Resiliente Supply Chain. Der Schlüssel zu nachhaltigem Unternehmenserfolg

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1 Resiliente Supply Chain Der Schlüssel zu nachhaltigem Unternehmenserfolg Oktober 2011

2 Die Autoren Inhalt 1. Vorwort 3 Marc Staudenmayer, Managing Director 2. Management Summary 4 3. Die Studie: Teilnehmer und Methodik 5 4. Der Begriff Resilienz Resilienz im Allgemeinen Resilienz für Supply Chains 7 Christophe Hudelmaier, Manager 5. Faktoren für eine resiliente Supply Chain Agilität Redundanz Dezentralität Diversität Permanenter Lernprozess Ausblick 20 Abbildungsverzeichnis 21 Über goetzpartners 22 Wir bedanken uns bei allen Teilnehmern an der Umfrage Wie krisenfest ist Ihre Supply Chain?. Auf ihr basiert die vorliegende Studie.

3 Vorwort _ 3 1. Vorwort Liebe Leserinnen und Leser, bei goetzpartners beschäftigen wir uns seit fast 20 Jahren mit den Themen Supply Chain Management, Einkauf, Logistik und Produktion. Gerade in Krisensituationen haben wir immer wieder festgestellt, dass die Supply Chains einiger unserer Kunden mit einer Notsituation besser zurechtkamen als andere und damit einen Wettbewerbsvorteil verzeichnen konnten. Doch warum sind die Supply Chains erfolgreicher Unternehmen widerstandsfähiger in Krisensituationen als die anderer Unternehmen? Die Standardantwort Risikomanagement ist unserer Erfahrung nach nicht ausreichend, da sich Unternehmen im Risikomanagement fast ausschließlich mit bereits bekannten Risiken beschäftigen. Supply Chains leiden aber vor allem unter vorher nicht identifizierbaren Krisensituationen. Auf der Suche nach einer Antwort sind wir beim Thema Supply-Chain- Resilienz fündig geworden, das wir mit der vorliegenden Studie näher durchleuchten. Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre. Marc Staudenmayer

4 4 _ Resiliente Supply Chain 2. Management Summary Nicht erst seit der Finanzkrise 2008 oder dem schweren Erdbeben in Japan 2010 müssen sich Unternehmen die Frage stellen, wie sie mit der Willkürlichkeit von Risiken und den daraus resultierenden Folgen für ihre Supply Chain umgehen. Auch die Globalisierung der Wirtschaftswelt und weitere externe Faktoren wie der sich beschleunigende Klimawandel oder eine größere politische Instabilität haben zu einer höheren Unvorhersehbarkeit und Häufigkeit von Krisensituationen geführt. Die Concentric Vulnerability Map von Yossi Sheffi legt dar, wie zahlreich und mannigfaltig Einflüsse auf die Supply Chain sein können (siehe Abbildung 1). Schwachstellen in der Supply Chain können eklatante Auswirkungen für das gesamte Unternehmen nach sich ziehen. Zu den schlimmsten Effekten zählen Lieferausfälle oder -verzögerungen, die verschobene Umsätze, Umsatzeinbußen oder sogar den Verlust von Marktanteilen zur Folge haben. Abbildung 1: Concentric Vulnerability Map Financial vulnerability Economic recession Financial markets instability Currency inconvertibility Hazard vulnerability Interest Rate fl uctuations Currency & foreignexchange ratefl uctuations Accounting/tax law changes Averse changes in environmental regulations Disease/epidemic Tornados Shareholder activism Fuel prices Asset valuation Credit default Advers changers in industry regulations Liquidity/cash Uncompetitive cost structure Revenue management Debt & credit rating Health care & pension costs Asbestos exposure 3rd party liability Product liability Mold exposure General liability Cargo losses Directors & offi cers liability Property damage Geopolitical risks Bldg. or Severe hot/ Loss of Workers equip. fi re cold weather key facility compensation Boiler or machinery explosion Earthquake Building collapse Flooding Deductible limits Terrorism/sabotage Building subsidence & sinkholes Wildfi re Land, water, Lightning atmospheric strikes pollution Wind damage Animal/insect infestation Tsunami Blizzard/ice storms Volcano erupation Hail damage Hurricane/ typhoon Heavy rain/ thunderstorms New or foreign competitors Offensive advertising Corporate culture Public boycott & condemnation Timing of business decisions & moves Loss of intel. property Customer relations Supplier relations Inadequate mgmt. oversight Ethic violations (goetzpartners, in Anlehnung an Sheffi, Yossi: The Resilient Supply Chain. Overcoming Vulnerability For Competitive Advantage, The MIT Press Cambridge, Longon, 2007, S. 25) Negative media coverage Foreign market protectionism Market share battles Pricig & incentive wars Dealer relations Program launch Mergers & industry consolidation Customer demand seasonality & variability Ineffective planning Budget overruns or Unplanned expenses Union relations, labor disagreements & contract frustrations Attacs on brand loyalty Product-market alignment gotta have products Technology decisions Joint venture/alliance relations Perceived quality Product cevelopment process Product design & engineering HR risks key skill shortage, personnel turnovers Harassment & Vandalism Warranty/product discrimination recall campaigns Arson Embezzlement Loss of key equipment Restriction of Kidnapping access/egress Theft Info. mgmt. problems Extortion Dealer distribution Accounting or internal controls failures Loss of key personnel network failures Logistics provider failures Health & safety violations IT system failures (hardware, software, LAN, WAN) Computer virus/ denialof service attacs Gov t inqiries Workplace violence Operator errors/ accidental damage Loss of key supplier Utilities failures communications, electricity, water, power, etc. Tier 1, 2, 3, n supplier problems:fi nancial trouble, quality spills, failure to delivermaterials, etc. Supplier bus interruption Logistics routeor mode disruptions Service provider failures Strategic vulnerability Operations vulnerability Darüber hinaus schmerzen die Unzufriedenheit der Kunden und die daraus resultierende schlechte Reputation. Das Vertrauen wiederzugewinnen erfordert Ausdauer und Investitionen. Um einen Wettbewerbsvorteil aus einer Krise zu ziehen und idealerweise sogar gestärkt aus ihr hervorzugehen, ist es daher notwendig, die unerwünschten Folgen für das eigene Unternehmen so gering wie möglich zu halten. Um den abgebildeten und in ihrer Ausprägung unterschiedlichen Einflüssen begegnen zu können, reichen punktuell durchgeführte Präventionsmaßnahmen nicht aus. Der Mehrwert des Resilienzkonzepts liegt in der kombinierten Anwendung heute bereits bekannter Managementme-

