Der HR-Manager als Wertschöpfungspartner

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1 Technische Universität Kaiserslautern Zentrum für Fernstudien und universitäre Weiterbildung Master-Fernstudiengang Personalentwicklung Masterarbeit zum Thema: Der HR-Manager als Wertschöpfungspartner Ein länderübergreifendes Weiterbildungskonzept für KMU s, NPO s und öffentliche Verwaltungen Eingereicht von: Thomas Fritschka Abgabedatum:

2 Sperrvermerk Sperrvermerk Die vorliegende Arbeit enthält vertrauliche Daten und Informationen der translake GmbH. Veröffentlichungen, Zitate und Vervielfältigungen - auch nur auszugsweise - sind ohne ausdrückliche Genehmigung nicht gestattet. Konstanz, Unterschrift I

3 Danksagung Danksagung Mein Dank für die große praxisnahe Unterstützung gilt Wolfgang Himmel von der translake GmbH. Ohne ihn und das entsprechende Netzwerk wäre die Arbeit in dieser Form nicht zustande gekommen. Für die vielen wertvollen Hinweise bin ich Sven Betz und Jérôme Worbs dankbar. Besonders danken möchte ich Stefan Brall, der trotz Entfernung und anderer Verpflichtungen Zeit gefunden hat, mich bei meinem Vorhaben zu unterstützen. Meinen Eltern danke ich für ihre Unterstützung in jeder Hinsicht während meiner Studienzeit. Meiner Freundin Nadine. II

4 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Sperrvermerk...I Danksagung... II Inhaltsverzeichnis...III Tabellen und Abbildungsverzeichnis...V Abkürzungsverzeichnis...VI Glossar...VII 1. Einleitung Hintergrund und Motivation Relevanz des Themas für die Personalentwicklung Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit Aufbau der Arbeit Theoretische Grundlagen und zentrale Begriffe Weiterbildung als Teil der Personalentwicklung Personalwesen in der Wertschöpfung als Ziel der Zusammenfassung und Folgerungen für die Personalentwicklung Human Resource Management als Wertschöpfungspartner: Hintergründe und Modell Historie: Überblick über die Personalarbeit Im Wandel: die Rahmenbedingungen Heute: unternehmerische Orientierung Das Modell: HR-Business-Partner Allgemeines Strategic Partner Change Agent Administrative Expert Employee Champion Anwendung in der Zusammenfassung und Folgerungen für die Personalentwicklung Transsektorale und länderübergreifende Kooperation in der Personalarbeit Soziale Netzwerke Transsektorale Kooperation Länderübergreifende Kooperation Zusammenfassung und Folgerungen für die Personalentwicklung Die Struktur des Weiterbildungskonzepts: Der Performance-Improvement Ansatz Grundlagen...21 III

5 Inhaltsverzeichnis 5.2. Modell und Elemente Performance Improvement und HR-Business-Partner Zusammenfassung und Folgerungen für die Personalenwicklung Praxisbeispiel: Das Weiterbildungskonzept für KMU s, NPO s und öffentliche Verwaltungen Partner: translake GmbH, WF Management Solutions, Bertelsmann Stiftung Zielgruppe: Die Performance der HR-Manager Bedarfsanalyse Markt Screening Überblick Analyse und Interpretation Befragung von HR-Managern der Zielgruppen Erhebung Analyse der Ergebnisse Interpretation und Entscheidung Maßnahmen Ursachen und Systemabbildung Maßnahmenauswahl und Gestaltung Implementierung Evaluation Zusammenfassung und Folgerungen für die Personalentwicklung Fazit und Ausblick... Literaturverzeichnis...6 Anhang...X Erklärung...XXIV IV

