E-Finance Lab What is the E-Finance Lab?

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1 Financial Supply Chain Grundlagen und Wertreiber Fachgruppensitzung der GI Arbeitsgruppe IT-Controlling Dipl.-Kfm. Donovan Pfaff Dr. Gerhard Keller Dr. Tim Weitzel Prof. Dr. Bernd Skiera E-Finance Lab What is the E-Finance Lab? Academics Frankfurt University Lehrstühle für Betriebswirtschaftslehre (E-Commerce, Wirtschaftsinformatik, Bankbetriebslehre) Darmstadt Technical University Multimedia Communications Lab Industry Accenture Deutsche Bank IBM Microsoft Postbank Siemens T-Systems Finanz-IT der Sparkassen VR-IT DAB-Bank IS-Software Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M

2 Aufbau des Vortrags Problemstellung Financial Supply Chain Werttreiber des Financial Supply Chain Fallbeispiel "Rechnungsstellung" Fazit Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M Zentrales Problem 66% der Finanzvorstände sind unzufrieden mit Ihrer Financial Supply Chain Durchschnittlich ein Viertel des IT-Budgets gehen in die Finanzströme Trade Off zwischen einer internen und externen Integration sowie einer Verstärkung der Verhandlungen. Unternehmen haben zuviel Geld in Working Capital gebunden. Hat Financial Supply Chain einen positiven Einfluss auf den Output eines Unternehmens, gibt es Verbesserungspotenziale für Kosten, Dauer und Qualität? Praxis: pauschal ja Elektronische Prozesse Weniger Medienbrüche Straight Through Processing Realität? Hoher Fixkostenanteil Hohe IT-Kosten Akzeptanzprobleme Interaktionen Effiziente Prozesse haben keinen Einfluss auf den DSO Verhandlungsmacht Wie können Wertreiber & Verbesserungspotenziale berechnet werden? Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M

3 Hebel des FSCM Quelle: Pfaff/Skiera/Weiss (2004), "Financial Supply Chain ", Bonn. Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M Problemfelder Suboptimale Prozesse in Treasury Unzulängliche Qualifizierung des Geschäftspartners Unbefriedigende Finanzierungsabwicklung Ineffizientes Reklamationsmanagement Der heutige Financial Supply Chain Prozess ist papier-basiert, zeitaufwendig und fehleranfällig und birgt erhebliches Optimierungspotential Mangelnde Datentransparenz erschwert differenziertere Preisfindung Mangelnde Qualität der Rechnungen Zeitaufwändige Rechnungsprüfungsprozesse Ineffiziente Prozesse der Rechnungsstellung Mangel an zeitnaher Identifizierung von potenziellen Risiken Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M

4 Financial Supply Chain - Definition Financial Supply Chain parallels the physical or materials supply chain and represents all transaction activities related to the flow of cash from the customer s initial order through reconciliation and payment to the seller. (Killen & Associates, Inc., 2000) The Financial Value Chain (is) a range of B-to-B traderelated intra- and inter-company financial transactionbased functions and processes. They begin before buyers and suppliers establish contact and proceed beyond the settlement process. (AberdeenGroup, 2001) Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M Darstellung der Financial Supply Chain Supply Chain Financial Trade Enablement Trade Settlement Qualifizierung Finanzierung Preisfindung Absicherung F u l f i l l m e n t Rechnung Prüfung Reklamation Zahlung z.b. e.g. Supplier Relationship z.b. e.g. Customer Relationship Analyse z.b. e.g. Cash Cash Forecasts Forecasts Quelle: Pfaff/Skiera/Weiss (2004), "Financial Supply Chain ", Bonn. Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M

5 Überblick des "Trade Enablement" Marktplätze Supplier Relationship Qualitäts-M. eprocurement Absicherung Käuferidentifikation Authentität Bonität CRM Kreditauskunft Finanzdienstleister Marktplätze Kredit Leasing Kundenkredit CRM Credit- Finanzdienstleister Finanzdienstleister Finanzdienstleister Marktplätze Supplier Relationship Finanzsysteme Preisverhandlung Preisverhandlung CRM Credit- Länderrisikien Wechselkursrisi ken, etc. Finanzdienstleister Marktplätze Data Warehouse Credit Scoring Absicherung Qualifizierung Lieferantenauswahl Finanzierung Preisfindung Absicherung CRM Credit- Käufer Verkäufer Purchase-to-Pay Order-to-Cash Externe Systeme Interne Systeme Funktion Funktion Interne Systeme Externe Systeme Quelle: Pfaff/Skiera/Weiss (2004), "Financial Supply Chain ", Bonn. Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M Überblick des "Trade Settlement" Consolidator Rechnungsempfang Rechnung Reklamation Rechnungsversand Billing Engine EBPP Consolidator Finanzsysteme Wareneingang QM, eprocurement Prüfung Ware- Rechnung Prüfung Zahlung- Rechnung Prüfung Finanzsysteme Finanzdienstleister Finanzdienstleister QM eprocurement Wareneingang etc. Reklamation ERP-System Finanzsysteme CRM Warenausgang etc. Käufersysteme Logistik-DL. Finanzdienstleister Lieferantensysteme Finanzsysteme Zahlung Zahlung Reklamtionsbearbeitung Zahlungseingang s. Prüfung Finanzsysteme Käufer Verkäufer Purchase-to-Pay Order-to-Cash Externe Systeme Interne Systeme Funktion Funktion Interne Systeme Externe Systeme Quelle: Pfaff/Skiera/Weiss (2004), "Financial Supply Chain ", Bonn. Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M

