Human Resources Management. Zusammenhang von Human Resources Management und Unternehmenserfolg MASTERTHESIS. zur Erlangung der Bezeichnung

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1 Human Resources Management Zusammenhang von Human Resources Management und Unternehmenserfolg MASTERTHESIS zur Erlangung der Bezeichnung Master of Business Adminstration im Lehrgang MBA Controlling & Finance am Österreichischen Controller Controller-Institut Name: Brigitte Haiden (vorm. Hiersche)

2 Eidesstattliche Erklärung Ich versichere an Eides statt, dass ich die Masterthesis selbstständig verfasst, keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel verwendet und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe; dass ich alle wörtlich oder sinngemäß übernommenen Stellen in der Arbeit gekennzeichnet habe; dass ich dieses Thema bisher weder im In- noch im Ausland in irgend einer Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe; dass diese Arbeit mit der vom Begutachter beurteilten Arbeit übereinstimmt. Ort, Datum Unterschrift 2

3 Inhaltsverzeichnis INHALTSVERZEICHNIS EINLEITUNG HANDLUNGSFELDER DER PERSONALARBEIT GRUNDLAGEN DER PERSONALARBEIT PERSONALBEDARFSPLANUNG PERSONALBESCHAFFUNG PERSONALFÜHRUNG PERSONALENTWICKLUNG PERSONALADMINISTRATION UND VERRECHNUNG VOM PRODUKTIONSFAKTOR MENSCH ZUM MITARBEITER ALS ERFOLGSFAKTOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT MITARBEITER ALS ERFOLGSFAKTOR DAS HUMANKAPITAL DAS HUMANKAPITAL IN DER EXTERNEN BERICHTERSTATTUNG PERSONALARBEIT ALS ERFOLGSFAKTOR AUF UNTERNEHMENSEBENE VERÄNDERTE RAHMENBEDINGUNGEN FÜR UNTERNEHMEN UND MITARBEITER AUSWIRKUNGEN AUF UNTERNEHMENSFÜHRUNG UND PERSONALARBEIT WERTEMANAGEMENT UND HUMANKAPITAL HUMANKAPITAL ALS WETTBEWERBSVORTEIL MESSUNG PERSONELLER WERTSCHÖPFUNG BEISPIEL EINER PERSONALWERTANALYSE ERGEBNISVERBESSERUNG DURCH PERSONALABBAU RISIKEN DES HUMANKAPITALS UND DEREN MANAGEMENT ZUSAMMENHANG VON HUMAN RESOURCES MANAGEMENT UND BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHEM ERFOLG AUS SICHT DER FORSCHUNG INSTRUMENTE ZUR STRATEGISCHEN PERSONALARBEIT HUMAN RESOURCES BUSINESSPLAN BALANCED SCORECARD HUMAN RESOURCE MANAGEMENT UND UNTERNEHMENSERFOLG AM BEISPIEL DES MAGNA KONZERNS MAGNA UNTERNEHMENSSTRUKTUR & FÜHRUNGSPHILOSOPHIE HR-MANAGEMENT ALS TEIL DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE

4 6.3. PROGRAMME DES HUMAN RESOURCES MANAGEMENT Kommunikation und Information Meinungsspiegel Mitarbeiterhotline Nutzen der Instrumente WACHSTUM UND UNTERNEHMENSERFOLG ZUSAMMENFASSUNG DES ERFOLGSFAKTORS HR-MANAGEMENT IM MAGNA KONZERN KRITISCHE WÜRDIGUNG UND AUSBLICK HR-MANAGEMENT IN KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN ERFOLGREICH AUCH OHNE HR-MANAGEMENT? LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS LITERATURQUELLEN SONSTIGE QUELLEN BÜCHER ABBILDUNGSVERZEICHNIS HINWEIS. AUS GRÜNDEN DER BESSEREN LESBARKEIT WIRD IN DIESER ARBEIT AUF DIE EXPLIZITE NENNUNG DER WEIBLICHEN FORM VERZICHTET. DANKSAGUNG: Ich möchte mich sehr herzlich bei Herrn Dr. Georg Horacek, Senior Vice President Corporate Human Resources, OMV und Lehrbeauftragter am Österreichischen Controller Institut, dem Betreuer meiner Seminararbeit, bedanken. Mit zahlreichen Anregungen und konsequenter Einforderungen wichtiger Inhalte hat er sehr viel zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen. Bedanken möchte ich mich auch bei Herrn Mag. Peter Zulehner, der mich mit vielen Informationen, einem Expertengespräch, zahlreichen Hinweisen und Unterlagen unterstützt hat. 4

5 1. Einleitung Im wesentlichen beruht die Managementlehre darauf, dass es Managementpraktiken gibt, die Unternehmen, wenn sie diese anwenden, im Wettbewerb erfolgreicher werden lassen. Dies veranlasst die betriebswirtschaftliche Forschung zu Studien, um Wirkung oder mangelnde Wirkung derselben auf den Erfolg eines Unternehmens nachzuweisen. Forschungsarbeiten, die sich mit der Wirkung von Managementpraktiken befassen, werden aber zumeist nicht unkritisiert zur Kenntnis genommen. Insbesondere verweisen Kritiker der Erfolgsfaktorenforschung auf methodische Schwächen und behaupten manchmal sogar die absolute Hoffnungslosigkeit dieses Unterfangens. (vgl. Nicolai, Alexander/ Kieser, Alfred, 2002, Stand ) Insbesondere die multikausalen inneren und äußeren Einflussfaktoren auf den Erfolg eines Unternehmens sowie die aufgrund der Interdependenz der einzelnen Faktoren entstehende Komplexität, erlauben bisher keine direkten Nachweise bzw. ausschließlichen Aussagen darüber, auf welche Einzelfaktoren der Erfolg eines Unternehmens zurückzuführen ist. Unter den wissenschaftlich bearbeiteten Fragestellungen zählt die Personalforschung bzw. die Forschung über den Einfluss des Personals auf den Unternehmenserfolg in Europa noch zu einem eher gering beforschten Gebiet. Während sich die kanadische Arbeit von Dimick & Murray bereits 1978 mit dem Zusammenhang zwischen der personalpolitischen Ausrichtung eines Unternehmens und dem finanziellen Unternehmenserfolg befasste, begann man mit derartigen Studien in den USA etwa Anfang der 1990er Jahre und in Europa und Ostasien erst gegen Ende des vorigen Jahrhunderts. Die europäischen Studien bewegen sich dabei jedoch weitgehend im Rahmen des von nordamerikanischen Forschern vorgegebenen Konzeptes. Allgemein gültig kann jedoch gesagt werden, dass Personalerfolgsfaktorenforschung bisher noch nicht über eine Reihe qualitativ orientierter Sammelrezensionen hinausgelangt ist. Dabei haben sich Analysen bisher eher der Wirkung einzelner Personalmaßnahmen gewidmet, als dem Zusammenhang zwischen ganzheitlicher personalpolitischer Steuerung und dem Unternehmenserfolg. (vgl. Gmür, Markus, 2004, S 2). Erschwert wird die Arbeit auch dadurch, dass, im Unterschied zu den übrigen Ressourcen, die ein Unternehmen zur Leistungserbringung benötigt, das Personal kein Objekt ist (vgl. Eckardstein, Dudo, 2002, S. 364), sondern aus einer Vielzahl einzigartiger Subjekte mit eigenen Wünschen und Interessen besteht, die auch im Arbeitsprozess realisiert werden wollen. Die dadurch mangelnde Standardisierung der in der Form des Human Resources 5