6 Tabellen und Abbildungsverzeichnis Tabellen und Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Aufbau Kapitel 2: Ebenen und Gang der Untersuchung... Abbildung 2: Begriffssystematik der Erwachsenenbildung...5 Abbildung 3: Wertkette...7 Abbildung : Wertkette HR, Beispiel Personalrekrutierung...7 Abbildung 5: Aufbau Kapitel Abbildung 6: HR als Partner der Wertschöpfung...12 Abbildung 7: HR-Business-Partner - Modell...13 Abbildung 8: Grad der Beteiligung von HR in den versch. Bereichen...15 Abbildung 9: Kooperationsaspekte des Weiterbildungskonzepts...17 Abbildung 10: Interne und externe CSR Dimension einer...18 Abbildung 11: Bodenseeregion...19 Abbildung 12: - Prozess Aufgabe...21 Abbildung 13: Modell Performance Improvement...22 Abbildung 1: Aufgabenebene Performance Improvement...23 Abbildung 15: Aufgabenebene HR-Manager...2 Abbildung 16: Übersicht Marktscreening...30 Abbildung 17: Struktur der Erhebung...31 Abbildung 18: Systemabbildung der Kunden...38 V

7 Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis A Österreich BIP Bruttoinlandsprodukt BSC Balanced Scorecard bzgl. bezüglich CH Schweiz CSR Corporate Social Responsibilty D Deutschland ESS Employee Self Service FL Fürstentum Liechtenstein gepr. geprüft HAK Handelsakademie HR Human Resources HRBP Human-Resources-Business-Partner IT Informationstechnologie KMU kleine und mittlere Unternehmen KVP kontinuierlicher Verbesserungsprozess m.e. mit Einschränkung MSS Manager Self Service NGO Non Government PI Performance Improvement Ansatz ROI Return on Investment s. siehe SSC Shared Service Center u.a. unter anderem u.u. unter Umständen vgl. vergleiche VI

8 Glossar Glossar Commitment Commitment wird im Zusammenhang mit den Eigenschaften von Mitarbeitern einer gebraucht. Der Begriff bedeutet hohe Identifikation (mit den Zielen der etc.), Engagement und Leistungsbereitschaft. Corporate Social Responsibility (CSR) CSR bezeichnet die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, wobei diesbezüglich eine interne und eine externe Dimension zu nennen ist. Intern liegt der Fokus auf Humanressourcen-Management, Arbeitsschutz, Anpassung an den Wandel, Umweltverträglichkeit und Bewirtschaftung der natürlichen Ressourcen. Extern konzentriert man sich auf lokale Gemeinschaften, Geschäftspartner, Zulieferer und Verbraucher, Menschenrechte sowie auf globalen Umweltschutz. Deutschland Deutschlands 82 Mio. Einwohner kamen 2007 auf 29.6 Bruttoinlandsprodukt (BIP) pro Jahr und Kopf 1. Eisenhower Prinzip Als Teil des Zeitmanagements werden die Aufgaben einer Person anhand der Kriterien wichtig/unwichtig und dringend/nicht dringend in vier Quadranten einsortiert. Als Konsequenz ergibt sich für Aufgaben, die dringend aber nicht wichtig: delegieren; Dringend und wichtig: sofort erledigen; wichtig aber nicht dringend: auf die To-Do Liste setzen; nicht wichtig und nicht dringend: Papierkorb. Employee Self Service/ Manager Self Service (ESS/MSS) Hiermit werden v.a. Software-Werkzeuge bezeichnet, die es ermöglichen Personalfunktionen, wie z.b. Urlaubsplanung über das Intranet des Unternehmens abzuwickeln. Hierbei wird der Antrag vom Mitarbeiter (Employee) online gestellt und vom Vorgesetzten (Manager) mittels Software genehmigt. Ressourcen für Bescheinigungs- und Meldewesen können somit zum Teil eingespart werden. Human Resources (HR) HR wird als Bezeichnung für das Personalressort in en verwendet. Synonym hierzu finden sich in der vorliegenden Arbeit die Begriffe Personalwirtschaft und Personalwesen. 1 vgl. Bundesagentur für Außenwirtschaft. Deutschland. VII

