ihrer Lieferanten signifikant unterscheiden. Daher ist es für die Steuerung von Nachhaltigkeitsrisiken unerlässlich, Stakeholdererwartungen über Kontexte hinweg zu transportieren und umzusetzen. 4.1 Begriffliche Grundlagen Um das Fundament der Studie eine allgemeingültige Definition von Nachhaltigkeitsrisiken zu erarbeiten, ist zunächst eine theoretische Fundierung notwendig. Dazu bedienen wir uns der Stakeholdertheorie: Stakeholder sind Individuen oder Gruppen, die mit dem Unternehmen in direkter (vertraglicher) oder indirekter (informeller) Verbindung stehen. Sie nehmen das Verhalten des Unternehmens war und handeln, wenn bestimmte Ereignisse (trigger) unter anderem in der beschaffungsseitigen Lieferkette eintreten. Diese Ereignisse können sozialer oder ökologischer Natur sein, wie beispielsweise schädliche Substanzen in Zwischenprodukten oder zu extremen Überstunden gezwungene Arbeiterinnen in einer indonesischen Textilfabrik. In der Regel verfügt das fokale Unternehmen über Mittel, um seine Lieferanten zur Einhaltung sozialer und ökologischer Standards zu bewegen. Daher bezieht es im Zuge klassischer Einkaufsprozesse z.b. während Lieferantenauswahl, Lieferantenmonitoring und Lieferantenentwicklung auch Position gegenüber dem sozialen und ökologischen Verhalten seiner Lieferanten. Stakeholder können also das fokale Unternehmen für jedwedes Fehlverhalten in seiner beschaffungsseitigen Lieferkette verantwortlich machen. Jedoch ist die bloße Existenz eines solchen auslösenden Ereignisses nicht hinreichend, um tatsächlich einen Schadensfall für das Unternehmen auszulösen. Stakeholder müssen das Fehlverhalten eines Lieferanten zunächst feststellen und anschließend auch tatsächlich mit dem fokalen Unternehmen in Verbindung bringen. Beides ist durch die zunehmende globale Vernetzung und Technisierung sowie die gewachsenen gesellschaftlichen Ansprüche an nachhaltiges Handeln immer wahrscheinlicher geworden. Die Stakeholdertheorie erklärt diesen Prozess durch das Erlangen von Legitimität, denn Stakeholder-spezifische Legitimitätsansprüche bestimmen, ob ein entdecktes Ereignis tatsächlich eine Reaktion hervorruft: Wird das Fehlverhalten eines Lieferanten aufgedeckt, so gleichen Stakeholder dies mit ihren individuellen Erwartungen an das Unternehmen ab und entscheiden, ob sie 1) das Ereignis per se als akzeptabel bewerten und 2) ob sie das fokale Unternehmen dafür verantwortlich sehen. Ist ein Ereignis als inakzeptabel bewertet und das fokale Unternehmen damit in Verbindung gebracht, handelt sich dabei um illegitimes Verhalten, das Stakeholder dazu veranlasst, zu handeln. Stakeholderreaktionen können dabei unterschiedliche Formen annehmen: Die Medien können durch entsprechende Berichterstattung die öffentliche Meinung und das Image des Unternehmens negativ beeinflussen. Unmittelbar an das Unternehmen grenzende Anwohner könnten protestieren oder Anlagen besetzen. 5

10 Staatliche Behörden können bei Nichteinhaltung bestimmter Vorschriften das Unternehmen abstrafen. Kunden könnten die Zusammenarbeit mit dem Unternehmen beenden oder die Produkte des Unternehmens boykottieren. Fehlverhalten in ökologischer oder sozialer Hinsicht senkt die Attraktivität des Unternehmens für potentielle Mitarbeiter. Kritische soziale und ökologische Ereignisse in der beschaffungsseitigen Lieferkette können also das Unternehmen schädigen. Jedoch ist der Schaden kein unmittelbares Resultat der bloßen Existenz solcher Ereignisse, sondern er materialisiert sich durch die Reaktionen der Stakeholder. Neben den hier diskutierten spezifischen Ereignissen (extreme Überstunden; schädliche Substanzen in Zwischenprodukten), kommen auch permanente operative Bedingungen (beispielsweise mangelnde Arbeitssicherheit), die plötzlich in den Medien öffentlich gemacht werden, als Auslöser für Nachhaltigkeitsrisiken in Frage. Daher definieren wir ein Nachhaltigkeitsrisiko wie folgt: Ein Nachhaltigkeitsrisiko ist ein Ereignis oder ein wahrscheinlich auftretendes Ereignis, das Stakeholder als sozial oder ökologisch illegitim einstufen könnten Ein Nachhaltigkeitsrisiko im Einkauf ist analog dazu ein Nachhaltigkeitsrisiko, das sich in der beschaffungsseitigen Lieferkette eines fokalen Unternehmens befindet. 