6 Managements noch relativ jungen Personalarbeit hinsichtlich Zielsetzung und Messbarkeit, behindert den Vergleich und damit den Erfolgsnachweis zusätzlich. Während das Messen in der Betriebswirtschaft bei quantitativen Belangen eine Selbstverständlichkeit ist, gelten die qualitativen (weichen) Faktoren, die im Personalbereich den entscheidenden Unterschied darstellen, als kaum greifbar. Dazu kommt, dass das Personal, also die Menschen, die in einem Unternehmen beschäftigt sind, letztendlich immer noch selbst entscheiden, was sie in den Betrieb, in dem sie tätig sind, einbringen und daher kein direkter Ursachen-Wirkungszusammenhang zwischen Personalmaßnahmen und Personalleistung hergestellt werden kann. Mit nachstehender Arbeit kann daher lediglich beschrieben werden, wo Zusammenhänge zwischen Human Resources Management und Unternehmenserfolg plausibel erkannt werden können, bzw. wie Personalarbeit möglichst wertschaffend im Unternehmen umgesetzt werden kann. Im Anschluss an die Einleitung werden zunächst die traditionellen Handlungsfelder der Personalarbeit beschrieben, die jedes für sich, bereits einen Erfolgsbeitrag für das Unternehmen leisten, wenn auch, wie im anschließenden Teil drei ausgearbeitet, das als Begriff weiter gefasste Human Resource Management einen wesentlich größeren Unternehmensnutzen darstellen kann. Der vierte Abschnitt beschäftigt sich schließlich mit dem Kern der Thesis Personalarbeit als Erfolgsfaktor auf Unternehmensebene unter Berücksichtigung der Anforderungen an wertschöpfende Personalarbeit. Im fünften Abschnitt werden Instrumente angeführt, welche die Umsetzung einer ganzheitlichen Personalstrategie unter Fokussierung der Unternehmensstrategie unterstützen, die aber ihrerseits auch dazu geeignet scheinen, den Erfolg von Personalarbeit für das Unternehmen aufzuzeigen. Am Beispiel des Magna Konzerns soll in der Folge im Teil sechs dargestellt werden, wie Human Resources Management in der Praxis als Teil der Unternehmensstrategie verankert werden und einen wahrnehmbaren Erfolgsbeitrag leisten kann. Abschließend wird der Frage nachgegangen, in welcher Form HR-Management in Zukunft bzw. auch in Klein- und Mittelbetrieben einen Erfolgsbeitrag leisten kann und ob Erfolg auch ohne HR-Management erzielt werden kann. Ziel des Werkes ist es aufzuzeigen, dass der Unternehmenserfolg durch Menschen gestaltet wird und diese unter Berücksichtigung ihrer Interessen nach Kompetenz, Autonomie, Partizipation, Selbstwert, Sinn und sozialem Eingebundensein einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten können. Dabei soll plausibel beschrieben werden, dass ein professionelles Human Resources Management Prozesse und Strukturen unterstützen kann und in seiner erweiterten strategischen Funktion zum Promotor und Katalysator einer ler- 6

7 nenden Organisation (Wendt, Markus, 2004) werden und damit einen Beitrag zur indirekten Steuerung des Erfolges eines Unternehmens liefern kann, nicht zuletzt indem es operativ verantwortliche Führungskräfte immer wieder darauf hinweist: They re not Employess, they re People (Drucker, 2002, S. 111) 2. Handlungsfelder der Personalarbeit Zweifellos handelt es sich bei Personalmanagement um eine sehr komplexe betriebliche Funktion mit einer Vielfalt von Handlungsfeldern. Diese sind einerseits auf das Ziel gerichtet, den (potenziellen) Mitarbeiter als Produktionsfaktor für das Unternehmen nutzbar zu machen, andererseits die damit verbundenen rechtlichen und administrativen Belange möglichst reibungslos und kostengünstig abzuwickeln. Bei diesen Aufgaben kann eine Gliederung wie folgt vorgenommen werden: Personalbedarfsplanung Personalbeschaffung Personalführung Personalentwicklung Personaladministration und Personalverrechnung Während die klassische Personalarbeit, wie Personaladministration und Personalverrechnung in sämtlichen Unternehmen unumstritten in eine dafür verantwortliche Abteilung eingegliedert wird und nur im Falle der Fehlerhäufigkeit die Kompetenz dieser Abteilung für derartige Arbeiten zur Diskussion gelangt, ist die Zuteilung der übrigen, genannten Handlungsfelder nicht so eindeutig. Eine gute Zusammenarbeit zwischen dem verantwortlichen Personalmanagement und Linienmanagern ist jedoch die Grundlage für das Gelingen erfolgreicher, Wert schöpfender Personalarbeit. Hier muss den Führungskräften bewusst sein, dass oben angeführte Tätigkeiten gestaltende Personalarbeit ebenso eigenständiges, fachliches Know how sowie den Blick auf die Gesamtorganisation erfordern, und hier systematische Grundlagen für erfolgreiche Personalarbeit im Gesamtunternehmen geschaffen werden können. Dabei kommt der Art der Zusammenarbeit sowie der Leistungsfähigkeit und Akzeptanz des HR-Bereiches wesentliche Bedeutung zu. Eine institutionelle und prozessuale Verankerung aller notwendi- 7