6 Aussagen zur Dimension Qualität Ich bin bereit, bei der Effizienz der Prozessschritte Ich bin bereit, bei der Effizienz der Teilprozesse Abstriche zu machen, wenn Abstriche zu machen, wenn daduch die Effizienz der dadurch 10% gesamten die FSC verbessert Effizienz werden kann der gesamten FSC verbessert werden kann In der Integration liegt ein höheres Optimierungs- In der Integration der Teilprozesse liegt ein höheres potenzial Optimierungspotenzial als in als der in getren- getrennten der Teilprozesse nten Optimierung der Prozessschritte Die Verzahnung unserer Finanzprozesse mit denen Die Verzahnung unserer Finanzprozesse mit denen unserer Geschäftspartner ist unserer Geschäftspartner ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für unser Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor für unser Unternehmen Die Integration der Finanzprozesse mit denen Die Verzahnung der Finanzprozesse mit denen unserer unserer Geschäftspartner Geschäftsparnter könnte besser sein könnte besser sein 22,6% 16% 13% 60% 14% 7% 53,8% 15,1% 46% 22% 10% 32% 23% 22% 7% n= 99 n= 100 n= 93 n= 100 Prozess als Ganzes Externe Integration wichtig Insgesamt bin ich mit der gegenwärtigen Gestaltung Insgesamt der Prozessschritte bin ich mit der gegenwärtigen Gestaltung unserer der Teilprozesse unserer FSC sehr zufrieden FSC sehr zufrieden 6% 36% 34,3% 19,2% n= 99 Nicht zufrieden 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% trifft voll zu trifft eher zu indifferent trifft eher nicht zu trifft nicht zu weiss nicht Quelle: Pfaff (2004), "Gewinnauswirkungen des Financial Supply Chain ", Liechtemstein. Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M größtes Verbesserungspotenzial 30% 25% Financial Trade Enablement: Ø 14,5% Financial Trade Settlement: Ø 19,66% 26,0% 20% 19,0% 19,0% 15% 13,0% 16,0% 14,0% 10% 10,0% 5% 0% Qualifikation Finanzierung Preisfindung Absicherung Rechnungsstellung Reklamation Zahlung Quelle: Skiera et. al (2003), "Financial-Chain- Prozessanalyse, Effizienzpotenziale und Outsourcing Eine empirische Untersuchung mit den größten deutschen Unternehmen, Report, E-Finance-Lab Frankfurt am Main. Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M

7 Planungen? Wann versenden Sie Rechnungen elektronisch? Wann empfangen Sie Rechnungen elektronisch? bereits heute 30% weiß nicht 16% bereits heute 25% weiß nicht 18% nie nie 8% 11% in>3 Jahren 1% in <1 Jahr 11% in 1-3 Jahren in>3 Jahren 12% in <1 Jahr 24% in 1-3 Jahren 24% 20% Quelle: Pfaff et. al (2004), "Financial-Chain- ein generisches Modell.", in WIRTSCHAFTSINFORATIK. Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M Kosten Einflüsse auf die Dimensionen Straight-Through-Processing (Weitzel 2003) Vermeidung von Medienbrüchen Senkung der Mitarbeiteranzahl Skaleneffekte (von Campenhausen 2003) Dauer Reduzierung Nettoumlaufvermögen (Pfohl et al 2003) Vorräte+Forderungen+liquide Mittel+geleistete Anzahlungen-Verbindlichkeiten-erhaltene Anzahlungen - Reduzierung DSO Qualität (Pfaff et al. 2004) Effiziente Qualifizierung der Geschäftspartner Cash Flow Voraussagen Anreizkompatible Gestaltung (z.b. Preisscoring) Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M