9 Glossar Human Resource-Business-Partner (HRBP) Unter Human Resource-Business-Partner wird die Rolle des HR-Managers verstanden, der, in Anlehnung an das Modell von Dave Ulrich, als Partner der wertschöpfenden Bereiche in der fungiert. Dies geschieht durch die Integration der Aufgabengebiete Strategic Partner, Change Agent, Employee Champion und Administrative Expert. Kammern Unter diesem Überbegriff werden Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern etc. zusammengefasst. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) KVP bezeichnet die stetige Verbesserung von Vorgängen und Prozessen in einer, wobei diese zumeist von den direkt beteiligten Mitarbeitern angestoßen und in kleinen Schritten realisiert werden. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) KMU definieren sich in der Regel über quantitative Aspekte. Häufig zur Abgrenzung verwendet wird bei mittleren Unternehmen der Jahresumsatz von 1 bis 50 Mio. bzw. die Beschäftitenzahl von10 bis Hieraus ergeben sich bis zu 10 Mitarbeiter und bis zu 1 Mio. Umsatz pro Jahr für kleine Unternehmen bzw. Kleinstunternehmen. Liechtenstein Liechtenstein hat mit Einwohner (2007) ein BIP von (2005) pro Jahr und Erwerbstätigen 3. Life-work-balance Hierbei geht es im Allgemeinen um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die durch die Unternehmen im Rahmen ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bzw. zur Motivation der Mitarbeiter gefördert wird. Non-Profit Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf private NPO s, die in erster Linie karitative Unterstützungsmaßnahmen erbringen (z.b. AWO, Caritas), aber auch en, die die Bearbeitung und Durchsetzung (ideeller) Interessen und Wertvorstellungen (z.b. Umweltschutzverbände) vorantreiben. Diese en treten nicht profitorientiert in Erscheinung. Die Finanzierung der Arbeitskräfte, Finanz- und Betriebsmittel wird aus 2 vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, S vgl. Amt für volkswirtschaftliche Gesamtrechnung Liechtenstein VIII

10 Glossar öffentlichen Geldern, Spenden, Leistungsgebühren usw. sicher gestellt. In den entsprechenden Organen sind zumeist Ehrenamtliche tätig. Öffentliche Verwaltung Öffentliche Verwaltungen erfüllen ihre behördliche Tätigkeit nach Maßgabe ihrer gesetzlich vorgeschriebenen Aufgaben. Sie sind national mit verschiedenen lokal und regional ausgerichteten Aufgaben betraut, und in unterschiedliche Systeme eingebunden. Der Aufbau nach themenspezifischen Referaten ist jedoch vom Grundsatz her ähnlich, weshalb diese Zielgruppe unter diesem Begriff zusammengefasst wird. Österreich Österreich erreicht 2006 eine Einwohnerzahl von 8,3Mio und ein BIP von pro Einwohner und Jahr 5. Return on Investment (ROI) Return on Investment bezeichnet ein Modell zur Messung der Rendite des eingesetzten Kapitals. Die Aussage wird im Rahmen der Evaluation des Weiterbildungskonzepts dahingehend verwendet, dass das von der für die Kompetenzentwicklung eingesetzte Kapital insgesamt durch den gesteigerten Unternehmenserfolg gerechtfertigt sein muss. Bei der ROI-Rechnung werden direkte und indirekte Kosten der Weiterbildung dem durch die Maßnahme verursachten Profit gegenübergestellt. Dies erfolgt gemäß den vorher konkret festgelegten und quantifizierten Zielen. Schweiz Die Schweiz hat ingesamt 7,59 Mio. Einwohner. Es wird ein Bruttoinlandsprodukt (BIP) von ca (Wechselkursabhängig) pro Jahr und Kopf (2007) erwirtschaftet 6. Transsektoral Im Rahmen der Arbeit wird diese Zuschreibung bei der Kooperation zwischen dem ersten Sektor (Markt), dem zweiten Sektor (Staat) und dem dritten Sektor (gemeinnützige bzw. Non-Profit-en) verwendet. vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, S vgl. Bundesanstalt Statistik Österreich 6 vgl. Bundesagentur für Außenwirtschaft. Schweiz. IX