8 gen HR-Funktionen im Unternehmen ist anzustreben, um zum nachhaltigen Erfolg des Unternehmens beitragen zu können. Nur so kann sich HR-Arbeit als Teil eines großen Ganzen sehen und in diesem Sinne wirken Doch auch wenn betriebliche Personalarbeit in ihrer Gesamtheit richtiger Weise als strategische Managementaufgabe gesehen wird, dürfen doch die einzelnen operativen Aufgaben nicht vernachlässigt und ihr Mehrwert nicht übersehen werden. Die nachstehende Beschreibung dieser Arbeitsfelder soll aufzeigen, in welcher Weise bereits hier im einzelnen Erfolgsbeiträge geleistet werden können Grundlagen der Personalarbeit Unter Personal versteht man Menschen, welche in einem unselbständigen Beschäftigungsverhältnis zu einer Organisation stehen. Dies impliziert die Bereitschaft der jeweiligen Person, dem Unternehmen die angebotenen Kenntnisse und Fähigkeiten sowie das vereinbarte Zeitausmaß zur Verfügung zu stellen, sowie Weisungen des Organisationsrepräsentanten zu befolgen und andererseits die Bereitschaft der Organisation, dafür Ressourcen zur Verfügung zu stellen und Entgelt zu leisten. Ein Arbeitsvertrag, mit dem Personal eingestellt wird, stellt somit eine zweiseitige Willenserklärung dar. Um dabei die Interessen der einzelnen Parteien, nämlich Arbeitgeber und Arbeitnehmer sicher zu stellen, gelten neben dem direkt abgeschlossenen Arbeitsvertrag noch eine Fülle weiterer gesetzlicher und kollektivvertraglicher Vorschriften, die im allgemeinen unter dem Begriff Arbeitsrecht zusammengefasst werden. Die Einhaltung dieser einschlägigen rechtlichen Bestimmungen bildet die Grundlage für Personalarbeit und bei sämtlichen Prozessen im Unternehmen ist von Unternehmensseite darauf zu achten, dass bei betrieblichen Entscheidungen die gültigen Rechtsvorschriften ausreichend beachtet werden. Eine Missachtung derselben kann zu erheblichen finanziellen Belastungen im Unternehmen und deren Unkenntnis bei strategischen Handlungen zu schweren Fehlentscheidungen führen, die unter Umständen die Existenz des Unternehmens bedrohen können. Zusätzlich kann die insbesondere wiederholte Anrufung der Gerichte durch übervorteilte Mitarbeiter zu einem Reputationsverlust des Unternehmens führen. Der Umstand, dass das Arbeitsrecht sämtliche Handlungen und Entscheidungen in personalintensiven Unternehmen beeinflussen kann und die umfangreichen und komplexen rechtlichen Belange somit die Basis der Personalarbeit bilden hat dazu geführt, dass die Leitung von Personalabteilungen häufig von Juristen wahrgenommen wird. Doch neben den rechtlichen Belangen kommen in der Personalarbeit insbesondere den betriebswirtschaftlichen Interessen, und damit verbunden auch den psychologischen und soziologischen Faktoren wesentliche Bedeutung zu, und welche Grunddisziplin auch ein erfolg- 8

9 reiches Human Resources Management leitet, sie bedarf immer der Berücksichtigung sämtlicher der genannten Blickwinkel Personalbedarfsplanung Im Rahmen der betrieblichen Beschäftigungspolitik muss Personal in jener Struktur bereit gestellt werden, die für die betrieblichen Zwecke nützlich ist. Der tatsächliche Personalbedarf im Unternehmen ergibt sich dabei aus den Aufgaben, die die Organisation zu erfüllen hat, verglichen mit den hierfür zur Verfügung stehenden Kapazitäten, wobei sowohl quantitative Kriterien als auch qualitative Kriterien zu bedenken sind. Da Ressourcen-Engpässe im Personalbereich Leistungen bzw. das Ergebnis des Unternehmens beeinflussen, für welche in der Regel Linienmanager verantwortlich sind, wird diesen auch die Verantwortung für die Verankerung dieser Ressourcen in ihrem Bereich zukommen. Die Aufgabe der Personalabteilung ist hier zunächst die Entwicklung von Instrumenten, bspw. Stellenplänen, welche die verantwortlichen Linienmanager beim Erkennen von Ressourcen-Engpässen unterstützen. Durch die Prüfung von Zeitaufzeichnungen und die Kenntnis von Überstundenzahlen, sowie dem Wissen um bevorstehende Pensionierungen kann diese Abteilung jedoch auch selbst drohende oder bereits vorhandene Ressourcen- Engpässe erkennen und Lösungen in diesem Bereich anregen. Ebenso kann sich das Personalmanagement aktiv im Sinne der Unternehmensphilosophie in die Laufbahnplanung der Mitarbeiter einschalten. Durch die Kenntnis des bisherigen Werdegangs sowie der Erwartungshaltung der Mitarbeiter aus Einstellungsgesprächen und idealer Weise Mitarbeitergesprächen oder Mitarbeiterbefragungen, kann vom Personalmanagement eine aktive Beförderungspolitik in der Personalbedarfsplanung mitberücksichtigt werden. Zusätzlich können mit der Einrichtung eines datenautomationsgestützten Personalinformationssystems im Bereich des Personalmanagements unter Einbeziehung qualitativer Faktoren der Mitarbeiter, die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen benannt werden. Dadurch kann möglicherweise der Mehrbedarf einer Abteilung mit dem Minderbedarf einer anderen Abteilung besetzt werden. Ebenso kann durch eine zentrale Personalabteilung der Reservebedarf im Unternehmen erkannt und dieser gezielt gesteuert werden. Dies führt nicht nur zur Vernetzung des gesamten Unternehmens sondern unterstützt auch die von Mitarbeitern zumeist erwartete Karriereplanung. Für das Unternehmen bietet dies den Vorteil, dass gut qualifizierte Mitarbeiter, denen eine Weiterentwicklung im Unternehmen geboten wird, an das Unternehmen gebunden werden. Bereits die Chance auf Weiterentwicklung im Unternehmen wirkt als Motivationsfaktor und regt zu größerem Einsatz der Fähigkeiten und Fertigkeiten an. Zusätzlich 9