4.2 Abgrenzung zu herkömmlichen Einkaufsrisiken Nachhaltigkeitsrisiken im Einkauf weisen Besonderheiten auf. Während klassische Einkaufsrisiken in der Regel durch die Unterbrechung eines Güter-, Dienstleistungs- oder Finanzstroms einen Schaden für das fokale Unternehmen verursachen (Konkurs eines Lieferanten; Unfälle oder unterbrochene Transportwege), materialisiert sich ein Nachhaltigkeitsrisiko im Einkauf durch die Reaktion von Stakeholdern. Diese Stakeholderreaktion kann durch einen Auslöser hervorgerufen werden, der aus Sicht klassischer Risikokonzeptionen ursprünglich gar keine Gefahr darstellt. Folgendes Beispiel illustriert diesen Sachverhalt: Wenn hunderte Näherinnen in einem Zulieferbetrieb über 75 Stunden pro Woche arbeiten, so sind deren Verfügbarkeit und Output aus einer operativen Sicht kalkulierbar und somit ohne Risiko. Wird diese Situation jedoch aus einer ethischen Perspektive betrachtet, so ist der Zustand nicht akzeptabel und impliziert somit ein extrem hohes Risiko, denn schädliche Stakeholderreaktionen für das fokale Unternehmen sind möglich. Abbildung 3: Herkömmliche- und nachhaltigkeitsorientierte Einkaufsrisiken im Vergleich Klassischer Supply Chain Risiko-Pfad Supply Chain Risikoquelle Unterbrechung Schadensfall für das Unternehmen Supply Chain Nachhaltigkeitsrisiko Supply Chain Nachhaltigkeitsrisikoquelle Stakeholderreaktion Ebene der Risikoquellen Ebene der Ereignisse Ebene des Schadens 6

11 Es besteht somit die Gefahr, dass Unternehmen Nachhaltigkeitsrisiken systematisch unterschätzen oder gar übersehen, wenn sie ihre Lieferkette mit herkömmlichen Risikomanagementsystemen überprüfen. Daher ist ein neues Konzept notwendig, das innovative Kriterien für die Risikoidentifikation und -bewertung nutzt. Idealerweise sind diese Kriterien aus den Erwartungen der Stakeholder des fokalen Unternehmens abzuleiten. Eine klare und stets eindeutige Abgrenzung zwischen Nachhaltigkeitsrisiken und operativen Risiken ist nicht möglich. So existieren operative Risiken, die zwar auf dem klassischen Risikopfad Schäden verursachen, gleichzeitig aber auch als Nachhaltigkeitsrisiko wirken können: Ein Chemieunfall auf dem Gelände eines Lieferanten kann eine Unterbrechung der Produktion und somit Lieferschwierigkeiten verursachen, aber auch gleichzeitig wütende Proteste, schädliche Presseartikel und Schadensansprüche an das Unternehmen nach sich ziehen. 5. Die Mikroebene von Nachhaltigkeitsrisiken im Einkauf Die theoretische Grundlegung der Studie hat einen Mechanismus abgezeichnet, durch den sich kritische Nachhaltigkeitsthemen im Einkauf als Schäden für das fokale Unternehmen materialisieren können. Um ein Konzept zur Steuerung von Nachhaltigkeitsrisiken im Einkauf zu entwickeln, ist zunächst jedoch ein besseres Verständnis kritischer Einkaufsthemen, relevanter Stakeholder sowie des Prozesses, der Stakeholder, Auslöser und negative Konsequenzen verknüpft, notwendig. 5.1 Kritische Einkaufsthemen und relevante Stakeholder Durch intensive Zusammenarbeit mit unseren Partnerunternehmen wurden gemeinsam kritische Einkaufsthemen und relevante Stakeholder identifiziert. In gemeinsamen Gesprächen wurden solche Ereignisse diskutiert und evaluiert, die Stakeholder als sozial oder ökologisch illegitim einstufen könnten. Anschließend wurden diese Themen aufbereitet, wodurch drei zentrale Themenbereiche abgebildet werden konnten: 1) soziale Themen (Themen in Verbindung mit Arbeitsbedingungen und Entlohnung), 2) ökologische Themen (input-bezogene Aspekte wie Energiequellen und -verbrauch, aber auch output-bezogene Aspekte wie Emissionen und