5 2. Management Summary / 3. Die Studie: Teilnehmer und Methodik _ 5 thoden und -tools auf die Supply Chain, unabhängig davon, ob mögliche Risiken vorher identifiziert wurden oder nicht. Eine resiliente Supply Chain muss in der Lage sein, auch unvorhergesehene Situationen abzufedern, erst dadurch wird sie überlebensfähig. Die Ergebnisse unserer Studie zeigen, dass ein Großteil der teilnehmenden Unternehmen das Resilienzkonzept begrifflich nicht zuordnen kann, Teile davon allerdings unbewusst umgesetzt werden. Jedoch müssen Krisenbewältigung und Widerstandsfähigkeit der Supply Chain auf der Managementagenda stehen und ganzheitlich in Unternehmensentscheidungen und -prozesse einfließen. Dies gelingt anhand der fünf Faktoren Agilität, Redundanz, Dezentralität, Diversität und Permanenter Lernprozess. So kann sich ein Unternehmen gegenwärtig und in Zukunft gegen Krisen wappnen und dadurch einen Wettbewerbsvorteil generieren. 3. Die Studie: Teilnehmer und Methodik Abbildung 2: Umfrageteilnehmer: Branchen 5% 23% 9% 23% 45% Automobilindustrie Chemie und Pharma Elektro- und Elektronikindustrie Maschinen- und Anlagenbau Sonstige In die vorliegende Studie sind die Ergebnisse zahlreicher Supply-Chain- Management-Projekte mit eingeflossen, sowie eine umfassende Befragung von Supply-Chain-Managern, Einkaufs- und Logistikleitern aus den unterschiedlichsten Branchen im August Der Fokus lag hierbei auf der Fragestellung, mit welchen Maßnahmen die Teilnehmer ihre Supply Chain vor Störfaktoren schützen und sie stärken (siehe Abbildung 2). Die gesamte Bandbreite der deutschen Wirtschaft wurde in puncto Umsatz, Einkaufsvolumen und Mitarbeiter stichprobenartig abgebildet (siehe Abbildung 3). Abbildung 3: Umfrageteilnehmer: Umsatz, Einkaufsvolumen, Mitarbeiter 0 bis 50 Mio. EUR weniger als 50 Mio. EUR Unter 250 MA 50 bis 100 Mio. EUR 50 bis 100 Mio. EUR MA 100 bis 500 Mio. EUR 100 bis 250 Mio. EUR MA 250 bis 500 Mio. EUR 250 bis 500 Mio. EUR MA > Mio. EUR 500 bis Mio. EUR Über MA > Mio. EUR

6 6 _ Resiliente Supply Chain Die Umfrage basiert auf einem standardisierten Fragebogen mit insgesamt 58 Fragen, der in die folgenden vier Bereiche unterteilt war: 1) Supply-Chain-Strategie: Im Rahmen dieses Teils wurden Fragestellungen zur Standortwahl politisch wie geologisch näher beleuchtet, ebenso wie die Themenbereiche Produktion, Lieferanten, Transport und Lagerung. 2) Supply-Chain-Organisation: Dieser Abschnitt beschäftigte sich mit der Struktur der Supply-Chain-Organisation und deren Organisationseinheiten und Funktionen. 3) Supply-Chain-Prozesse: Dieser Bereich betrachtete die Prozesse und insbesondere den Informationsfluss über die gesamte Supply Chain hinweg sowohl intern als auch mit externen Partnern. 4) Human Resources: Der vierte Teil der Befragung stellte die Unternehmenskultur und dabei vor allem die Mitarbeiter der Supply Chain in den Fokus. Nach welchen Kriterien werden sie rekrutiert, welche Weiterbildungsmaßnahmen und Trainings werden angeboten? 4. Der Begriff Resilienz 4.1 Resilienz im Allgemeinen Der Begriff Resilienz leitet sich vom englischen resilience = Elastizität, Spannkraft ab und wird je nach Disziplin unterschiedlich interpretiert. Ursprünglich stammt der Begriff aus der Physik und beschreibt die Toleranz eines Systems gegenüber Störungen. So verändert beispielsweise ein Ball durch Energieeinwirkung kurzfristig seine Form, kehrt danach aber wieder zum Ausgangszustand zurück. Die maximale Kompression, bei der der Ball noch nicht platzt, ist das Maß seiner Resilienz. Bekannt wurde der Begriff durch die Psychologie, insbesondere durch die Entwicklungspsychologie. In diesem Rahmen wird das Phänomen der Stehaufmännchen erläutert, d. h. Menschen, die trotz erschwerter Bedingungen in der Lage sind, Krisen durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen zu meistern.

7 4. Der Begriff Resilienz _ Resilienz für Supply Chains Der Begriff Resilienz als feststehender Terminus war den meisten unserer befragten Unternehmen nicht bekannt. So antworteten gerade einmal 1/5, dass sie bereits einmal davon gehört hatten (siehe Abbildung 6). Dass das Thema jedoch sehr wohl von Bedeutung ist, wird dadurch deutlich, dass 72% der befragten Unternehmen Supply-Chain-Risiken aktiv behandeln (siehe Abbildung 4). Abbildung 4: Resiliente Supply Chain: Bekanntheit des Themas und aktive Behandlung im Unternehmen Ist Ihnen das Thema Resilienz in Bezug auf die Supply Chain bekannt? 78% 22% Wird das Thema Supply-Chain-Risiken in Ihrem Unternehmen aktiv behandelt? 28% 72% Rice & Caniato 1 sowie Sheffi & Rice 2 definieren Resilienz als physische Fähigkeit eines Materials, nach einer Deformation wieder in die Ursprungsform oder -position zurückzufinden. Diese Auslegung lehnt sich stark an die vorher erwähnte physikalische Erklärung an. Ja Nein Christopher & Peck gehen ein Stück weiter. Sie definieren Resilienz als Fähigkeit eines Systems, in den Ursprungszustand oder darüber hinaus in einen neuen, erstrebenswerteren Zustand nach einer Störung zurückzufinden. 3 Resilienz heißt also, nach Rückschlägen durch unvorhersehbare Ereignisse wie Naturkatastrophen oder Unfällen kurzfristig ohne Schaden wieder zum Tagesgeschehen übergehen zu können, oder besser noch gestärkt aus der Krise hervorzugehen, idealerweise mit Neuerungen und Verbesserungen. Unsere Erfahrung zeigt, dass die letzte Begriffsbestimmung am umfassendsten ist und der Unternehmensrealität am besten entspricht. 1) Siehe Rice, James B./Caniato, Frederico: Building a Secure and Resilient Supply Network. Supply Chain Management Review, Vol. 7, No. 5, 2003, S , hier S. 24 2) Siehe Macdonald, John Russell: Supply chain disruption management: A conceptual framework and theoretical model, University of Maryland, College Park. Business and Management: Logistics, Business & Public Policy, ProQuest, 2008, S. 44 3) Siehe Christopher, Martin/Peck, Helen: Building the resilient supply chain, Cranfield School of Management, International Journal of Logistics Management, Vol. 15, No. 2, 2004, S. 1 13, hier S. 4