10 zählen laut einer Befragung von CSC Ploenzke bei 421 Studenten der Wirtschafts- und Ingenieurwissenschaften (vgl. Die Zeit, , Regnet, Erika, 2004) anspruchsvolle Tätigkeit und Karrieremöglichkeiten zu den wesentlichsten Entscheidungskriterien bei der Wahl eines Arbeitgebers. Durch den aktiven Beitrag des Personalmanagements im Bereich der Personalbedarfsplanung unter Einsatz des fachlichen Know how und der Sichtweise einer zentralen Unternehmensstelle, kann es gelingen, effiziente Schnittstellen zwischen operativem Management und Personalmanagement zum Vorteil des gesamten Unternehmens zu schaffen Personalbeschaffung Unter Personalbeschaffung versteht man die Suche und Bereitstellung von Personalressourcen zur Deckung eines Ersatz- oder Neubedarfs von Mitarbeitern im Unternehmen. Bei dieser Maßnahme ist dafür Sorge zu tragen, dass der vom Linienmanagement oder durch systematische Personalplanung festgestellte personelle Bedarf rechtzeitig durch geeignete Mitarbeiter gedeckt wird. Dabei kann sich die Personalsuche sowohl an den internen als auch an den externen Arbeitsmarkt richten (vgl. Menzel, Wolfgang; 2001). Im Sinne der Fachlichkeit der künftig zu erledigenden Aufgaben sowie der persönlichen Erfordernisse im Zusammenhang mit der Eingliederung in ein Team, scheint es durchaus sinnvoll, die eigentliche Entscheidung über die Aufnahme oder Übernahme einer bestimmten Person der Fachabteilung zu überlassen. Die Personalabteilung kann jedoch einheitliche, effektive Strukturen der Beschaffungswege mit fachlichem Know how und einheitlichem Blick auf die Unternehmenskultur vorgeben. Dies bietet einerseits den Vorteil, dass sich das Unternehmen nach außen hin einheitlich präsentiert und damit in seiner Gesamtheit glaubwürdig als Einheit auftritt, erhöht aber auch die Chance auf Mitarbeiter, die in diese Kultur passen. Mit einem qualifizierten Bewerbermanagement, welches Rekrutierungsquellen und Auswahlkriterien in Einklang mit der Gesamtorganisation berücksichtigt, kann ein wesentlicher Erfolgsfaktor durch ein HR-Management beigesteuert werden. Eingesetzte Technologien und ein damit verbundener Automatisierungsgrad können dabei nicht nur zur administrativen Entlastung und damit zur Kostenentlastung des Unternehmens bei derartigen Prozessen beitragen, sondern auch helfen, Transparenz in den Stellenvergabeprozess zu bringen. Im Idealfall werden alle Aktivitäten und Ergebnisse des Bewerbungsmanagements in ein System integriert, so dass ein reibungsloser Workflow entsteht (vgl. Schröter, 2002, zitiert von Wendt, Markus in Dürndorfer, Martina / Friederichs, Peter, (Hrsg.) Human Capital Leadership, 2004, Hamburg). 10

11 2.4. Personalführung Die Verantwortung für das im Unternehmen tätige Personal obliegt zunächst, unabhängig von der Rechtsform des Unternehmens, der Unternehmensleitung. Darunter versteht man, zunächst jene Personen, die das Unternehmen nach außen vertreten. Im Rahmen gesetzlicher Vorgaben wird entschieden, welcher Funktion welche Teile der Personalarbeit übertragen werden. Während die Ausgestaltung der detaillierten Personalarbeit, wie die Formulierung von Richtlinien und Prozeduren im Unternehmen und die administrativen Arbeiten zumeist in der Abteilung Personalmanagement verankert wird, obliegt die direkte persönliche und fachliche Führung der Mitarbeiter in der Regel den Linienvorgesetzten. Geteilt nach hierarchischen Ebenen nehmen Linienverantwortliche somit eine Doppelrolle im Unternehmen wahr, da sie einerseits ihre Mitarbeiter führen, andererseits selbst durch Vorgesetzte geführt werde (vgl. Eckardstein; 2004, S 369) Aus Forschungsergebnissen kann abgeleitet werden, dass gerade das Führungsverhalten wesentlichen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens ausübt. Die Führungsarbeit erfuhr seit den späten 1970ern eine Abwendung vom funktionalen zum transformationalen Führungsstil, ein Stil, der die Motivation und Weiterentwicklung des Mitarbeiters betont und somit auf die Förderung des Humankapitals abzielt. Shamir, House und Arthur (1993) stellen in einer Übersichtsarbeit umfassend fest, dass Vorgesetzte mit einem transformationalen Führungsstil bessere Leistungsbewertungen erhalten, zufriedenere und höher motivierte Mitarbeiter haben und sowohl von ihren Vorgesetzten als auch von ihren Mitarbeitern als effektiver eingeschätzt werden als Führungskräfte mit einem nicht transformationalen (z. B. autoritären, transaktionalen) Führungsstil. Weiterhin wird von den Autoren betont, dass der Zusammenhang zwischen Führungsstil und Zufriedenheit sowie Leistung der Mitarbeiter bei transformationaler Führung stärker ist, als bei einem anderen Führungsstil (Korrelationen um r=0,50 und höher). Dauerhaft erfolgreiche Führung setzt nach Meinung verschiedener Autoren voraus, dass Vorgesetzte auch persönliche Interessen ihrer Mitarbeiter fördern, sowie ein Bewusstsein und eine Akzeptanz für die Gruppenziele geschaffen werden. (vgl. Peus et al, 2004, in: Dürndorfer, Martina / Friederichs, Peter (Hrsg.) Human Capital Leadership, S. 196). Howell und Avolio untersuchten 1993 den Zusammenhang zwischen Führungsstil und ökonomischem Erfolg am Beispiel einer kanadischen Großbank. Dabei wurden 78 Führungskräfte hinsichtlich ihres Führungsstils beurteilt, gleichzeitig schätzten die Mitarbeiter das Ausmaß der Unterstützung für Innovationen in ihrer Abteilung ein. Ein Jahr später wurde der ökonomische Erfolg der Geschäftsbereiche ermittelt und die Zielerreichungsquote, die zu- 11

