Prozessmodelle Selbstverständlichkeit oder Ballast. Warum beschäftigen wir uns mit Prozessen?

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1 Prozessmodelle Selbstverständlichkeit oder Ballast Dr.-Ing. Christiane Gernert 2007 Dr. Christiane Gernert Warum beschäftigen wir uns mit Prozessen? Optimale Unternehmensprozesse leisten entscheidenden Beitrag für Stärkung der Marktstellung Innovationsfähigkeit Produktivität Attraktive Organisation für motivierte Mitarbeiter Gestaltung und Beherrschung der Geschäftsprozesse ist zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen 2007 Dr. Christiane Gernert 2

2 Unternehmen denken um Vom Denken in statischen Organisationsstrukturen hin zum ganzheitlichen Denken in Prozessen Vom Denken in (internen) Unternehmensfunktionen hin zum Denken in Wunscherfüllung für (externe) Kunden Von der Funktionsorientierung Lieferanten Kunde Zur Prozessorientierung 2007 Dr. Christiane Gernert 3 Grundidee Geschäftsprozessoptimierung Erst fachlich Durchdenken Dann organisatorisch und technisch Umsetzen OBLITERATE, NOT AUTOMATE*) Michael Hammer Harvard Business Review, 1990 *) Besser überflüssig machen, nicht auch noch automatisieren Michael Hammer, James Champy: Reengineering the Corporation. Harper Business, Dr. Christiane Gernert 4

3 Geschäftsprozesse optimieren Vorbereitende Aufgaben Abgrenzung des Veränderungsbereichs Welcher Unternehmensbereich ist Gegenstand der Optimierung? Klärung von geplantem Ausmaß und Ziel der angestrebten Veränderungen Welche konkreten Optimierungsziele sollen durch die Veränderung erreicht werden? Auswahl des grundlegenden Vorgehens Welcher Optimierungsansatz soll verfolgt werden? Scope Ziel Strategie 2007 Dr. Christiane Gernert 5 Geschäftsprozesse optimieren Mögliche Optimierungsziele Kundenorientierung Sind die Prozesse optimal auf die Kunden ausgerichtet? Konzentration auf das Kerngeschäft Werden die richtigen Dinge getan? Prozesseffektivität Kostenoptimierung Werden die Dinge richtig getan? Prozesseffizienz Prozesse auf Unternehmensziele optimal ausrichten Kunde steht im Vordergrund des unternehmerischen Handelns 2007 Dr. Christiane Gernert 6

4 Geschäftsprozesse optimieren Vorgehensmodell Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Scope, Ziel Strategie Analyse Design Erfolgskontrolle Geschäftsprozesse optimieren Controlling Etablierung Ziel erreicht 2007 Dr. Christiane Gernert 7 Geschäftprozessoptimierung braucht eine solide Basis Wir erstellen Prozessmodelle, um Prozesse zu verstehen zu dokumentieren zu konzipieren zu etablieren zu bewerten zu simulieren Analyse Controlling Prozessmodell Design Etablierung Prozessmodell Prozessbewertung Prozesssimulation 2007 Dr. Christiane Gernert 8

5 Was ist relevant? Aspekte der Geschäftsprozessmodellierung Ablauf Aufgaben Wie Wann Ressourcen Geschäftsprozess Womit Warum Was Ziel/Zweck Wer, Wo Produkt Organisation 2007 Dr. Christiane Gernert 9 Das grundlegende Vorgehen Realität Prozessmodell Abgrenzen Identifizieren Spezifizieren Formal modellieren Glossar Festlegen von Zweck, Inhalt & Schnittstellen Finden von Geschäftsprozessen Grundlage für die Modellierung legen Präzisieren der Geschäftsprozesse Aktivitäten der Geschäftsprozessmodellierung 2007 Dr. Christiane Gernert 10

6 Zweck und Ziel festlegen Ergebnisse der Prozessanalyse Strukturanalyse Prozess Verhaltenanalyse Prozessstruktur Prozessablauf Prozessdaten Prozessverhalten Ereignisse Aktivitäten Leistungen Informationen Organisationseinheiten Kontrollfluss Leistungsfluss Informationsfluss Zeitverbrauch je Aktivität Kosten pro Objekt Ressourcen Durchlaufzeiten Liegezeiten What-If-Analysen Prozessmodell Statisches (qualitatives) Prozessmodell: Beschreibt logische Anordnung und Beziehungen zwischen Ereignissen, Aktivitäten, Leistungen, Organisationseinheiten, Informationsobjekten Dynamisches (quantitatives) Prozessmodell: Beschreibt das Verhalten der Aktivitäten mit ihren Restriktionen und Produktionsfaktoren Basis für Modellrechnungen und Simulationen 2007 Dr. Christiane Gernert 11 Grad der Formalität entscheiden Formale Modelle Informelle Modelle mathematische (oder ähnliche) Beschreibungen Hoher Lernaufwand textuelle Beschreibungen Leicht erlernbar Gut verständlich Hohe Komplexität schwer abbildbar Arbeitsanweisungen, Handbuch Petri-Netze, Programmiersprachen, mathematische Gleichungssysteme Semiformale Modelle ARIS, UML oft Diagramme mittlerer Lernaufwand eindeutige Strukturen und Abläufe 2007 Dr. Christiane Gernert 12