8 8 _ Resiliente Supply Chain 5. Faktoren für eine resiliente Supply Chain Auf Basis unserer Projekterfahrung, der aktuellen Befragung sowie der Sekundärliteratur haben wir fünf Fähigkeiten identifiziert, die eine resiliente Supply Chain prägen: Agilität Redundanz Dezentralität Diversität Permanenter Lernprozess Darauf aufbauend haben wir das goetzpartners Supply-Chain-Resilienz- Modell entwickelt. Es unterteilt die fünf Fähigkeiten in 15 Faktoren, anhand derer sich Handlungsfelder für eine nachhaltigere Supply Chain identifizieren lassen (siehe Abbildung 5). Auf den folgenden Seiten werden die einzelnen Faktoren eingehend beleuchtet. Abbildung 5: goetzpartners Supply-Chain-Resilienz-Modell 5.1 Agilität Resilienz Eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Resilienz einer Supply Chain ist ihre Agilität. Agilität Redundanz Dezentralität Diversität Einflussnahme auf Kundenwünsche Dual- und Multisource im Einkauf Redundanzen Produktion Gleichteile-/ Normteilestrategie Variantenbestimmungspunkt Redundanzen Lager- & Distributionslogistik Lieferantenstruktur Informationsfluss und -systeme Diversity Management Gruppenarbeit Permanenter Lernprozess Frühwarnsysteme Produktionsund Lagerstandorte Produktionsanpassungsmanagement Task Force Management Fort- und Weiterbildung Van Assen und Youssef definieren Agilität als schnelle und flexible Reaktion auf äußere Einflüsse. 4 Wenn die Supply Chain in der Lage ist, sich aktiv und flexibel an die veränderten Bedingungen anzupassen, können Krisen bewältigt werden. 5 D. h. die Überlebensfähigkeit (=Resilienz) der Supply Chain baut auf der Fähigkeit des schnellen Kurswechsels (=Agilität) auf. Im Falle der agilen Supply Chain wird nach einer Störung die Ausgangssituation nicht unbedingt wieder erreicht. Sie nimmt die äußeren Einflüsse auf, reagiert unmittelbar auf die Störung und bleibt im Fluss. Als Beispiel 4) Marcel F. van Assen, (2000) Agile-based competence management: the relation between agile manufacturing and time-based competence management, International Journal of Agile Management Systems, Vol. 2 Iss: 2, S hier S ) Youssef, Adel M.: Agile manufacturing; the battle ground for competition in the 1990s and beyond. International Journal of Operations Production Management, 1994, Issue 14, No. 11, S. 4 6, hier: S. 4

9 5. Faktoren für eine resiliente Supply Chain _ 9 kann der Wechsel eines Lieferanten angeführt werden, der Abbildung 6: Agile und resiliente Supply Chains den vorherigen ohne weitere Auswirkungen auf Qualität und Prozesse ersetzt (siehe Abbildung, nach Husdal, Im Falle der resilienten Supply Supply-Chain-Niveau AGILITÄT Krise Krise Supply-Chain-Niveau RESILIENZ Ursprungszustand Optimierter Zustand Chain wird dagegen nach einer Störung die Ausgangssituation aus eigener Kraft wieder erreicht, z. B. nach einer Naturkatastrophe Krise Krise (siehe Abbildung 6). Zeit Zeit Einflussnahme auf Kundenwünsche Die Wünsche des Kunden zu kennen steht für die Erreichung von Agilität ganz oben. So geben alle Unternehmen an, regelmäßig auf Grundlage von Kundenportfolioanalysen die Kundenwünsche und -zufriedenheit zu evaluieren. (goetzpartners, in Anlehnung an Husdal) Abbildung 7: Einflussnahme auf Kundenwünsche Wie nehmen Sie auf die Wünsche der Kunden Einfl uss? 94% Um Änderungen in Bedarf und Nachfrage schnellstmöglich zu erfassen oder sogar steuern zu können, finden weitere Maßnahmen Anwendung: An erster Stelle stehen individualisierte Angebote, die auf den jeweiligen Kunden zugeschnitten werden. An zweiter und dritter Stelle folgen Bonus- und Rabattsysteme sowie Multi-Channel-Vertriebskonzepte. Auf den hinteren Plätzen folgen Social-Media-Aktivitäten und Kundenforen, wobei diese beiden Optionen als zukunftsträchtig angesehen werden (siehe Abbildung 7). Individualisierte Angebote 61% 44% 28% Bonus- und Rabattsystem Multi-Channel- Vertriebskonzept Social-Media- Aktivitäten 22% Kundenforen Die genannten Konzepte sind zeit-, personal- sowie kostenintensiv, jedoch sowohl vor als auch während einer Krise ausschlaggebend, um (Folge-) Schäden ausgleichen und schnell auf sich verändernde Marksituationen reagieren zu können. Frühwarnsysteme Wie bereits erwähnt, können Krisen verheerende Auswirkungen auf die Supply Chain nach sich ziehen. Insbesondere Lieferausfälle oder -verzögerungen sind hier zu nennen, die zu Umsatzeinbußen oder dem Verlust von Marktanteilen führen können. Dass Lieferausfälle eine große Herausforderung für die Mitarbeiter des Supply-Chain-Managements, Einkaufs oder der Logistik darstellen, wurde auch durch die Teilnehmer der Umfrage bestätigt. So geben 45% der Unternehmen an, dass sie innerhalb des letzten Jahres mit Lieferausfällen zu kämpfen hatten, 22% davon sogar mehr als fünfmal im Jahr (siehe Abbildung 8). Abbildung 8: Häufigkeit von Lieferausfällen Wie oft war Ihr Unternehmen in den vergangenen 12 Monaten für mehr als einen Tag lieferunfähig, d. h. mehr als 24 Stunden nicht in der Lage, Ihre Kunden zu beliefern? 55% 6% 6% 11% 22% Kein einziges Mal 1-mal 2-mal 3- bis 5-mal Öfter als 5 mal

10 10 _ Resiliente Supply Chain Die Gründe für Lieferausfälle oder -verzögerungen sind unterschiedlichster Natur. Am häufigsten wurden zu geringe Lagerbestände und Produktionskapazität, zu lange Durchlaufzeiten, technische Produktionsprobleme und geringe Komponentenverfügbarkeit aufgrund von unvorhergesehenen externen Einflüssen wie die Japan-Krise und Qualitätsprobleme beim Lieferanten genannt. Abbildung 9: Standardsituationen und Notfallpläne Logistik Konsignationslager (mit Min.-/Max.-Steuerung) Verteilte Distributionszentren Halb- und Pufferlager Europa (Überseelieferanten) Einkauf Lieferfristen bei den Lieferanten Serienqualifizierte Zusatz-Lieferanten Double Sourcing/strategisches Lieferantenmanagement Organisation und Human Resources Funktionierendes Risikomanagement/Krisenund Eskalationsmanagement Rasche Reaktionsfähigkeit des Teams Redundanz in Personal und Systemen Bestandsmanagement Regelmäßig aktualisierte Absatzplanung Collaborative Planning Koordinierte Ein-/Auslaufplanung Gesteigerte Bevorratung/Materialbevorratung Akzeptanz von Mehrkosten in Sonderfällen durch Teillieferungen Strategisches Bestandsmanagement Vorausschauende Disposition Um diesen Problemen zu begegnen und agil reagieren zu können, sind daher Frühwarnsysteme unerlässlich. So gab die Hälfte der befragten Unternehmen an, Notfallpläne entwickelt zu haben. Diese sehen ein konzernweites Frühwarnsystem für Krisenfälle auf Basis eines kontinuierlichen Informationsflusses sowie Alternativpläne für Standardsituationen vor. Die Antworten lassen sich in die vier Kategorien Logistik, Organisation und Human Resources, Einkauf und Bestandsmanagement einteilen (siehe Abbildung 9). Die weite Verteilung der Antworten über Maßnahmen, Handlungsfelder sowie Strategien hinweg liefert einen Hinweis darauf, dass das Thema Krisenbewältigung punktuell, jedoch in den meisten Fällen nicht gesamtheitlich angegangen wird. Erstaunlich ist, dass die Befragten Kennzahlen nicht als separates Thema zur Erkennung und Bekämpfung von Krisensituationen angeben, was den Erfahrungen aus unserer täglichen Projektarbeit widerspricht. Kennzahlen zur Messung der Effizienz von Prozessen und Organisation sind für den nachhaltigen Unternehmenserfolg unabdingbar. Mit Kennzahlen kann auf Grundlage eines IST-SOLL-Vergleichs die Erreichung von gesetzten Zielen überprüft werden. Grundsätzlich sind diese immer unternehmensspezifisch zu entwickeln und anhand von Faktoren wie eindeutige Kennzahlendefinition, Akzeptanz durch die Nutzer, Nachvollziehbarkeit, Verständlichkeit, Datenverfügbarkeit und -vergleichbarkeit. Neben der Messung der Zielerreichung stellen Kennzahlen darüber hinaus ein geeignetes Instrument dar, um schleichende negative Entwicklungen aufzuspüren und zeitnah auf diese reagieren zu können.