11 Einleitung 1. Einleitung 1.1. Hintergrund und Motivation Als Mitarbeiter unterschiedlicher en, sowohl in der Weiterbildung als auch in der Industrie, stand ich immer wieder vor den mehr oder weniger verdeckten Vorwürfen, die Personalabteilung sei ein reiner Kostenfaktor, niemand wisse so genau was dort gemacht wird und man verhalte sich bei Innovationen eher zurückhaltend. Diese Zuschreibungen haben mich anfangs irritiert. Bei näherem Nachfragen erwiesen sich allerdings wenige als substanzlos, manchmal waren Abläufe im Personalbereich nicht transparent, vieles berechtigte Kritik an ineffizienten Prozessen. Daher ist es mir ein Anliegen, mit der vorliegenden Arbeit den Beitrag des Personalressorts zum Unternehmenserfolg aufzuzeigen. Denn es gibt ihn, nur ist er häufig nicht auf den ersten Blick zu erkennen. Daher werden Instrumente erläutert, um den Beitrag transparent zu machen und in weiteren Schritten zu steigern. Darüber hinaus fiel mir in Gesprächen mit Human-Resources-Managern 7 anderer Unternehmen auf, dass aus manchen sformen kaum Teilnehmer 8 auf Fachseminaren und Tagungen zu dem Thema HR als Wertschöpfungspartner vertreten sind. Hierzu zählen beispielsweise kleine und mittlere Unternehmen (KMU), Non-Profit-en (NPO), die im karitativen Bereich tätig sind, und öffentliche Verwaltungen, obwohl diese en über teils umfangreiche Personalabteilungen verfügen. Auch hier wird der Bedarf an effizienten Prozessen und strategischer Einbindung des Human-Resources Bereiches aufgrund der im Weiteren zu zeigenden theoretischen Debatte als gegeben angenommen. Aus diesem Grund soll in dieser Arbeit ein organisationsform-übergreifendes, transsektorales 9 Weiterbildungskonzept erstellt werden, was dadurch Möglichkeiten der interorganisationalen Kooperation eröffnet. Durch meine berufliche Verankerung in der Bodenseeregion, ergeben sich vielfältige länderübergreifende Aspekte, die in der Arbeit mit aufgegriffen werden sollen Relevanz des Themas für die Personalentwicklung Grundlage der vorliegenden Arbeit bildet folgende Definition von Personalentwicklung: 7 vgl. Glossar 8 aufgrund der besseren Lesbarkeit wird auf die Ausweisung der weiblichen und männlichen Form verzichtet und ausschließlich die männliche Bezeichnung gewählt 9 vgl. Glossar 1

12 Einleitung Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der sentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden. 10 Es geht im Rahmen der zielgerichtet und systematisch ausgearbeiteten Konzeption der Weiterbildung um die Stärkung der Kompetenzen der Mitarbeiter im Personalwesen einer. Die methodische Planung sowie die systematische Ableitung und Strukturierung der theoretischen Inhalte der Bildungsmaßnahme werden hierbei fokussiert und es erfolgt ein Ausblick auf die Realisierung und Evaluation. Gestreift wird der Aspekt der sentwicklung über die inhaltliche Ausarbeitung des Konzepts. Dies geschieht im Hinblick auf die strategische Einbindung der Personalabteilung in der Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit Problemstellung: Gerade bei KMU s, NPO s und öffentlichen Verwaltungen ist die Rolle des HR-Managers, aufgrund seiner Schlüsselposition in der, länderübergreifend als erfolgskritischer Faktor zu werten. Seine Kernaufgabe besteht darin, die Mitarbeiter der entsprechenden zu gewinnen, zu binden und, teils in Konfliktsituationen, zu motivieren. Nichtsdestoweniger sind Weiterbildungen mit Wertschöpfungs- Orientierung, die darüber hinaus auch grenzüberschreitend im Vierländereck Deutschland-Schweiz-Österreich-Liechtenstein bzw. transsektoral angelegt sind, selten vorhanden. Die wenigen verfügbaren Angebote sind in der Regel auf die Bedingungen von Großkonzernen zugeschnitten. Die Weiterbildungsrealität für die angestrebte Zielgruppe ist sowohl durch knappe Weiterbildungsressourcen seitens der geprägt, als auch durch mangelnde Anbieter mit dem entsprechenden Know-How in Bezug auf Wertschöpfung im Zusammenhang mit HR. Zielsetzung: Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Weiterbildungskonzept für HR-Manager von kleinen und mittleren Unternehmen, Non-Profit en und öffentlichen Verwaltungen zum Thema Der HR-Manager als Wertschöpfungspartner theoretisch zu begründen. Hierauf basierend wird eine Konzeptionsskizze erstellt, welche länderund organisationsform-übergreifende Kommunikations- und Kooperationsprozesse fördert. Regionaler Bezugspunkt ist die Bodenseeregion, die die Länder Deutschland, Österreich, Schweiz und Liechtenstein umfasst. 10 Becker, S. und vgl. Mudra, S.12 2