8 Nutzenpotenziale der elektronischen Rechnungsstellung Mittelwert Mittelwert Schnellere Rechnungsstellung und -abwicklung 4,27 Bessere Auswertbarkeit von Rechnungen 3,67 Niedrigere Kosten 4,22 Geringere Fehlerquote im Rechnungswesen 3,41 Leichtere Archivierbarkeit 4,17 Schnelleres Genehmigungsverfahren 3,22 Unabhängige Verfügbarkeit von Rechnungen 4,11 Individuelle Darstellung der Rechnungen 3,14 Verbesserungen im Workflow 3,88 Größerer Einfluss auf Zeitpunkt der Zahlung 2,79 Komfortable Zahlungsschnittstelle 3,68 (5=stimme voll zu; 0= stimme gar nicht zu) Quelle: Pfaff et. al (2004), "Financial-Chain- ein generisches Modell.", in WIRTSCHAFTSINFORATIK. Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M Zusammenspiel der Prozesse Receipt & Allocation of Cash Cash Collection Cash Customer Service Billing Customer Strategy REVENUE MANAGEMENT Order Fulfillment Sales Sales Order Processing Credit Check From Order to Cash Risk Contract Cash Payment Issuance Invoice Processing Accounts Receivable Inventory Accounts Payable Purchasing Strategy EXPENDITURE MANAGEMENT Budgeting & Forecasting Production Originating Requirements Selecting & Negotiating Distribution Warehousing Production Planning Product Development SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Raw Material Planning From Order to Distribution Product Range Forecasting Sales Order Processing Production Scheduling Discrepancy Receiving & Evaluating Ordering & Contracting From Purchase to Pay Quelle: Pfaff/Skiera/Weiss (2004), "Financial Supply Chain ", Bonn. Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M

9 Strategie Alignment Zusammenspiel IT und Strategie immer wichtiger "ROI" von Softwarelösungen unabdinglich Identifizierung von Erlöspotenzialen notwendig Quelle: Pfaff/Skiera/Weiss (2004), "Financial Supply Chain ", Bonn. Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M Werttreiber der Financial Supply Chain aus Verkäufersicht Shareholder Value Ansatz Steigerung des Unternehmenswertes für alle Anteilseigner Ertrag der Investition > Kapitelkosten Darstellung anhand des EVA (Economic Value Added)- Ansatzes Residualgrößengesteuertes Performancemaß (spezifische Periodenerfolgsgröße) EVA = ( RoCE Kapitalkosten)* invest. K) RoCE= Rendite auf investiertes Kapital (NOPAT/NOA) NOPAT= Net Operating Profit After Taxes NOA= Net Operating Assets Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M

10 Identifikation von Werttreibern in der FSC (Verkäuferseite) Bruttoergebnis vom Umsatz Umsatzerlöse Intensivierung der Beziehung zu attraktiven Kunden QUALIFIZIERUNG Spezif. betriebsbez ogenes Ergebnis (NOPAT) Betriebsergebnis minus minus Herstellungskosten Economic Value Added (EVA) plus/minus Bereinigung & Steuern Vertriebs- u. Verwaltungsaufwand Optimierung der intra- und interorganisatorischen Abläufe Reduzierung von Kosten Alle Prozessschritte minus Periodenbe zogene Kapitalkosten Investiertes Kapital (NOA) multipliziert Kapitalkostensatz Anlagevermögen plus Umlaufvermögen Bestände plus Sonstiges Umlaufvermögen Beeinflussung von Kundenzahlungen Transformation von Kundenzahlungen (Factoring) QUALIFIZIERUNG PREISFINDUNG RECHNUNG REKLAMATION ZAHLUNG % plus/minus Bereinigungen Reduzierung der Ausfälle QUALIFIZIERUNG FINANZIERUNG ZAHLUNG Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M Werttreiber des FSCM Zielsetzung des Unternehmens Shareholder Value = Unternehmenswert minus Marktwert des Fremdkapitals plus plus Marktwert der handelsfähigen Wertpapiere Barwert der Free Cash Flows (Prognosezeitraum) Barwert des Restwertes Bewertungskomponenten Free Cash Flow (Prognosezeitraum) Diskontsatz (WACC) Fremdkapital Anlageinvestitionen - umlaufvermögens Zunahme des Netto- Cash Flow - Steuerausgaben - Dividenden - Vorräte Geleistete/Erhaltene + Forderungen - Liquide Mittel ± Anzahlungen - Verbindlichkeiten Financial-Chain Quelle: Franke/Pfaff et. Al. (2004), "Werttreiber des Financial-Chain-", Working Paper, Frankfurt Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M