12 mindest zu 80 % aus objektiven Kriterien wie Produktivitätssteigerung oder operative Kosten bestand, für jeden Manager berechnet. Die Studie ergab, dass transformationale Führung den ökonomischen Erfolg der Geschäftsbereiche signifikant positiv vorhersagte, wobei dieser durch die Unterstützung für Innovationen vermittelt wurde. Transaktionale Führung wirkte sich dagegen negativ aus. (vgl. Peus et al, 2004, in: Dürndorfer, Martina / Friederichs, Peter (Hrsg.) Human Capital Leadership, S. 197 f) Personalentwicklung Innerhalb eines Unternehmens kommt der Personalentwicklung ein sehr komplexes Aufgabengebiet zu. Denn nur, wer sich rechtzeitig und gezielt um die Erhaltung und Förderung des Mitarbeiterpotenzials kümmert, kann dauerhaft den erforderlichen Bedarf an fachlich und persönlich qualifizierten Mitarbeitern sicherstellen. Mit einer gezielten und systematischen Personalentwicklung wird eine bedarfsgerechte Förderung und Bildung der Mitarbeiter sichergestellt. Gleichzeitig werden den Mitarbeitern die erwarteten Möglichkeiten für eine berufliche Anpassung und berufliche Weiterentwicklung gegeben (vgl. Menzel, Wolfgang; Personalentwicklung, München, 2001). Mit der Vermittlung entsprechender Qualifikationen soll der personelle Bedarf im Unternehmen gedeckt werden und der bestmöglichen Einsatz der Mitarbeiter im Unternehmen gewährt werden. Dazu müssen einerseits die Interessen von Mitarbeitern und Vorgesetzten aufeinander abgestimmt werden, andererseits die Unternehmensziele und Vorgaben bedacht werden. Durch Berücksichtigung der internen Einflussfaktoren, insbesondere unternehmenspolitischer Entscheidungen werden die Aufgaben der Personalentwicklung gesteuert und Einfluss auf die eigentliche Personalpolitik des Unternehmens geübt. In diesem Arbeitsfeld gilt zu bedenken, dass sich das Geschehen im Personalbereich nicht isoliert von der gesellschaftlichen Entwicklung vollzieht. Dabei hat das personalwirtschaftliche Handeln ebenso Auswirkungen auf die Vorgänge außerhalb der Betriebe, wie umgekehrt von der Gesellschaft Rückwirkungen auf die Personalarbeit ausgehen Die Einzelaufgaben reichen von der Feststellung des Personalentwicklungsbedarfes bis zur Kontrolle der erzielten Entwicklungserfolge. Dabei zählen die Anforderungsermittlung der einzelnen Arbeitsplätze sowie die Schaffung von Instrumenten zur Beurteilung von Leistungen und Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter, sowie die Erarbeitung von Laufbahnplänen und die Auswahl geeigneter Förder- und Bildungsmaßnahmen zu den vom Personalbereich wahrzunehmenden Routineaufgaben. Mit diesen Maßnahmen, Vorgaben und der notwendigen Kontrolltätigkeit kommt es jedoch auch hier zu Überschneidungen mit Fachbereichen. Einerseits muss die Arbeit der Perso- 12

13 nalentwicklung natürlich auf den Erkenntnissen und Informationen der übrigen Bereiche aufsetzen, andererseits reicht sie mit dem entwickelten organisatorischen Instrumentarium wieder in diese Bereiche hinein. Die Personalentwicklung wird daher nur dann erfolgreich sein, wenn Klarheit und gemeinsame Anerkennung der gesetzten Unternehmensziele zwischen Fachbereich und Personalabteilung besteht. Im Rahmen der Personalentwicklung kommt der Weiterbildung als Erfolgsfaktor des Unternehmens wesentliche Bedeutung zu. Wie bereits anfangs erwähnt, ist es den bisher vorhandenen Studien kaum geglückt, Nachweise über Zusammenhänge von Personalmaßnahmen und Unternehmenserfolg aufzuzeigen. Lediglich im Bereich der Aufwendungen für Weiterbildung konnte nachgewiesen werden, dass Unternehmen mit höherem Weiterbildungsaufwand auch einen höheren Umsatz aufweisen können. Ergänzt werden muss hier jedoch, dass sich der Zusammenhang nicht klar nach Ursache und Wirkung darstellen lässt und dadurch auch umgekehrt festgestellt werden könnte, dass Unternehmen, die einen größeren Unternehmenserfolg aufweisen, größere Bereitschaft zeigen, in Bildung zu investieren Personaladministration und Verrechnung Diese, zur traditionellen Personalarbeit zählenden Tätigkeiten, zählt bereits bisher zu den Basisaufgaben der Personalarbeit, die in nahezu jedem Unternehmen, unabhängig von der Unternehmensgröße, einschlägigem Fachpersonal überantwortet wird. Sie umfasst die Führung der Personalakten samt Erstellung von Arbeitsverträgen (mit fallweiser Unterstützung einer Rechtsabteilung), die Unterhaltung einer Personaldatenbank, die Zeitabrechnung (Auswertung von Zeitaufzeichnungssystemen), die Entgeltabrechnung und die Unterstützung in rechtlichen Fragen wie Kündigung und Disziplinarmaßnahmen (vgl. Wagner, 2001, S. 99). Die Verrechnungstätigkeit wird von einschlägig ausgebildeten und laufend fortgebildeten Verrechnungskräften durchgeführt, wobei hier vor allem die Kenntnis grundlegender arbeitsund abgabenrechtlichen Vorschriften erforderlich ist. Ziel der Verantwortlichen in diesem Bereich muss es sein, möglichst fehlerfrei und kostengünstig zu arbeiten. Das klassische Arbeitsfeld der Personalarbeit prägte durch seine reaktive, verwaltende Tätigkeit das noch heute manchmal gültige Bild der Personalabteilungen, nämlich den monolithischen Blocks im dynamischen Umfeld (vgl. Wendt, 2004, S 77). Fortschreitende Technologien ermöglichen die Integration von Datenverarbeitungssystemen, welche eine zeitschonende und transparente Verwaltung und Verrechnung erlauben. Durch den Einsatz automatisierter Zeitaufzeichnungssysteme sowie Employee Self Service Systeme erhält der Mitarbeiter über HR-Portale oder Kioske Zugriff auf einfache administrative 13