13 Einleitung 1.. Aufbau der Arbeit Im Rahmen der Ausführungen soll zunächst ein theoretischer Überblick geschaffen werden, woran sich jeweils detailliertere Darstellungen der relevanten Aspekte anschließen. Am Ende der einzelnen Kapitel befinden sich kurze Zusammenfassungen, in die der Bezug zur Personalentwicklung integriert ist. Somit werden im 2. Kapitel die zentralen Begriffe des Themas und die dazugehörigen theoretischen Grundlagen beleuchtet. Anschließend analysiert Kapitel 3 Hintergründe und Theorien des Personalwesens in en. Dies reicht von einem Blick auf die historischen Entwicklung bis zur heute vorherrschenden unternehmerischen Orientierung, woraus das Modell des HR-Business-Partner 11 (übersetzt: HR Geschäftspartner) ausgewählt und vorgestellt wird. Anschließend wird der grenzüberschreitende bzw. transsektorale Kooperationsaspekt in Kapitel vertieft. In Kapitel 5 wird das theoretische Rahmenmodell zur Weiterbildungskonzeption vorgestellt: Der Performance-Improvement Ansatz 12. Dieser stellt die systemischen Zusammenhänge und den systematischen Zugang zur vorgestellten Problemstellung bzw. zu den theoretischen Lösungsansätzen aus den Kapiteln 2 bis dar. Im Anschluss wird die Anwendbarkeit in der Praxis in Kapitel 6 geprüft. Dies geschieht mit den entsprechenden Partnern zunächst im Rahmen einer Bedarfsanalyse, die die genannten theoretischen Erkenntnisse integriert und auf praktische Relevanz bei der Zielgruppe prüft. Nach der Auswertung werden erste Maßnahmen im Rahmen eines Weiterbildungskonzeptes erarbeitet und Vorschläge zur Evaluation unterbreitet. Die Arbeit schließt mit einem Fazit, welches das Gesamtprojekt reflektiert und auf weiterführende Schritte bzw. ergänzende Aspekte hinweist. 11 vgl. Ulrich 12 vgl. Wittkuhn/Bartscher

14 Theoretische Grundlagen und zentrale Begriffe 2. Theoretische Grundlagen und zentrale Begriffe Ziel des vorliegenden Kapitels ist die Definition der grundlegenden Begriffe der Themenstellung, da diese die Bezugspunkte der Untersuchung bilden. Die für die Personalentwicklung relevanten Zusammenhänge zwischen den Begrifflichkeiten und den dazugehörigen Theorien werden hierbei kurz umrissen. Abbildung 1 zeigt zunächst den Aufbau von Kapitel 2. Die unterschiedlichen Ebenen der Personalentwicklung stellen stufenweise den Grad der Differenzierung dar, der von der Profession (Überblick) bis zum eigentlichen Thema (Detail) der Weiterbildung für HR- Manager reicht. Von der allgemeinen Definition der Personalentwicklung wird der Gang der Untersuchung über die Personalentwicklung als externe Dienstleistung, zur Definition von Weiterbildung und der organisatorischen Einbettung von Personalwesen, hin zur Wertschöpfung in der beschrieben. Personalentwicklung Perspektive Profession Personalentwicklung als interne Dienstleistung Personalentwicklung als externe Dienstleistung Ausbildung Weiterbildung sentwicklung Zugang Produktion Personalwesen in der Vertrieb Arbeitsrecht Wertschöpfung in IT-Werkzeuge Thema der Abbildung 1: Aufbau Kapitel 2: Ebenen und Gang der Untersuchung Somit kann der Untersuchungsgegenstand, das Weiterbildungskonzept Der HR- Manager als Wertschöpfungspartner, erstmals eingeordnet werden Weiterbildung als Teil der Personalentwicklung Auf Basis der Definition von Personalentwicklung aus Kapitel 1, versteht sich die vorliegende Arbeit als konzeptionelle Grundlage, um ein Weiterbildungsprodukt als externer Dienstleister auf dem länderübergreifenden Erwachsenenbildungsmarkt Deutschland-Schweiz-Österreich-Liechtenstein zu positionieren. Diese Bildungs-