11 Fallbeispiel Rechnungsprozess Situation Prozess-Sicht Complication Hot Spots Solution Return on Investment $ Organisationsstrukturen Kernprozesse Werttreiber Organisationsbrüche Prozesslücken Automatisierungsdefizite NPV Return Investment Dokumenten-Sicht Hot Spots Lösungsarchitektur Business Enabler Dokumententypen Kommunikationskanäle Formate und Protokolle Redundante Dokumente Kanalwechsel Verschiedene Formate/Protokolle Rohdaten System-Sicht Hot Spots Communication Enabler Betriebswirtschaftliche Kernsysteme IT-Infrastruktur Transaktionsvolumen und Kosten Systemrestriktionen Fragmentierte Systeme Manuelle Bearbeitung Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M Fallbeispiel Rechnungsprozess Fakturabearbeitung Rechnungsversand Rechnungserstellung Frachtkostenkalkulation Anzahlungs- Anforderungsbearbeitung Proforma- Rechnungserstellung Quelle: Pfaff/Keller/Skiera (2004), "Prozessverbesserungen durch eine Automatisierung der Finanzströme am Beispiel der Rechnungsstellung", Working Paper, Frankfurt Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M

12 Hot Spot Hot Spots im Rechnungsprozess Kosten Potenzial Dauer Qualität Datenintegration aller relevanten Daten, Shared Service Center Skaleneffekte, elektr. Kanal Kommunikation zum Dienstleister Elektr. Prozess Datenintegration aller relevanten Daten Skaleneffekte Skaleneffekte Kommunikation zum Kunden Elektr. Prozess Rechnungsversand Rechnungserstellung Datenintegration aller relevanten Daten Skaleneffekte Skaleneffekte Fehlerreduktion Fehlerreduktion Fehlerreduktion Frachtkostenkalkulation Fakturabearbeitung Anzahlungs- Anforderungsbearbeitung Proforma- Rechnungserstellung Kommunikation zum Kunden Elektr. Versand, Skaleneffekte Elektr. Versand (DSO) Cash Flow: Erhöhung durch Kostenreduzierung der Rechnungsstellung (z.b. durch elektronischen Versand) (Haschka 2002, Stefanidis 2002) Reduzierung des DSO durch elektronische Rechnungsstellung (Haschka 2002) Vermeidung von Fehlern bei der Rechnungsstellung (Pfaff/Skiera/Weitzel 2004) Quelle: Pfaff/Keller/Skiera (2004), "Prozessverbesserungen durch eine Automatisierung der Finanzströme am Beispiel der Rechnungsstellung", Working Paper, Frankfurt Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M Studie bei einem großen Industriekonzern 28 Niederlassungen in Europa Segementzuordnung (Konzern/B2C/B2B) Länderzuordnung (Mittel/Nord/Süd/West) Daten zu den Kosten eines Prozessschrittes Daten zu Prozesscharakteristika Z.B. Kanaleingang für Orders Z.B. Kanalausgang für Rechnungen Mengenangaben Anzahl der Rechnungen Anzahl der Rechnungsitems Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M

13 Netto-DSO Netto-DSO Niederlassung Quelle: Pfaff/Keller/Skiera (2004), "Prozessverbesserungen durch eine Automatisierung der Finanzströme am Beispiel der Rechnungsstellung", Working Paper, Frankfurt Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M Komponente Zeit R-Quadrat Korrigiertes R-Quadrat F-Wert Signifikanz F-Wert 0,478 0,380 4,874 0,014 Variable B Standardfehler Beta T Signifikanz Konstante -11,779 4,116-2,862 0,011 Anteil elektr. Rechnungen Business-to- Business Business-to- Consumer 40,096 10,608 0,773 3,780 0,002 5,234 5,969 0,169 0,877 0,394-18,315 9,785-0,373-1,872 0,08 Quelle: Pfaff/Keller/Skiera (2004), "Prozessverbesserungen durch eine Automatisierung der Finanzströme am Beispiel der Rechnungsstellung", Working Paper, Frankfurt Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M

14 Kosten per Rechnungsitem 1,6 1,4 Kosten per Item 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0, Niederlassung Quelle: Pfaff/Keller/Skiera (2004), "Prozessverbesserungen durch eine Automatisierung der Finanzströme am Beispiel der Rechnungsstellung", Working Paper, Frankfurt Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M Kosten R-Quadrat Korrigiertes R-Quadrat F-Wert Signifikanz F-Wert 0,251 0,162 2,842 0,086 Variable B Standardfehler Beta T Signifikanz Konstante 0,438 0,117 3,745 0,002 Anteil elektr. Rechnungen 0,151 0,301 0,114 0,501 0,623 Gesamtrechnungsitems -3,40E-07 0,000-0,534-2,342 0,032 Quelle: Pfaff/Keller/Skiera (2004), "Prozessverbesserungen durch eine Automatisierung der Finanzströme am Beispiel der Rechnungsstellung", Working Paper, Frankfurt Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M