Recycling) und 3) ethische Themen (Themen in Verbindung mit Korruption oder Geschäftsbeziehungen zu fragwürdigen Individuen oder Unternehmen). Gleichzeitig wurden die Stakeholder identifiziert, die ein Interesse am sozialen und ökologischen Verhalten des fokalen Unternehmens haben. Außerdem wurde durch die Gesprächspartner die Bedeutung jedes Stakeholders bewertet. Im Einzelnen wurden als relevante Stakeholder identifiziert: die Medien, Mitbewerber, die lokale Gesellschaft, Behörden/Staat, Investoren, NGOs, Kunden, (potentielle) Mitarbeiter, Shareholder/Eigentümer, das Management, Gewerkschaften und Lieferanten. Die gewonnenen Einsichten zeigen, dass neben ökonomischen Überlegungen auch andere Kriterien zur Begründung der Bedeutung von Stakeholdern existieren. Unter anderem spielen Stakeholder im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit eine Rolle, weil sie das fokale Unternehmen selbst für die Umsetzung und Verbesserung sozialer und ökologischer Standards benötigt. So sind Mitarbeiter zur Umsetzung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie von Bedeutung und Lieferanten für die Verfügbarkeit von nachhaltigen Produkten sowie Prozessen. Andere Stakeholder nehmen eine Agentenrolle ein: Medien z.b. decken soziale und ökologische Missstände auf, während NGOs die Erwartungen anderer Stakeholder aggregieren und transportieren. 5.2 Stakeholdererwartungen Nachdem gemeinsam mit Partnerunternehmen relevante Stakeholder des jeweiligen Geschäftsfeldes diskutiert worden waren, wurden die Erwartungen der Stakeholder an das soziale und ökologische Verhalten des fokalen Unternehmens untersucht. Die Ergebnisse deuteten darauf hin, dass eine Vielzahl von Erwartungen existiert. Beispielsweise erwarten Staat und Behörden, dass das fokale 7

12 Unternehmen geltende Normen und Regularien erfüllt, während Kunden sozial und ökologisch verträgliche Produkte erwarten. Basierend auf diesen Ergebnissen können Stakeholder bezüglich ihrer Erwartungen kategorisiert werden: Die Mehrzahl der Stakeholder hat positive Erwartungen hinsichtlich des nachhaltigen Verhaltens des fokalen Unternehmens. Das heißt, sie erwarten vom Unternehmen Leistungen, die stets im Einklang mit ihren Erwartungen sind. Eine weitere Unterscheidung innerhalb dieser Gruppe teilt Stakeholder in solche, die an allen drei Bereiche kritischer Einkaufsthemen interessiert sind (positiv und vollständig) und jene, die nur an einzelnen Themen interessiert sind (positiv und partiell). Dementsprechend weisen die lokale Gesellschaft, Kunden, Shareholder/Eigentümer, das Management und Gewerkschaften lediglich ein partielles Interesse auf, während Staat und Behörden, Investoren, NGOs und potentielle Mitarbeiter an allen drei Themenbreichen interessiert sind. Eine Minderheit der Stakeholder weist schließlich negative Erwartungen auf. Diese Kategorie beschreibt Stakeholder, die das fokale Unternehmen gern in Verbindung mit Fehlverhalten sehen möchten. Mitbewerber würden davon profitieren, wenn das fokale Unternehmen oder seine Lieferkette bestimmte Nachhaltigkeitsstandards nicht einhalten kann. Ebenso profitieren die Medien von brisanter Berichterstattung, in der unternehmerisches Fehlverhalten aufgedeckt wird. 5.3 Stakeholderreaktionen als unmittelbare Schadensquellen Ebenso vielfältig wie die Stakeholdererwartungen sind auch deren Maßnahmen und Mittel zur Einflussnahme auf die fokalen Unternehmen im Falle eines Fehlverhaltens. Obwohl die Stakeholdertheorie bereits einen theoretischen Rahmen bietet, um den Einfluss von Stakeholdern auf Unternehmen zu analysieren, so wurde dieser bisher noch nicht im Kontext des Risikomanagements diskutiert. Abbildung 4: Einflussmöglichkeiten der Stakeholder Direkt (lokale) Gesellschaft, Staat, Investoren, Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Eigentümer, Manager Indirekt Medien, Mitbewerber, NGOs, Gewerkschaften Investoren ziehen Geld ab und