15 Theoretische Grundlagen und zentrale Begriffe maßnahme wird Kunden aus den drei gesellschaftlichen Sektoren 13 entgeltlich angeboten und integriert inhaltlich Aspekte der sentwicklung. Im theoretischen Diskurs stellt Weiterbildung bzw. Erwachsenenbildung die Fortsetzung des organisierten Lernens nach der schulischen und beruflichen Erstausbildung dar 1. Ordnet man das Vorhaben dieser Arbeit in die Begriffssystemantik der Erwachsenenbildung ein, dann ist das Vorhaben nach Weinberg eine Fortbildungsmaßnahme. Erwachsenenbildung Weiterbildung Berufliche Weiterbildung Allgemeine Erwachsenenbildung Fortbildung Umschulung Grundbildung Polit. Bildung Abbildung 2: Begriffssystematik der Erwachsenenbildung Die Fortbildung dient [hierbei] entweder der Anpassung der beruflichen Qualifikation an den Wandel der Arbeitsanforderungen (Anpassungsfortbildung) oder der Verbesserung der Qualifikation an den beruflichen Aufstieg (Aufstiegsqualifikation) 16. Vorliegend wird als Eingangsbedingung der Fortbildung von einer Anpassung der beruflichen Qualifikationen an den Wandel der Arbeits- bzw. Rahmenbedingungen im Personalwesen ausgegangen. Diese vielfach in Fachstudien 17 diskutierten Veränderungen beziehen sich im Bereich HR auf den Wertschöpfungsbeitrag im Unternehmen. Zur Vereinfachung werden im weiteren Verlauf der Arbeit die Begriffe Weiterbildung bzw. Weiterbildungskonzept synonym zu Fortbildung bzw. Fortbildungskonzept verwendet. Die Weiterbildung soll für Mitarbeiter der Personalabteilungen von KMU s, NPO s und öffentlichen Verwaltungen angeboten werden. Analog zu den übrigen Bereichen in der unterliegen auch HR-Inhalte einem ständigen Wandel, weshalb die Kompetenzen der Beschäftigten in diesem Bereich ebenfalls angepasst werden müssen. Abseits von Spezialqualifikationen mit geringer Halbwertszeit, z.b. in IT-Werkzeugen, soll den Teilnehmern das geänderte zukunftsorientierte Profil eines HR-Managers als Wertschöpfungspartner näher gebracht werden. Bedingt durch den länderübergreifenden Kontext, wird zwar mit unterschiedlichen Ausbildungen gerechnet, z.b. Personalfachwirt oder Betriebswirt. Die Weiterbildung wird sich jedoch auf die Rolle des HR-Managers in der und weniger auf konkrete 13 vgl. Glossar 1 Raithel, S Weinberg, S Raithel, S vgl. Capgemini 2006, 2007, 2008 und deloitte