14 Prozesse, in denen er sich quasi selbst verwalten kann (Reise- und Spesenabrechnungen, Urlaubsanträge, u. ä.). Dies ermöglicht die Vereinfachung interner Prozesse im Personalbereicht und lässt Ressourcen zur Ausgestaltung der wertschöpfenden Rolle des Personalmanagements frei werden. 3. Vom Produktionsfaktor Mensch zum Mitarbeiter als Erfolgsfaktor 3.1. Human Resources Management Obwohl jede einzelne der oben angeführten Personalfunktionen Einfluss auf den Erfolg oder Nichterfolg eines Unternehmens ausübt, kann durch eine Verbindung der Aufgaben mit einem ganzheitlichen, strategisch angesiedeltem Human Resource Management ein weiterer Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg gesetzt werden. Mit Human Resources Management (HRM), dem englischen Begriff für Personalwesen (bzw. auch Personalwirtschaft und Personalmanagement) bezeichnet man jenen Bereich der Betriebswirtschaft, der sich mit dem planmäßigen Umgang mit dem Produktionsfaktor Arbeit befasst. Dabei bezieht Personalarbeit in dieser Definition, neben Normierungen und der Gestaltung von Geschäftsprozessen auch die Interaktionen der handelnden Personen, die dabei entstehenden Emotionen sowie die Interessen der übrigen Anspruchsgruppen des Unternehmens (Stakeholder) mit ein. Wichtigstes Ziel des Human Resources Management ist dabei, den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens durch das Management der Ressource Mensch sicher zu stellen. Die Definition des Human Resources Management verlangt jedoch mehr als der deutsche Begriff des Personalmanagements bzw. Personalpolitik die systematische Integration bislang getrennt gehandhabter Personalbeschaffungs- und Entwicklungsmaßnahmen mit einem Gesamtblick auf die Strategie des Unternehmens. Dazu bedarf es zielorientierter Maßnahmen und Ressourcenplanung im Personalwesen und einer geeigneten Unternehmenskultur. (vgl. Stand ). Während sich die Volkswirtschaft schon seit Adam Smith mit dem Begriff und der Erforschung des Humankapitals befasst, widmete sich die Betriebswirtschaft diesem Thema erst gegen Ende der Sechziger Jahre des vorigen Jahrhunderts. Den Grundstein dafür hat Rensins Likerts mit seinem 1967 veröffentlichten Buch The Human Organisation. Its Management and Value gelegt. Auf diesem Werk bauten seine Schüler R. L. Brummet, W. C. Pyle 14

15 und E.G. Flamholtz mit dem Beitrag Accounting for Human Resources in der Michingan Reviews vom März 1968 auf. Von ihnen folgten weitere Fachartikel sowie das 1974 veröffentlichte Buch Human Resource Accounting, womit eine Diskussion um dieses Thema bis in die späten Siebziger Jahre entstand. (vgl. Marr/Schloderer, 2004). Etwa zeitgleich beschäftigte sich Rainer Marr am Institut für Industrieforschung und betriebliches Rechnungswesen an der Universität München mit der Frage, wie Likerts Überlegungen zur Verbesserung des Steuerungsinstrumentariums betrieblicher Organisationen genutzt werden könnten und veröffentlichte 1979 das Buch Das Sozialpotenzial betriebswirtschaftlicher Organisationen. (vgl. Marr/Schloderer; 2004). In den folgenden zehn bis fünfzehn Jahren wurde dem Einfluss von Human Resources Management auf den Unternehmenserfolg im europäischen Raum eher wenig Bedeutung beigemessen, während der HR-Gedanken in US-Unternehmen mehr und mehr verankert wurde. Jedoch auch hier beklagt Schuster (1986), dass in den USA Innovationen im HRM- Bereich nicht annähernd Schritt halten konnten mit denjenigen, im technologischen Bereich. Erst gegen Ende der Neunziger Jahre wurde der HR-Management Gedanke in Europa, beeinflusst durch den Strukturwandel der westlichen Wirtschaft, erneut aufgegriffen. Insbesondere steigende Personalkosten, erhöhter Wettbewerbsdruck, demografische Veränderungen und veränderte Erwartungen der Mitarbeiter an die Arbeitswelt unterstützten ein Umdenken. Zusätzlich wurden neue, ganzheitliche Managementansätze, wie beispielsweise das TQM Modell (Total Quality Management) oder die Balanced Score Card aufgegriffen, die den Mitarbeitern und dem Personalmanagement eine wesentliche Rolle im Unternehmen zuweisen. Diese Ansätze verbinden im Gegensatz zu herkömmlichen Modellen, die zumeist eher input-orientiert und additiv sind, Input-Faktoren mit ihrem Output und zeigen dabei auch die Zusammenhänge zwischen Personalmaßnahmen im Unternehmen und deren Wirkung auf. Zusätzlich werden hier erstmals immaterielle Faktoren als wesentliche Einflussgrößen auf den Unternehmenserfolg berücksichtigt. Im derzeit stattfindenden Wandel von der Produktions- zur Wissensgesellschaft verlieren bisher ausschlaggebende, materielle Faktoren zunehmend an Wert, da diese aufgrund ihrer Austauschbarkeit zunächst für alle Unternehmen gleich wertvoll sind und somit per se nicht zur aufgrund von Marktsättigung notwendigen Differenzierung eines Unternehmens beitragen. Es sind jedoch die Mitarbeiter eines Unternehmens, die über die Verwendung dieser materiellen Ressourcen bestimmen und entscheiden, ob diese ertragbringend genutzt oder vergeudet werden. Damit können die Mitarbeiter als die wichtigste Ressource eines Unternehmens gesehen werden, die über den Erfolg oder Nichterfolg in der Zukunft entscheiden. (vgl. Dürndorfer, Martina /Friederichs, Peter, 2004, S. 9). 15

16 Um einen weiteren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten, fordern die veränderten Bedingungen nun auch eine Veränderung der traditionellen Personalarbeit von der reaktiven, administrativen Tätigkeit zur gestaltenden hin. Denn damit kann HR-Management das Unternehmen in seinem notwendigen Transformationsprozess an der Schwelle zur Wissensund Dienstleistungsgesellschaft zu unterstützen und zur Innovationsquelle für Unternehmen werden (vgl. Stand ). Wichtig für den Erfolg der Human Resource Arbeit ist außerdem, nicht nur das innere sondern auch das äußere Umfeld des Unternehmens mitzubetrachten und zu bedenken, dass Personalmanager keinesfalls Dienstleister in einem abgeschlossenen System sind sondern vielmehr in einem dynamischen, globalen, vernetzten und instabilen Umfeld bestehen müssen (vgl. Rickmann 2004; Sackmann 2003). Dies beeinflusst nicht lediglich die tägliche Personalarbeit sondern vor allem auch die strategische Ausrichtung der Tätigkeit der Personalabteilungen. Den Hintergrund dieser Sichtweise bilden systemische Ansätze, wie das St. Galler Managementmodell (Spickers, 2004). Darin wird das Unternehmen nach Hans Ulrich als produktives, soziales System gesehen, welches von den Faktoren Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse, aber auch Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft maßgeblich beeinflusst wird. Dabei sind die dynamische Entwicklung des ökonomischen Umfeldes, insbesondere die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung (Giersch, 1994), der technologische Fortschrift (Rürup, 1986), demografische Veränderungen (Schirrmacher, 2004) und der Wertewandel (Rosenstiel, 1995, Wendt 1989), als wesentliche Einflussfaktoren auf dieses System zu sehen. (vgl. Wendt, Markus, 2004, in: Dürndorfer, Martina / Friederichs, Peter (Hrsg.) Human Capital Leadership, S. 196). Diese Trends fordern vom Personalmanagement proaktive, lösungsorientierte Arbeit, welche sich mit den übrigen Managementebenen des Unternehmens vernetzt und dabei als ganzheitliche Systementwicklung versteht. (vgl. Wendt, 2004). Denn damit kann ein modern ausgerichtetes HR-Management durch professionelle Personalarbeit klar erkennbare Beiträge zum nachhaltigen Unternehmenserfolg leisten. Im Jahr 2003 wurde von Dr. Dagmar Wilbs eine Studie an Unternehmen aus 47 Ländern durchgeführt, um zu erheben, welche Maßnahmen im Personalbereich den größten Zusammenhang mit finanziellem Unternehmenserfolg darstellen. Dabei zeigte sich, dass vor allem eine dokumentierte und gelebte Personalstrategie dazu geeignet ist, Erfolg der Personalarbeit auf der finanziellen Ebene sichtbar zu machen: Die Studie belegt, dass Unternehmen, die über eine solche verfügen, einen 35% höheren Umsatz pro Mitarbeiter (vgl. Abbildung 1) sowie eine um zwölf Prozent geringere Fehlzeitenquote ebenso wie weniger betriebsbedingte Kündigungen aufweisen, als Unternehmen, in denen keine Personalstrategie vorliegt. Zusätzlich verfügen sie über effektivere Beurteilungs- und Bonussysteme, die ihre 16