11 5. Faktoren für eine resiliente Supply Chain _ 11 Dual- oder Multi-Source im Einkauf Um Agilität zu erreichen, ist es notwendig, sich von Single Sourcing zu verabschieden. Dabei möchten wir zunächst den Unterschied zwischen Gleich-, Normteil- oder Plattformstrategien und Single-Source-Strategien herausstellen. Beide sind sowohl unabhängig als auch in Kombination zu betrachten. Häufig führen Gleich-, Normteil- oder Plattformstrategien aber auch zu Single Source-Strategien, da die Versuchung, dadurch Kosten zu optimieren, sehr groß und sofort berechenbar ist. Die Auswirkungen dieser Kostendreduktion auf die Supply-Chain-Resilienz werden dabei oft außer Acht gelassen. Abbildung 10: Backup-Strategie für Single- Source-Lieferanten Wie sieht Ihre Backup-Strategie für Single-Source-Lieferanten aus? 17% 6% 11% 6% Diese Problemstellung fließt in den meisten Fällen bei den befragten Unternehmen in die Lieferantenstrategie ein. So geben 61% der Teilnehmer an, bei strategischen Materialien Zweitlieferanten identifiziert und qualifiziert zu haben. 17% haben dies für alle Materialien, jedoch nur 6% verwenden die Teile der Zweitlieferanten auch mindestens einmal im Jahr (siehe Abbildung 10). Dies liegt insbesondere daran, dass die meisten bisher noch nicht mit einem Lieferausfall ihres Single-Source-Lieferanten konfrontiert waren. Durch Single Sourcing leidet die Supply Chain aber nicht nur unter Störungen im Logistikprozess. Weitaus größer sind die Auswirkungen im Falle von Störungen, die erst nach Produktauslieferung durch fehlerhafte Zuliefererteile auftreten. Durch Single Sourcing wird die Wahrscheinlichkeit von Störungen um ein Vielfaches erhöht. Wenn im schlimmsten Fall die gesamte Produktion von fehlerhaften Teilen betroffen ist, kann dadurch die bloße Existenz von Unternehmen bedroht sein. 61% Wir kennen unsere Single-Source-Lieferanten nicht Wir kennen unsere Single-Source-Lieferanten und haben von allen Materialien eine entsprechende Bevorratung Bei strategischen Materialien haben wir Zweitlieferanten identifi ziert und qualifi ziert Bei allen Materialien haben wir Zweitlieferanten identifiziert und qualifi ziert Bei allen Materialien haben wir Zweitlieferanten identifiziert, qualifi ziert und verwenden ihre Teile mindestens einmal im Jahr 5.2 Redundanz Eine weitere Fähigkeit, die die Resilienz einer Supply Chain stärkt, ist Redundanz. Das mehrfache Vorkommen von Informationen oder auch Elementen führt zu einheitlichen, vergleichbaren und somit austauschbaren Prozessen. Obwohl die Erzeugung von Redundanz die einfachste Methode ist, um eine Supply Chain resilient zu machen, ist sie auch die kapitalintensivste und steht im klaren Widerspruch zwischen dem, was heute als leistungsfähiges, schlankes Produktionssystem angesehen wird. Daher sollte als Entscheidungsgrundlage eine detaillierte Kosten-Nutzen-Rechnung durchgeführt werden. Redundanzen in der Produktion Kern der Redundanz in der Produktion sind standardisierte Strukturen im Produktionsverbund bzw. in der Produktion und insbesondere das Vorhalten zusätzlicher Produktionskapazitäten. Das mehrfache Vorkommen von Informationen oder auch Elementen führt zu einheitlichen, vergleichbaren und somit austauschbaren Prozessen.

12 12 _ Resiliente Supply Chain Abbildung 11: Redundanzen in der Produktion Existiert ein Standard (hinsichtlich Layout, Infrastruktur, Produktionslinien, Technik), welcher als Basis für Ihre Werke weltweit dient? 39% 61% Wie viel Prozent Ihrer Werke wurden nach diesem Konzept gebaut? 45% 18% 36% Die Hälfte der Befragten gab an, im Hinblick auf Redundanzen in der Produktion einen Standard für Layout, Infrastruktur, Produktionslinien und Technik zu verfolgen, der als Basis für die Werke weltweit dient. Bei über 80% werden sogar über die Hälfte bis nahezu alle Werke nach einem Standard gebaut. Dies spart nicht nur Kosten und Zeit, sondern ermöglicht im Ernstfall auch ein Ausweichen auf andere Produktionsstandorte (siehe Abbildung 11). Ja Nein Unter 60% 60% bis 80% 80% bis 100% Darüber hinaus ist es sinnvoll, zusätzliche Kapazitäten wie Produktionsanlagen, die im Falle einer Störung genutzt werden können, zu halten. Wesentliches Kriterium hierbei ist die Kenntnis der Produktionsengpässe. Die Praxis zeigt, dass es möglich ist, mit teilweise geringen Investitionen ausreichend Reserven zu schaffen und die Produktion am Laufen zu halten. Abbildung 12: Produktion von A-Produkten Wo werden Ihre A-Produkte produziert? 33% 39% Ein Instrument zum Aufbau von Redundanz ist die Möglichkeit, wesentliche Produkte, sogenannte A-Produkte, an verschiedenen Standorten produzieren zu können. Dies ist jedoch nicht in allen Unternehmen möglich. Immerhin 33% geben an, dass ihre A-Produkte einzig und allein einem Werk zugeordnet sind. Bei 28% sind die Haupttechnologien oder die Hauptkomponenten in anderen Werken vorhanden. Lediglich 39% geben an, dass ihr Unternehmen die A-Produkte in unterschiedlichen Werken produziert (siehe Abbildung 12). Einzig in einem Werk Haupttechnologien und Hauptkomponenten sind in unterschiedlichen Werken vorhanden A-Produkte werden in unterschiedlichen Werken produziert 28% Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Standardisierung der Organisation. Somit werden pro Einheit dieselben Positionen mit denselben Aufgaben und Funktionen besetzt. Im Ernstfall steht dadurch nicht nur fachliches und funktionales Know-how, sondern auch schnell verfügbares Wissen über Strukturen und Prozesse zur Verfügung. Dieser Gedankengang wird auch bei den befragten Unternehmen verfolgt. So sind die Produktionsstandorte entweder alle funktional oder nach Produktionslinien organisiert, oder aber sie besitzen eine Matrixorganisation, um die Vorteile der Dezentralisation mit der Koordination zu vereinigen. 6 Nur in drei Fällen findet eine Vermischung der Organisationsoptionen statt. 6) Bea, Franz Xaver/Haas, Jürgen: Strategisches Management, UTB, 2005, S. 408