16 Theoretische Grundlagen und zentrale Begriffe Regelungen, wie z.b. das Arbeitsrecht, konzentrieren, was diese an verschiedene Ausbildungen leichter anschlussfähig macht Personalwesen in der In kleinen Unternehmen ist normalerweise keine eigenständige Stelle für Personalwirtschaft eingerichtet, sondern die Aufgabe wird vom Geschäftsführer bzw. dem Unternehmer übernommen. In mittleren Unternehmen, NPO s und öffentlichen Verwaltungen mittlerer Größe 18 ist Personalwesen 19 meist im Rahmen einer Einlinienorganisation in der Hierarchie verankert 20. Hierbei kann Personalwirtschaft unmittelbare Aufgabe der kaufmännischen Leitung sein oder die Zuständigkeiten werden zwischen kaufmännischer und z.b. technischer Leitung aufgeteilt. Weitere Optionen sind die direkte Zuordnung des Personalwesens zum Vorsitzenden der Geschäftsleitung oder die Einordnung der Personalfunktionen als Teil der Verwaltung unter kaufmännischer Leitung auf der 3. Hierarchieebene. Schließlich ist auch eine als Stabsstelle möglich. Die praktische Relevanz dieser sformen untersucht Kapitel 6. Personalwirtschaft übernimmt in der grundsätzlich folgende Aufgaben 21. Im Rahmen der personellen Leistungsbereitstellung verantwortet HR die Personalbedarfsplanung, die Personalbeschaffung, den Personaleinsatz, die Personalentwicklung sowie die Personalfreisetzung. Bezüglich Leistungserhalt und Förderung konzentriert man sich auf die Personalführung und Personalentlohnung. Schließlich umfasst der Aufgabenbereich des Personalwesens die HR-Informationssysteme, wobei die Personalbeurteilung und Personalverwaltung administrativ betreut werden müssen. Dieses Aufgabenpaket stellt einen Teil des wertschöpfenden Transformationsprozesses der dar, auf den im Folgenden eingegangen werden soll Wertschöpfung als Ziel der Der Transformationsprozess als Summe aller Aktivitäten einer wird als Wertkette bezeichnet 22. Im Verlauf dieses Prozesses wird der Input, als Summe aller Eingangsgrößen, in den Output, als Summe aller Ausgangsgrößen, umgewandelt (vgl. Abbildung 3). 18 vgl. Glossar: KMU 19 vgl. Glossar: trotz kleiner Unterschiede werden HR, Personalwesen und Personalwirtschaft im Rahmen der Arbeit weitgehend synonym verwendet 20 vgl. Jung, S.30ff. 21 vgl. Jung, S. 22 vgl. Schmalen/Pechtl, S. und S.7f. 6

17 Theoretische Grundlagen und zentrale Begriffe Input Transformation durch die Output Abbildung 3: Wertkette Wenn diese Transformation monetär bewertet wird, ergibt dies die Wertschöpfung der (bzw. seinheit). Das Personalwesen ist als seinheit mit Prozessen betraut, die, analog zu den übrigen seinheiten (wie Vertrieb, Entwicklung, Produktion), einen Wertschöpfungsanteil erbringen. Diese Wertkette wird für Personalwirtschaft meist nur unternehmensintern angewendet, da das eigene Unternehmen einen Großteil des Inputs bereitstellt und am Ende Hauptkunde des Outputs ist (Beispiel Personalrekrutierung: vgl. Abbildung ). Input: Anforderung neuer Mitarbeiter für die Produktion Transformation HR Aufgaben Output: neuer Mitarbeiter befindet sich am vorgesehenen Arbeitsplatz Abbildung : Wertkette HR, Beispiel Personalrekrutierung Details, inwiefern die Aufgaben bzw. Prozesse des Personalwesens strukturell als Teil der Wertschöpfung interpretiert werden können, finden sich modellhaft in Kapitel Zusammenfassung und Folgerungen für die Personalentwicklung Kapitel 2 legte den begrifflichen Grundstein für die weiteren Ausführungen der Arbeit. Zunächst wurde von der allgemeinen Definition der Personalentwicklung aus, das Konzept im Bereich Weiterbildung/Fortbildung positioniert. Der organisatorische Bezug ist die Personalabteilung im Unternehmen. Daher wurde dargelegt, wie HR in jenes eingebettet sein kann. Um die systemische Gesamtsicht aufzuzeigen, in welche Personalwirtschaft integriert ist, sind Grundlagen der Wertschöpfung angesprochen, und deren Anwendung im Personalwesen exemplarisch vorgestellt worden. In Bezug auf die Personalentwicklung ist somit deutlich geworden, dass diese Profession auf den Wissensbestand und die Forschungsgegenstände unterschiedlicher Wissenschaftsdisziplinen zugreift (z.b. Weiterbildung: Pädagogik; Wertschöpfung: Wirtschaftswissenschaften etc.). Diese interdisziplinäre Perspektive ermöglicht es, die unterschiedlichen Sichtweisen der Kompetenz- und sentwicklung zu integrieren. 7