17 Geschäftsziele besser unterstützen.(vgl. Wilbs, Dagmar, 2003, Stand ) Abbildung 1 - Umsatz mit und ohne Personalstrategie Quelle: Studie Dr. Dagmar Wilbs Um einen derartigen Wertschöpfungsbeitrag zu erzielen, ist jedoch eine institutionelle und prozessuale Verankerung der HR-Funktion im Unternehmen erforderlich. Die Feldstudie von Lurse, 2003, belegt allerdings, dass hier noch erhebliche Defizite vorliegen. Bei der Befragung von 30 großen und mittleren Unternehmen haben 40 % keine Personalstrategie und weitere 20 % der Unternehmen lediglich ansatzweise eine Strategie oder verdeckte Strategie. (Lurse, 2003; vgl. Wendt, 2004 zitiert von Wendt, Markus in: Dürndorfer, Martina / Friederichs, Peter (Hrsg.) Human Capital Leadership, S. 80). Wesentlich für die Wertschöpfung ist eine Verbindung der Personalstrategie mit der Unternehmensstrategie und dass sich das Human Resources Management als expliziter Teil der Wertschöpfungskette begreift und den anderen Akteuren im Unternehmen diese Sichtweise ebenfalls vermittelt. Denn, der Markterfolg eines Unternehmens und die erfolgreiche Gestaltung der Kernprozesse hängt zwar von einer Reihe von Strukturfaktoren innerhalb des Unternehmens ab (z. B. Ressourcen, Technik, Prozesse), die miteinander vernetzt sind, doch im Mittelpunkt dieses Strukturmodells steht der Mensch. Die Erfahrung zeigt, dass, wenn der Mensch nicht mitmacht, die besten Strategien, Systeme, Strukturen und Designs nur die Hälfte Wert sind - Organisation ist alles aber nichts ohne den Menschen (Rieckmann zitiert von Wendt, Markus in: Dürndorfer, Martina / Friederichs, Peter (Hrsg.) Human Capital Leadership, S. 79). 17

18 Daraus muss zwangsläufig abgeleitet werden, dass das Humankapital und somit auch dessen Management einen wesentlichen Teil des Ganzen bildet Mitarbeiter als Erfolgsfaktor Trotz der Schwierigkeit, Personalarbeit als Soft Skills zu messen, gibt es ausreichend Nachweis darüber, dass der Mitarbeiter einen entscheidenden Erfolgsfaktor im Unternehmen darstellt. Beispielsweise zeigten Huselid und Bilmes, dass Unternehmen, die in Weiterbildung und Motivation ihrer Mitarbeiter investieren, höhere Umsätze und einen höheren Börsewert pro Mitarbeiter erreichen, sowie auf eine geringere Fluktuation von Top-Experten verweisen können. (vgl. Friederichs, Peter, in: Dürndorfer, Martina / Friederichs, Peter (Hrsg.) Human Capital Leadership, 2004, S. 34). Dabei errechnete Huselid (1995, vgl. Pfeffer, 1998) in seiner Analyse von Firmen die Bedeutung von Training-on-the-Job und leistungsorientierter Vergütung für den Unternehmenserfolg: Eine Änderung dieser beiden Faktoren um eine Standardabweichung führt danach zu einer Senkung der Fluktuation um 7%, einer Steigerung des Pro-Kopf-Umsatzes um US-Dollar, einer Erhöhung des Pro-Kopf-Gewinns um US-Dollar und einer Steigerung der Pro-Kopf-Marktkapitalisierung um USDollar. Bilmes (1996, vgl. Friedman et al, 1999) ermittelte eine hohe Korrelation zwischen der Verbesserung der Aktionärsrendite und den Investitionen in das Personal. Die Sheffield University ermittelte 1997 einen Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und Unternehmenserfolg in Höhe von 17%. Pfeffer (1998) ermittelte in seiner Metaanalyse von Nutzenstudien zum Personal in den USA einen Beitrag zum Unternehmenserfolg in Höhe von 40%. Bichler & Dörr (1999) beziffern den Beitrag des Personals zum Unternehmenserfolg auf 30%. Eine bei Peter (2001) zitierte Studie der Unternehmensberatung Mc- Kinsey & Company zeigte auf, dass Unternehmen mit einem exzellenten Talent- Management rund 22 Prozent höhere Renditen erzielen als vergleichbare Unternehmen. Eine groß angelegte Führungsstudie der US-amerikanischen Beratungsgesellschaft Gallup- Institut (vgl. Buckingham, 2001, Seiten 262ff.) zeigte den Zusammenhang zwischen Führung und Arbeitsgestaltung einerseits und Kundenzufriedenheit, Rentabilität und Produktivität andererseits bei Betrieben mit insgesamt Beschäftigten auf, indem jeweils signifikante Korrelationen zwischen diesen Faktoren ermittelt wurden. Der Verlust einer Führungskraft belastet das Unternehmen mit durchschnittlich Euro, berücksichtigt man sämtliche Kosten für das Ausscheiden, die Vakanzphase und den Ersatz dieser Führungskraft (vgl. Wucknitz, Handbuch Personalbewertung; Stand ) 18