13 5. Faktoren für eine resiliente Supply Chain _ 13 Redundanzen in der Lager- und Distributionslogistik Wesentliche Stellgrößen in der Lager- und Distributionslogistik sind standardisierte Strukturen und das Vorhalten von Sicherheitsbeständen. Abbildung 13: Organisationsform der Lager Welcher Organisationsform folgen Ihre Lager? In Bezug auf die Organisationsform ändert sich das Bild im Vergleich zur Produktion: So geben 50% der Unternehmen an, dass ihre Lagerstandorte zu 100% nach Bereichen wie Kommissionierungszone, Kleinteillager etc. organisiert sind. Der überwiegende Teil der zweiten Hälfte teilt sich zwischen der Organisation nach Bereichen und der Organisation nach Endprodukten auf. Lediglich 11% geben an, dass ihre Lager nach Endprodukten organisiert sind (siehe Abbildung 13). Neben der Organisationsform der Lager ist natürlich auch ihr Standort von Interesse. Existiert ein Zentrallager, so ist im Störfall die gesamte Lieferfähigkeit in Gefahr. Daher ist eine Abwägung zwischen zentraler oder dezentraler Standortstruktur zu bedenken (siehe Punkt 5.3). Dennoch ist es von Belang, weitere Optionen im Blick zu behalten, um bei Störfällen schnell reagieren und ausweichen zu können. Hierbei spielen alternative Distributionskanäle eine wichtige Rolle. Zwei Drittel der Unternehmen sind hier gut aufgestellt und kennen Ansprechpartner sowie Firmen, die im Notfall einspringen könnten. Vom übrigen Drittel müssten lediglich 5% von null beginnen, Firmen sowie Namen recherchieren und Angebote einholen. 39% 11% Organisation nach Bereichen Organisation nach Endprodukten Mix aus den beiden Organisationsformen 50% Gleichteile-/Normteilestrategie Im Sinne der Redundanz ist eine Gleichteile- bzw. Normteilestrategie in der Supply Chain ein wichtiges Thema. So wird die Entwicklungszeit enorm verkürzt, die Anzahl der aktiven Materialnummern und dadurch die Komplexität reduziert, wodurch erhebliche Kosten eingespart werden. Dieser Hebel dient den Unternehmen dazu, FuE-Kapazitäten weiter zu komprimieren und Synergien zu nutzen. 7 Überwiegend wird diese Vorgehensweise aber nur bei neueren, aktiven Produkten angewandt. Über Dreiviertel der Befragten geben jedoch an, dass ältere, aber immer noch aktive Produkte unberücksichtigt bleiben. Diese stellen aber häufig einen hohen Kostenblock dar, der sich durch die Gleichteile- bzw. Normstrategie leicht reduzieren ließe. 7) Sauter, Ralf/Paul, Stefan: Forschung und Entwicklung zwischen Kostenschraube und Innovationsdruck, in: Gleich, Ronald (Hrsg.): Perspektiven des Innovationsmanagements, LIT Verlag, Münster, 2010, S. 144f

14 14 _ Resiliente Supply Chain Abbildung 14: Optimierung des Variantenbestimmungspunktes Wie optimieren Sie Ihren Variantenbestimmungspunkt? 33% 33% Variantenbestimmungspunkt Im Rahmen der Redundanz spielt auch der Variantenbestimmungspunkt eines Produktes eine gewichtige Rolle. Je früher die Produktvarianten greifen, desto höherer Aufwand muss betrieben werden. Je weiter der Variantenbestimmungspunkt also nach hinten verlegt wird, d. h. je näher er am Endprodukt bzw. -kunden ist, desto höher der Anteil an leichter verfügbaren Standardkomponenten. 20% Der Variantenbestimmungspunkt ist nicht definierbar 13% Wir kennen unseren Variantenbestimmungspunkt Wir analysieren den Variantenbestimmungspunkt JEDES JAHR Wir analysieren den Variantenbestimmungspunkt FORTLAUFEND Dass dies leichter gesagt als getan ist, zeigen die Zahlen der Umfrage. So geben immerhin 33% der Befragten an, dass sie den Variantenbestimmungspunkt ihrer Produkte nicht kennen würden und dieser nicht bestimmbar wäre (siehe Abbildung 14). Von den restlichen 67% sagt ca. die Hälfte aus, den Variantenbestimmungspunkt fortlaufend mit dem Ziel zu analysieren, ihn in Richtung des Endproduktes zu schieben. Die Entwicklung von Standardprodukten sollte jedoch im Vordergrund stehen, da sie aufgrund der reduzierten Varianten leichter produzierbar und durch ihre Austauschbarkeit leichter verfügbar sind. 5.3 Dezentralität Dezentralität ist Grundvoraussetzung für die Entkopplung von Steuerungsprozessen sowie die Erhöhung der Autonomie und Innovationsfähigkeit. Sie beginnt mit der direkten Verantwortlichkeit jedes einzelnen Akteurs. Abbildung 15: Berücksichtigung geologischer und politischer Risiken bei der Standortwahl Berücksichtigen Sie systematisch folgende Faktoren bei der Standortwahl Ihrer Produktions- und Lagerstätten? 70% 5% 25% Produktions- und Lagerstandorte Zur Unternehmensstrategie zählt die Standortwahl. Die Entscheidung für oder gegen einen Standort ist von vielen Faktoren abhängig und von enormer Bedeutung, denn die Auswirkungen sind langfristig spürbar. Neben den bekannten quantitativen und qualitativen Faktoren gewinnen zwei weitere im Zuge der Globalisierung an Bedeutung: die Frage nach geologischer sowie politischer Sicherheit. Boykotte, Kriegsausbrüche oder Naturkatastrophen: Diese externen Einflüsse auf die Supply Chain sind unberechenbar und stellen eine Bedrohung für das Unternehmen dar. Hier ist es notwendig, immer auf dem neuesten Stand zu sein, sich mit Mitarbeitern, Lieferanten und dem gesamten Netzwerk auszutauschen und mögliche Gefahren ständig in die Überlegungen einfließen zu lassen. Geologisches Risiko Politisches Risiko Geologisches und politisches Risiko So geben nahezu Dreiviertel der Teilnehmer an, dass bei der Standortwahl sowohl politische als auch geologische Faktoren berücksichtigt werden (siehe Abbildung 15). Jedoch geben die übrigen 25% an, dass sie im Wesentlichen lediglich Wert auf die Vermeidung von politischen Risiken legen. Dass die geologischen Risiken weniger Beachtung finden, spiegelt sich auch in der Verteilung der