15 Elastizitäten Anteil 0,1702 = 40,096 3,4429 elektr. ε elektr. == bk = Netto DSO 1,98215 dass wenn der Anteil der elektr. Rechnungen um 20% erhöht wird, sinkt der Netto-DSO um 39,643. Dies bedeutet wiederum, dass der durchschnittliche Netto- DSO dann von -3,4429 auf -2,078 steigt T 5% 1,365 Tage Einsparpotenzial = = 2,465. T 360 Tage Quelle: Pfaff/Keller/Skiera (2004), "Prozessverbesserungen durch eine Automatisierung der Finanzströme am Beispiel der Rechnungsstellung", Working Paper, Frankfurt Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M Werttreiber des FSCM Zielsetzung des Unternehmens Shareholder Value = Unternehmenswert minus Marktwert des Fremdkapitals plus plus Marktwert der handelsfähigen Wertpapiere Barwert der Free Cash Flows (Prognosezeitraum) Barwert des Restwertes Bewertungskomponenten Free Cash Flow (Prognosezeitraum) Diskontsatz (WACC) Fremdkapital Anlageinvestitionen - umlaufvermögens Zunahme des Netto- Cash Flow - Steuerausgaben - Dividenden - Vorräte Geleistete/Erhaltene + Forderungen - Liquide Mittel ± Anzahlungen - Verbindlichkeiten Financial-Chain Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M

16 Fazit Finanzprozesse sind effizient Neue Softwarelösungen auf dem Markt Identifizierung von Werttreibern als Legitimierung für die Einführung notwendig Identifizierung von Hot Spots (Schwachstellen) in den Prozessen Berechnung des Verbesserungspotenzials Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M Fazit Elektronische Rechnung reduziert den DSO Es liegen Skaleneffekte im Rechnungsprozess vor Shared Service Center Outsourcing Weiterer Forschungsbedarf notwendig! Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M

17 Fazit Handel: Prozesse des Financial Trade Enablement können die DSO reduzieren. Aktuelle Bonitätsinformationen, Anzahl der Zahlungskonditionen, Anzahl der Neuverhandlungen sind Hebel für einen Netto-DSO von -1,57. VS&WD Keine Verbesserungen durch Integration im FTE Rechnungsversand oder Reklamation per Post verlängert den DSO. Grundgesamtheit Preisfindung und Zahlungsmethoden reduzieren DSO Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M Fazit Unternehmen, die Straight-Through-Processing Ihrer Financial Supply Chain vorfinden besitzen "bessere" Finanzprozesse. Aber Kommunikationskanäle wie EDI, oder Web-EDI beeinflussen die DSO negativ. Ineffizienzen in der externen Integration Viele Standards Keine "wirklich guten" Systeme Unternehmensinterne Integration funktioniert besser, stößt allerdings an die Grenzen und ist nicht beliebig auszuweiten. Unternehmen sehen daher ein großes Potenzial in den Verhandlungen Kann allerdings zu einer Verlängerung führen Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M

18 Weiterführende Literatur Sie möchten Ihre Finanzprozesse optimieren und zugleich die verborgenen Potenziale Ihres Unternehmens ausschöpfen? Mit diesem konkurrenzlosen Buch erfahren Sie alles, was sie zum Thema Financial Supply Chain mit SAP wissen müssen. Schritt für Schritt werden Sie entlang der monetären Wertschöpfungskette begleitet und erhalten Informationen für den effizienten und Gewinn bringenden Einsatz der SAP- Software. Im Mittelpunkt steht dabei die Optimierung Ihrer betrieblichen Order-to- Cash- sowie Purchase-to-Pay-Prozesse. Zusätzliche Sicherheitshinweise und Informationen zur Rechtslage machen das Buch zu einem wichtigen Ratgeber auf dem Weg zur optimalen Financial Supply Chain. (380 Seiten) 79,90. Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M Fragen??? contact: Dipl.-Kfm. Donovan Pfaff Universität Frankfurt Lehrstuhl für Electronic Commerce Mertonstr. 17 D Frankfurt am Main Tel. +49 (0)69/ Fax: +49 (0)69/ Vielen Dank!!! Johann Wolfgang Goethe-University, Frankfurt/M

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