forcieren Umstrukturierung Kunden kaufen weniger/nicht mehr Mitarbeiter verlassen das Unternehmen/ Erschwerte Beschaffung von neuen Mitarbeitern Medien sorgen durch negative Berichterstattung für schlechtes Image Gewerkschaften bündeln Interessen und üben Druck aus Mitbewerber setzen neue, bei den Kunden beliebte Standards Gespräche mit den an der Studie teilnehmenden Unternehmen lassen uns zu dem Ergebnis kommen, dass Stakeholder gemäß ihrer Einflussmöglichkeiten in zwei Kategorien einzuteilen sind. Direkten Einfluss üben typischerweise Stakeholder wie die lokale Gesellschaft, der Staat, Investoren, Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Eigentümer und das Management aus. Die genannten Akteure verfügen über Mittel, um die Geschäftstätigkeit und die Performance des Unternehmens empfindlich zu schädigen. Kunden könnten beispielsweise auf die Produkte des Unternehmens verzichten, oder Investoren könnten Mittel abziehen und das Unternehmen zu tiefgreifenden Veränderungen zwingen. Die Stakeholder, deren Einflussmöglichkeiten als indirekt klassifiziert werden, sind die Medien, NGOs, Mitbewerber und Gewerkschaften. Medien können Schaden verursachen, indem sie die Wahrnehmung des Unternehmens durch andere Stakeholder beeinflussen. Das gleiche trifft auf NGOs zu, denn typischerweise bringen sie kritische Themen in die öffentliche Diskussion ein, um somit soziale oder ökologische Veränderungen herbeizuführen. 8

13 5.4 Globales Handeln und lokale Verantwortung Um die hier diskutierte Problematik vollständig zu erfassen, muss neben dem bereits analysierten Verhältnis von fokalem Unternehmen und seinen Stakeholdern auch die Perspektive der Lieferanten bedacht werden. Zwar gelten Lieferanten auch als Stakeholder, jedoch nehmen sie eine besondere Stellung ein. Aus den Gesprächen mit unseren Partnerunternehmen können wir belegen, dass sich das fokale Unternehmen und seine bedeutendsten Stakeholder in einem identischen Kontext aufhalten. Innerhalb dieses Kontextes teilen sie sich gemeinsame Normen und Wertvorstellungen. Lieferanten hingegen befinden sich oftmals in anderen Kontexten und sind daher an andere Normen und Erwartungen gewöhnt. Abbildung 5: Positionierung von fokalem Unternehmen und Lieferanten in unterschiedlichen Kontexten 2 nd Tier Supplier 1 2 nd Tier Supplier 2 2 nd Tier Supplier 3 1 st Tier Supplier 1 Legitimitätskontext 2 (bspw. Indien) Fokales Unternehmen Erwartungen / Legitimitätskriterien (Nicht-) konformes Verhalten Stakeholder 1 Stakeholder 2 2 nd Tier Supplier 4 1 st Tier Supplier 2 Stakeholder n Legitimitätskontext 3 (bspw. China) Legitimitätskontext 1(bspw. Westeuropa) Das hier dargestellte Beispiel zeigt den Fall eines westlichen Unternehmens, dessen Lieferanten in Entwicklungs- oder Reformländern angesiedelt sind. Das fokale Unternehmen teilt denselben Kontext mit seinen bedeutendsten Stakeholdern. Ausgenommen davon sind die nicht-westlichen Lieferanten, denn sie befinden sich in anderen Kontexten, China und Indien. Für das fokale Unternehmen ist es relativ unkompliziert, die Erwartungen seiner Stakeholder zu identifizieren und diesen Kriterien entsprechend zu handeln, da man sich im selben Kontext befindet. Im Gegensatz dazu sind die Lieferanten des fokalen Unternehmens an andere und oftmals niedrigere soziale oder ökologische Standards gewöhnt. Wenn Lieferanten gemäß der in ihrem Kontext gültigen Standards handeln, so gelten sie innerhalb ihres Kontexts als konform oder gar nachhaltig. Falls aber die Stakeholder des fokalen Unternehmens andere, anspruchsvollere Erwartungen hegen, so genügen die Lieferanten diesen nicht notwendigerweise. Daraus resultiert ein Paradox: Obwohl das fokale Unternehmen von Lieferanten kauft, die ihre Kontext-spezifischen Standards erfüllen, so kann es trotzdem für das soziale oder ökologische Fehlverhalten seiner Lieferanten aus einer westlichen Perspektive verantwortlich gemacht werden. 9