15 5. Faktoren für eine resiliente Supply Chain _ 15 Standorte wider. So besitzen 50% der Befragten mehr als eine Produktionsund Lagerstätte in geologisch unsicherem Gelände, die anderen 50% mehr als zehn. Die Frage nach dem politischen Risiko fließt bei nahezu allen Teilnehmern in die Standortwahl ein. Lediglich drei Unternehmen gaben an, Gedanken an das politische Risiko zu vernachlässigen. Diese haben aber auch nur sehr vereinzelt Produktions- oder Lagerstätten in einem politisch unsicheren Gelände. Neben den Produktionsstätten gilt es auch, ein Augenmerk auf die Läger zu richten. Sind diese dezentral verteilt, aber dennoch redundant im Hinblick auf die gelagerten Produkte, ist im Ernstfall die Versorgung mit Komponenten und Endprodukten sichergestellt oder zumindest eingeschränkt möglich. Lieferantenstruktur Darüber hinaus ist es zweckmäßig, eine globale Lieferantenstruktur zu errichten. Dies ist auch bei den befragten Unternehmen ein Thema und wird als solches umgesetzt. Lediglich 23% der Unternehmen gaben an, dass mehr als 70% der Lieferanten in der Nähe, d. h. in einem halben Tag mit dem Lkw erreichbar seien. Die Lieferantenstruktur der weiteren teilnehmenden Betriebe ist räumlich verteilt. Bei einschneidenden Erlebnissen wie einer Naturkatastrophe ist somit nicht die gesamte Produktionsversorgung in Gefahr (siehe Abbildung 16). Informationsfluss und -systeme Dezentralität findet sich auch in der Weitergabe von Information wieder. In Bezug auf die Mitarbeiter der Supply Chain bezieht sich dieser Informationsfluss beispielsweise auf die Bestandshöhen in den einzelnen Lagerstätten. So geben Dreiviertel der Teilnehmer an, dass die Informationen an einer zentralen Stelle gebündelt werden, jedoch haben nahezu in allen Unternehmen sämtliche Mitarbeiter der Supply Chain Zugriff darauf. Nur bei 6% verwaltet und sichtet allein die Zentrale dieses Wissen. Um gegen Widerstände von außen gerüstet zu sein, ist es wichtig, Informationen nicht an einem einzigen Ort zu bündeln. Ein weiterer Schlüssel für eine schnelle Reaktion auf Krisensituationen ist, Informationen über die Unternehmensentwicklung und aktuelle wirtschaftliche Veränderungen immer zeitnah an die Mitarbeiter weiterzugeben. Um den Informationsfluss nach innen zu gewährleisten, berichten bei den befragten Unternehmen die Vorgesetzten regelmäßig über bereichsübergreifende Entwicklungen. Zudem werden die Ziele auf Betriebsversammlungen vermittelt. Mehr als die Hälfte der Unternehmen verfügen darüber hinaus über ein Schwarzes Brett und/oder eine Unternehmenszeitung. In geringem Maße findet auch das Intranet Anwendung, um Neuigkeiten und Wissenswertes über die einzelnen Abteilungen und Mitarbeiter weiterzugeben (siehe Abbildung 17). Abbildung 16: Lieferantenverteilungsstruktur Wie verteilen sich Ihre Lieferanten geografi sch? 17% 17% Weniger als 30% mit dem Lkw in 1/2 Tag erreichbar Weniger als 50% mit dem Lkw in 1/2 Tag erreichbar Über 50% sind mit dem Lkw in 1/2 Tag erreichbar Über 70% sind mit dem Lkw in 1/2 Tag erreichbar Über 90% sind mit dem Lkw in 1/2 Tag erreichbar Abbildung 17: Informationsfluss und -systeme Wie werden Ihre Mitarbeiter über die Unternehmensentwicklung informiert? Der Vorgesetzte informiert regelmäßig über bereichsübergreifende Entwicklungen auf Betriebsversammlungen über ein Schwarzes Brett über eine Unternehmenszeitung Intranet 6% 15% 22% 39% 60% 60% 100% 100%

16 16 _ Resiliente Supply Chain Abbildung 18: Intensität der Lieferantenbeziehung Wie intensiv ist Ihre Lieferantenbeziehung (Mehrfachantwort möglich)? Wir pfl egen einen kontinuierlichen Informationsaustausch Es fi ndet eine Kooperation in der Produktion statt 50% 95% Die Unternehmenskommunikation ist somit ein wesentlicher und fest installierter Teil der Unternehmenskultur. Die Weitergabe der Unternehmenswerte und -ziele spiegelt sich auch in der Motivation der Mitarbeiter im Hinblick auf die Entscheidungsfindung wider. Sie sind sich dessen bewusst, dass ihre Entscheidungen Risiken bergen oder diese minimieren können. Wir führen gemeinsam eine Logistik- und Lagerbestandsoptimierung durch Wir stimmen unsere Unternehmensstrategie gemeinsam ab Gemeinsam stimmen wir unsere IT-Landschaften ab Der Austausch beschränkt sich auf die bedarfsabhängige Beschaffung 45% 28% 22% 11% Ebenso relevant ist der ständige Informationsfluss mit externen Netzwerkpartnern der Supply Chain, insbesondere mit den Lieferanten. Von der rein manuellen und bedarfsgesteuerten Bestellabwicklung als einziger Schnittstelle (11%) ist die Mehrheit der Befragten abgekommen. Vielmehr werden die Lieferanten in unterschiedlichste Prozesse integriert, wie in der Produktion, aber auch in der gemeinsamen Logistik- und Lagerbestandsoptimierung. Über 20% der Teilnehmer gaben sogar an, dass sie gemeinsam mit ihren Lieferanten die Unternehmensstrategie abstimmen (siehe Abbildung 18). Abbildung 19: Informationsfluss bei Bedarfsschwankungen Wie lange benötigt der Informationsfluss, bis eine Endkundenbedarfsschwankung bei Ihren Erstzulieferern verarbeitet ist? 39% 6% 56% Ein kontinuierlicher und rascher Informationsfluss hin zum Erstlieferanten über mengen- und zeitmäßige Veränderungen der Bedarfsschwankungen beim Endkunden ist Ausdruck sicherer Supply-Chain-Informationsflüsse. Damit wird einem weiteren wichtigen Faktor im Krisenfall, dem sogenannten Bullwhip-Effekt entgegengewirkt, d. h. großen Schwankungen in der Bestellmenge beim Hersteller trotz verhältnismäßig großer Beständigkeit in der Nachfrage von Kundenseite. Diese Denkweise spiegelt sich auch in den Ergebnissen unserer Umfrage wider. So geben 56% der Teilnehmer an, dass sie weniger als zwei Tage benötigen, bis diese Veränderungen umgesetzt werden können, 39% sehen eine Zeitspanne zwischen 2 Tagen bis einer Woche als realistisch an und lediglich 6% gehen von einem Zeitraum von ein bis zwei Wochen aus (siehe Abbildung 19). < 2 Arbeitstage 2 Arbeitstage bin zu 1 Woche 1 bis 2 Wochen Ein transparenter Informationsfluss ist für alle Beteiligten der Supply Chain von Vorteil ob zu Mitarbeitern, Lieferanten oder anderen Unternehmensbereichen. Wenn das gesamte Netzwerk zusammenarbeitet, können Prozesse schnell hinterfragt, umgestellt und optimiert werden. 5.4 Diversität Diversity Management Der in den USA entwickelte Managementansatz Diversity Management findet seit den 90ern Eingang in europäische Unternehmen, v. a. durch internationale Großkonzerne mit amerikanischen Beteiligungen. In den ersten Zügen ging es um das Einhalten gesetzlicher Antidiskriminierungsvorgaben. Neu ist der Fokus auf den betriebswirtschaftlichen Vorteil Vielfalt als Innovationspotenzial für die Arbeit und damit als Faktor für wirtschaftlichen Erfolg oder die Spiegelung der Kundenstruktur als Wettbewerbsvorteil. Diversität ist die Grundvoraussetzung für Kreativität,