19 Friederichs wies in eigenen Forschungen nach (dreijährige Längsschnittstudie mit 35 Unternehmensbereichen Celidon Institut 2001), dass Manager, die sich für die Steigerung des Humankapitals durch motivierende Führung, Investition in professionelle Weiterbildung sowie Förderung der Mitarbeiter einsetzten, auch auf den größten Geschäftserfolg, die beste Serviceleistung sowie die meisten umgesetzten Innovationen verweisen konnten. (vgl. Friederichs, Peter in:: Dürndorfer, Martina / Friederichs, Peter (Hrsg.) Human Capital Leadership, 2004). Doch ein Blick in manchmal auch vordergründig erfolgreiche - Unternehmen zeigt die oftmalige Diskrepanz zwischen theoretischer Erkenntnis und praktischem Handeln. Obwohl viele Unternehmen in ihren Geschäftsberichten und Reden die Mitarbeiter als wichtigstes Potenzial bezeichnen, werden diese im Alltag eher als Kostenfaktor gesehen und behandelt. So kommt es im Zuge der Steigerung des Shareholder Value zu Kündigungen, die die Personalkosten reduzieren, was einer tatsächlichen Reduktion der Mitarbeiter auf den Kostenfaktor entspricht. Obwohl Humankapital-Verfechter betonen, dass Entlassungen und Kürzungen im Personalbereich langfristig ein Sinken des Unternehmenswertes bewirken, honoriert der Kapitalmarkt derartige Maßnahmen bzw. die Ankündigung derselben zumeist mit einem Anstieg der Kurse. (vgl. nach Literatur von Dürndorfer / Friederichs; Klaus A. Zimmermann; Franz Xaver Kaufmann). Als ein Grund dafür, dass Mitarbeiter in der Praxis zumeist primär als Kostenfaktor verstanden werden, wird in der Literatur darin gesehen, dass der Kostenbegriff der Welt des Managements vertraut ist und klar und eindeutig messbar zu den Hard Facts des Unternehmens zählt. Die Potenzialbegriffe, wie Wissen, Erfahrung, Intelligenz, Kreativität, Vertrauen, Loyalität, etc. entziehen sich jedoch weitgehend einer exakten Bewertung. Diese, so genannten weichen Faktoren widersprechen teilweise dem Selbstverständnis betriebswirtschaftlich gebildeter Manager, als nüchterne, objektive, sachlich orientierte Entscheider. (vgl. Schütte, Martin, in: Dürndorfer, Martina / Friederichs, Peter (Hrsg.) Human Capital Leadership, 2004, 2004; S. 103) Die seit den späten 1990ern in den Industrieländern vorherrschende Rezession und vorherrschende Arbeitslosigkeit, auch in qualifizierten Berufen, unterstützt die in der Praxis gelebte Sichtweise weiter. Durch Ängste der Mitarbeiter vor Arbeitsplatzverlust sind Fehlzeiten in vielen Unternehmen zurückgegangen. Bei der Kündigung durch Mitarbeiter geht ein Betrieb davon aus, diese umgehend durch den Arbeitsmarkt ersetzen zu können, so dass Humankapital leicht ersetzbar scheint und Investition in Motivation und Mitarbeiterbindung als Luxus für gute Zeiten gelten. (vgl. Regnet, Erika / in: Dürndorfer, Martina / Friederichs, Peter (Hrsg.) Human Capital Leadership, Hamburg, 2004, S. 45). Doch obwohl einer großen Zahl von nicht beschäftigten Menschen eine vergleichbar kleinere Zahl an zu besetzenden Stellen 19

20 gegenüber steht, ist es für Unternehmen nicht immer leicht, eine vakante Stelle erfolgreich i. S. des Unternehmens zu besetzen. Da jedoch Kosten von Fehlbesetzungen, Einarbeitungszeiten und Konflikten in Unternehmen nicht gemessen werden, haben diese keine Auswirkung auf den rein rechnerischen Unternehmenserfolg und entziehen sich damit zumeist der Betrachtung innerhalb und außerhalb des Unternehmens Das Humankapital Neben dem Humanpotenzial, das dem einzelnen Mitarbeiter zugerechnet werden kann, ist das in Prozessen kanalisierte, in der Dynamik des Systems Arbeit einer Unternehmung wirksam werdende Humankapital zu betrachten. Human Capital ist ein relativ neuer Begriff, der sowohl in der Volkswirtschaft, als auch in der Betriebswirtschaft verwendet wird. Er ist jedoch umstritten und wird von vielen als Euphemismus aufgefasst (vgl. Stand ). Die Kritik am Wort geht soweit, dass der Begriff im Jahr 2004 von der Kommission der Gesellschaft für Deutsche Sprache und Lyrik zum Unwort des Jahres gewählt wurde. Nach der Meinung des Gremiums, degradiere der Begriff Arbeitskräfte in Betrieben, aber auch Menschen überhaupt, zu nur noch ökonomisch interessanten Größen. Ein weiterer Kritikpunkt sind ethische und moralische Bedenken bei der Begriffsverwendung, da Menschen hierbei auf Potenzial und zu steuerndes und kontrollierendes (damit materialartiges) Humankapital reduziert werden. Ökonomen wehren sich jedoch gegen Sprachwissenschafter, in dem sie vorwerfen, diese haben Bedeutung und Intention des Begriffes nicht verstanden. Einschlägige Literatur belege, dass das Humankapital im Sinn als Erfolgsfaktor als Ressource und Potenzial angesehen werde, dass maßgeblich den künftigen Erfolg eines Unternehmens determiniere bzw. auf volkswirtschaftlicher Ebene sogar den Wohlstand von Nationen beeinflusse. Daraus müsse abgeleitet werden, dass der Begriff keines Falls eine Degradierung, sondern vielmehr eine Aufwertung darstelle (vgl. offener Brief des Human Capital Club e. V. an die Gesellschaft für Deutsche Sprache und Lyrik ). Damit ist das betriebliche Humankapital Teil des betrieblichen, immateriellen Vermögens und trägt wesentlich zum langfristigen Unternehmenserfolg und damit zur nachhaltigen Unternehmenssicherung bei. Das Konzept des Human Capital Managements begann sich in den späten 1990ern aus dem Konzept des Human Resources Management abzuleiten. Während der Begriff Ressource den Abbau eines begrenzten Rohstoffes assoziiert, verpflichtet der Begriff Kapital zur Sorgfalt. Nach der Definition des Human Capital Clubs (vgl. Dürndorfer/Friederichs, 2004) steht das Humankapital auf drei Säulen. 20

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