7 Methoden und Notationen auswählen ARIS Ereignisse, Funktionen und logische Operationen werden zur Prozessdarstellung genutzt durch die Abfolge im Ereignis-Funktionswechsel entstehen die ereignisgesteuerten Prozeßketten Objektorientierte Systemanalyse (UML) Prozesse werden im Aktivitätsdiagramm dargestellt Petri-Netze Prozesse werden durch aktive Ereignisknoten (Transition) und passive Zustandsknoten dargestellt (Bedingungs-Ereignis-Netz) Das systematische Identifizieren, Definieren und Verändern der Geschäftsprozesse wird durch Methoden und Werkzeuge unterstützt 2007 Dr. Christiane Gernert 13 Das ARIS-Haus HOBE: House of Business Engineering Disposition Org 5 Disposition Geschäftsleitung Geschäftsleitung Materialwirtschaft Materialwirtschaft Einkauf Einkauf Vertrieb Vertrieb Organisation Organigramm Angebot ET 1 Anfrage ET 2 Anfrage ist eingegangen E 1 Vertriebsabwicklung F 1 Anfragebearbeitung F Anfrage ET 2 11 Vertrieb Vertrieb Anfragebearbeitung F 11 Angebotsbearbeitung F 12 Kunde ET 3 ERM EPK Anfrage ist bearbeitet E 2 Angebotsbearbeitung F 12 Bonität prüfen F 111 Liefertermin ermitteln F 112 Funktionsbaum Daten Steuerung Funktionen 2007 Dr. Christiane Gernert 14

8 Ein Beispiel 2007 Dr. Christiane Gernert 15 Geschäftsprozessmodellierung mit der UML Statische, strukturelle Sicht Klassendiagramme Struktur Ablauforientierte, zeitliche Sicht Verhalten Use Casediagramme Zustandsund Aktivitätsdiagramme Interaktionsdiagramme 2007 Dr. Christiane Gernert 16

9 Ein Beispiel 2007 Dr. Christiane Gernert 17 Prozessmodelle Selbstverständlichkeit oder Ballast? Unternehmen denken um Wertschöpfung für Kunde Kundenorientierung führt zu prozessorientierten Organisationen Prozesse vor Funktionen Prozessoptimierungen erfordern Fundierte Vorbereitung Eindeutige Zielvorgabe und strategische Ausrichtung Konsequente Unterstützung des Managements Motiviertes, engagiertes Team Systematisches & methodisch fundiertes Vorgehen 2007 Dr. Christiane Gernert 18

10 Prozessmodelle Selbstverständlichkeit oder Ballast? Geschäftsprozesse modellieren Warum? Schaffung von Transparenz Nur bekannte Zusammenhänge können überdacht werden Systematische Analyse und Vereinbarung der Prozessleistungen Prozesse optimal auf Kundenbefriedigung ausrichten Simulation und Bewertung von Prozess-Alternativen Auswirkungen möglicher Veränderungen lassen sich im Vorfeld einschätzen und bewerten Nur wer seine Prozesse kennt, kann sie optimieren! 2007 Dr. Christiane Gernert 19 Prozessmodelle Selbstverständlichkeit oder Ballast? Prozesswissen wird in Prozessmodellen dokumentiert systematisch, strukturiert, formal, konsistent Ausprägung des Vorgehens Methodik / Notation / Werkzeug Granularität (Aufwand/Kosten) Formalität wird bestimmt von Zweck und Ziel des Modells Anforderungen an die Konsistenz / Verständlichkeit / Handhabbarkeit Wissen der Stakeholder Wählen Sie den Ansatz, der für Ihre Ziele am besten passt! 2007 Dr. Christiane Gernert 20

11 Prozessmodelle Selbstverständlichkeit oder Ballast Dr.-Ing. Christiane Gernert Mehr dazu erfahren Sie in den Seminaren Effiziente Prozessmodellierung Agiles Projektmanagement Dr. Christiane Gernert Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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