17 5. Faktoren für eine resiliente Supply Chain _ 17 Wachsamkeit und Innovation. In Bezug auf die Supply Chain bezieht sich dieser Gedanke zum einen intern auf das Einstellen und die Integration von Querdenkern und das Fördern von interdisziplinären wie interkulturellen Vermischungen. Extern wird insbesondere das Lieferantenmanagement angesprochen. Abbildung 20: Qualifizierte Bewerber im Vergleich zu offenen Stellen Können SIe alle Stellen mit qualifizierten Bewerbern besetzen? 11% Dem Recruiting im Bereich Supply Chain kommt eine besondere Bedeutung zu, da gerade hier die Mitarbeiter kontinuierlich mit Neuerungen und Veränderungen auf dem Markt zu kämpfen haben. Der bereits in den Medien oft diskutierte Fachkräftemangel ist auch bei unserem Teilnehmerkreis ein wichtiges Thema. So geben 61% der Befragten an, dass sie zu wenig qualifizierte Bewerber im Vergleich zur Anzahl der offenen Stellen haben (siehe Abbildung 20). 28% 61% Bei der Auswahl der Bewerber ist neben der fachlichen Qualifikation vor allem die Persönlichkeit des Mitarbeiters von Interesse. Dass bei der Auswahl der potenziellen neuen Mitarbeiter auf den gezielten Aufbau von Heterogenität im Unternehmen geachtet wird, manifestiert sich jedoch nicht in der Unternehmensstruktur. So ist die Funktion eines Diversity-Management-Verantwortlichen nur selten (ca. 25%) im Unternehmen etabliert. Wir haben zu wenig qualifi zierte Bewerber für die Anzahl offener Stellen Wir haben ca. genauso viele qualifi zierte Bewerber Wir haben immer sehr viel mehr qualifi zierte Bewerber als offene Stellen Gruppenarbeit Neben der Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter spielt auch Gruppenarbeit für eine effiziente und effektive Supply Chain eine essenzielle Rolle. Um Spitzenleistungen zu erreichen, ist es notwendig, die Mitarbeiter zu fördern, aber auch zu fordern. Hierbei existieren unterschiedlichste Konzepte für Gruppenarbeit, wobei die folgenden Kriterien für eine gelungene Teamleistung ausschlaggebend sind: Abbildung 21: Umsetzungsgrad von Gruppenarbeit im Unternehmen Wie hoch ist der Umsetzungsgrad von Gruppenarbeit in Ihrem Unternehmen? Die Unternehmens- und Teamziele werden von allen Mitgliedern verstanden Das Team ist offen, effizient und möchte sich kontinuierlich verbessern Die Mitglieder besitzen das notwendige Know-how Die Mitglieder kennen sich mit den Analysemethoden relevanter Daten aus 17% 17% 6% 33% Gruppenarbeit gehört heute zum Standard dies wird auch in der Auswertung der Umfrageergebnisse deutlich (siehe Abbildung 21). 28% Jedoch sieht es hinsichtlich der Übergabe von Verantwortung, d. h. der kompletten Autonomie für den Bereich Supply Chain Management anders aus. Immerhin 28% der Supply-Chain-Mitarbeiter innerhalb der befragten Unternehmen erarbeiten selbstständig Verbesserungsvorschläge und setzen diese dann auch autonom um. Weitere 17% verfügen darüber hinaus über die komplette Budgetverantwortung in ihrem Bereich. Gruppenarbeit wurde eingeführt. Die Teams organisieren sich selbst Die Teams erarbeiten Verbesserungsvorschläge und setzen diese um Die Teams setzen ihre erarbeiteten Verbesserungsvorschläge um und verwalten ihr Budget selbst Unsere Mitarbeiter arbeiten autonom Die Mitarbeiter arbeiten in Teams, organisieren und qualifi zieren sich selbst

18 18 _ Resiliente Supply Chain Abbildung 22: Prognosegenauigkeit in der Absatzplanung Wie hoch liegt die Prognosegenauigkeit Ihrer Absatzplanung? 39% 17% 11% 6% 28% Über 50% Über 60% Über 70% Über 80% Über 90% Abbildung 23: Krisenteams in Unternehmen Existiert in Ihrem Unternehmen ein auf Supply-Chain-Themen spezialisiertes Team für Krisensituationen? 17% 17% 11% 56% 5.5 Permanenter Lernprozess Absatzplanung Eine weitere Grundvoraussetzung für Resilienz in oder nach einer Krise ist die Fähigkeit, einen permanenten Lernprozess über wesentliche Umweltveränderungen, eigene Stärken und Schwächen sowie einen Mechanismus von Systemanpassungen zu etablieren. Der ständige Wandel der Umwelt ist so in das Unternehmenssystem zu integrieren, dass er nicht als Bedrohung, sondern als Herausforderung, besser noch als Chance gesehen wird. Für die Supply Chain bedeutet das vor allem, Produktionskapazitäten optimal zu nutzen und Notfallszenarien systematisch vorbereiten zu können auf Basis einer zutreffenden Absatzplanung. In der vorliegenden Umfrage geben über 50% der Befragten eine Prognosegenauigkeit von über 80%, 6% eine Genauigkeit über 70%, 28% über 60% und lediglich 11% über 50% an. Weniger als 50% Prognosewahrscheinlichkeit wurde von keinem Teilnehmer genannt (siehe Abbildung 22). Task Force Management Über 50% der Unternehmen geben an, in Notsituationen sofort eine Task Force zu gründen. Die Existenz eines solchen Teams zeigt, dass Risikomanagement und die Gefahren von Lieferausfällen als bedeutendes Thema innerhalb des Supply-Chain-Managements angesehen werden und die Unternehmen damit auch schon vielfach zu kämpfen hatten. 17% verfügen sogar über eine eigene Risikomanagement-Abteilung und weitere 11% über eine Einheit für Business Continuity Management (siehe Abbildung 23). Um nachhaltige Auswirkungen auf Markt und Kunden zu vermeiden, ist die Entwicklung eines Business Continuity Management erforderlich, um Strategien und Prozesse im Angesicht drohender Krisen ausarbeiten zu können. Wir bilden im Schadensfall eine Task Force Ein bestehendes cross-funktionales Team wird von der Unternehmensführung aktiviert Wir haben eine SC-Risikomanagement-Abteilung Wir haben eine Business Continuity Management -Abteilung Abbildung 24: Emotionale Bindung zum Unternehmen Wie viel Prozent Ihrer Mitarbeiter haben eine sehr hohe emotionale Bindung zum Unternehmen? 5% 20% 35% 25% 15% Die Auswertung der Umfrage ergab darüber hinaus, dass die Leiter im Bereich Supply Chain Management, Einkauf und Logistik davon ausgehen, dass eine sehr hohe emotionale Bindung zum Unternehmen eine höhere Supply-Chain-Resilienz bedingt (siehe Abbildung 24). Fort- und Weiterbildung Kontinuierliches Lernen bezieht sich natürlich nicht zuletzt auf den Ausbau von fachlichem Know-how. Somit werden durch die berufliche Tätigkeit erworbene Kenntnisse und Fertigkeiten ausgebaut und immer aktuell gehalten. In 56% der befragten Unternehmen wird Weiterbildung als äußerst wichtiges Thema betrachtet. So sind die Vorgesetzten hier verpflichtet, ihre Mitarbeiter für regelmäßige Schulungen freizustellen. Auf der anderen Seite werden in 28% der Fälle keine Weiterbildungsmaßnahmen verfolgt (siehe Abbildung 25). unter 50% 50%-60% 60%-70% 80%-90% über 90%

19 5. Faktoren für eine resiliente Supply Chain _ 19 Durch interne Schulungen werden Erfahrungen innerhalb des Unternehmens und die interdisziplinär differenten Herangehensweisen ausgetauscht sowie durch externe Workshops und Seminare neue Konzepte und Methoden erlernt. Dabei sind die Themen vielfältiger Natur: z. B. von Bestandsmanagement mit SAP-Systemen, Einkaufscontrolling oder Kennzahlen über Lieferantenmanagement und -qualifikation bis hin zu Compliance. Um nachhaltige Qualifizierung zu erzielen, sind unternehmens-, aber auch bereichs- und mitarbeiterspezifische Trainings, Seminare und Schulungen erforderlich. Ein weiteres Instrument zur Personalentwicklung ist Job Rotation, d. h. der systematische Arbeitsplatzwechsel für einen terminierten Zeitraum. Doch der Arbeitsplatzwechsel gehört noch in den wenigsten Fällen zum Berufsalltag. Nur 12% der befragten Unternehmen geben an, dass bei ihnen Job Rotation entweder für Führungskräfte oder für alle zur Pflicht gehört. Die Vorteile liegen auf der Hand und sollten gerade im Hinblick auf den bereits bestehenden und sich noch zuspitzenden Fachkräftemangel Eingang in die Personalpolitik der Unternehmen finden: Abbildung 25: Qualifikation von Mitarbeitern Wie qualifi zieren Sie Ihre Mitarbeiter? 56% 11% 17% 17% Weiterbildung folgt dem Prinzip learning by doing Der erforderliche Schulungsbedarf wird vom Vorgesetzten organisiert Regelmäßig angebotene Schulungen werden oft aus Zeitgründen nicht besucht Die Vorgesetzten sind verpfl ichtet, die Mitarbeiter für regelmäßige Schulungen freizustellen Steigerung der Flexibilität Erweiterung der eigenen Kompetenz Höhere Produktivität Erhöhte Mitarbeitermotivation Trainieren übergreifender Schlüsselqualifikationen Förderung bereichsübergreifenden Denkens und Handelns Der organisierte Arbeitsplatzwechsel führt darüber hinaus dazu, dass der einzelne seine eigenen Prozesse und Vorgehensweisen reflektiert und durch Anregungen aus der Job Rotation optimieren kann. Abbildung 26: Job Rotation in Unternehmen Wie werden Arbeitsplatzwechsel in Ihrem Unternehmen durchgeführt? 6% 6% 22% 6% 61% Wer sich verändern will, muss sich selbst aktiv darum bemühen Im Mitarbeitergespräch wird jeder nach berufl ichen Wünschen gefragt, jedoch bleibt dies meist ohne konkrete weitere Schritte Die Veränderungswünsche werden in weiteren Gesprächen konkretisiert Job Rotation ist Pfl icht für ausgesuchte Führungskräfte Job Rotation ist Pfl icht für alle

20 20 _ Resiliente Supply Chain 6. Ausblick Zunächst möchten wir uns ausdrücklich bei allen Teilnehmern dieser ersten Resilienzstudie für ihre Mitarbeit bedanken. Sie haben es uns durch ihre Antworten ermöglicht, das goetzpartners Supply-Chain-Resilienz- Modell in seiner heutigen Form zu entwickeln. Supply-Chain-Resilienz bedeutet, Unternehmen einfacher durch diese Krisen zu steuern und schnell wieder einen stabilen Zustand zu erreichen. Resilienz beruht dabei auf fünf grundlegenden Fähigkeiten von Unternehmen: Agilität, Redundanz, Dezentralität, Diversität und permanenter Lernprozess, die wiederum auf 15 messbaren Faktoren aufbauen. Diese sind in allen Ausprägungen in unserem Supply-Chain-Resilienz-Modell hinterlegt. Durch den Supply-Chain-Resilienz-Index können wir Unternehmen so regelmäßig untereinander vergleichen und auch zeitliche Fortschritte einzelner Unternehmen feststellen. Dies werden wir in Zukunft durch die Durchführung eines jährlichen Resilienz-Barometers unterstützen. Resilienz stellt ein sehr gutes Mittel dar, um herauszustellen, wodurch Unternehmen Krisen besser meistern als andere und dadurch nachhaltiger wirtschaften. Denn hier existiert ein klares Spannungsfeld zwischen kurz- und mittelfristigen Optima und Resilienz, wie wir bei Single-Source- Situationen gesehen haben. Supply-Chain-Resilienz bietet daher allen vorausschauend und nachhaltig agierenden Managern einen Blickwinkel auf strategische Unternehmensentscheidungen, der weit über die gängigen Kosten-Nutzen- oder Business-Case-/Return-on-Investment-Berechnungen hinausgeht. Unsere langjährige Erfahrung hat gezeigt, dass das Resilienzkonzept entweder unbekannt ist oder vollkommen unterschätzt wird. Dabei liegt es in vielen Unternehmen in einem Teil der 15 Faktoren bereits vor. Was fehlt, ist die systemische und gesamthafte Betrachtung und Umsetzung, um darauf aufbauend die Supply Chain-Organisation und ihre Prozesse resistenter gegen Störfälle zu machen. Diese Vorgehensweise sehen wir als unsere Aufgabe an, um unserem Anspruch Creating Sustainable Value gerecht zu werden.

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