18 Human Resource Management: Hintergründe und Modell 3. Human Resource Management als Wertschöpfungspartner: Hintergründe und Modell Ziel des 3. Kapitels ist es, die historische Entwicklung der Personalarbeit seit 195 nachzuzeichnen, die durch den Wandel der Rahmenbedingungen in die unternehmerische Orientierung mündet. Hierbei wird eines von mehreren aktuellen Theoriemodellen, der HR-Business-Partner, herausgegriffen und im Detail analysiert. Dieses Modell bildet den inhaltlichen Bezugspunkt der angestrebten Weiterbildungskonzeption, weshalb es ausführlich dargestellt wird. Die nachfolgende Abbildung 5 gibt einen Überblick über Kapitel 3. Hintergrund: Personalarbeit 195 bis 1990 Wandel der Rahmenbedingungen Unternehmerische Orientierung Virtuelle Personalabteilung Aufgabendelegation Outsourcing Vom Costzum Profit- Center Wandel zum Wertschöpfungs-Center SSC HR-business-partner-Modell Strategic partner Admin. Expert Change Agent Employee Champion Abbildung 5: Aufbau Kapitel 3 Zunächst ein Blick auf die geschichtliche Entwicklung der Personalarbeit Historie: Überblick über die Personalarbeit Um die theoretische Diskussion und deren Kernpunkte zu verstehen, sollen hier die Entwicklungslinien seit dem Ende des 2. Weltkriegs skizziert werden. Wunderer und von Arx 23 nennen als idealtypische Phase der Entwicklung des Personalwesens zunächst die Bürokratisierung (bis ca. 1960). Kern war hierbei die Bestandspflege der Personalkonten 2 der Mitarbeiter, wobei im Zuge dessen Personalabteilungsmitarbeiter hauptsächlich administrative Aufgaben wahrnahmen (z.b. die Verwaltung der Personalakten). Dies geschah meist unter der Verantwortung der kaufmännischen Leitung. Während der Institutionalisierung in den 1960er Jahren wurde das Personalwesen an organisatorische Anforderungen mittels Professionalisierung der Personalleiter, Zentralisierung und Spezialisierung angepasst. Die Funktionen weiteten 23 vgl. Wunderer/von Arx, S.26f. 2 Wunderer/von Arx, S.26 8

19 Human Resource Management: Hintergründe und Modell sich z.b. auf die Einstellung, den Einsatz und die Entgeltfindung aus, wobei die Verantwortung hierfür (je nach sgröße) dem Personalleiter übertragen wurde. Im Rahmen der Humanisierung stand ab ca die Anpassung der an die Mitarbeiter im Mittelpunkt. Die Aufgaben der Personalabteilung wurden weiter spezialisiert, und der Ausbau der Mitarbeiterorientierung äußerte sich in erweiterten Funktionen, wie z.b. Aus- und Weiterbildung, kooperative Mitarbeiterführung sowie s- und Personalentwicklung. Verantwortlich zeigte sich nun das Personalressort in der Geschäftsleitung, die Personalstäbe und die Arbeitnehmervertretungen. In den 1980er Jahren wurde dieses vom Prinzip der Ökonomisierung abgelöst, wobei die Personalabteilung nach Wirtschaftlichkeitsaspekten reorganisiert wurde. Strategische Eckpunkte bildeten beispielsweise Dezentralisierung und Entbürokratisierung des Personalressorts. Funktional stand die Flexibilisierung und Rationalisierung von Arbeit bzw. Arbeitsplätzen der im Fokus. Die Verantwortlichen befanden sich hierbei sowohl in der Geschäftsführung als auch im Personalwesen sowie im Linienmanagement. Schließlich beobachtet man seit 1990 eine wachsende unternehmerische Orientierung, die den Mitarbeiter als wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensresource 25 darstellt. Dem HR-Mitarbeiter wird demzufolge ein Teil der Verantwortung für den Unternehmenserfolg zugeschrieben. Er fungiert als Unternehmer im Unternehmen. In der für Personalwesen verantwortlich zeigt sich demnach seit den 1990er Jahren ein Mitglied der Geschäftsleitung, das zentrale und das dezentrale Personalmanagement sowie die Linienorganisation. Kolb 26 fügt ab ca noch eine Restrukturierungsphase an, in der er weiter in dezentrale Personalarbeit, Mitarbeiterführung und Zusammenarbeit, Internationalisierung, qualitatives Personalcontrolling sowie Management des Wandels als zusätzliche Schwerpunktaufgaben unterteilt. Für die Entwicklung zur unternehmerischen Orientierung der Personalarbeit können laut Wunderer und Dick 2001 folgende Gründe in Betracht gezogen werden Im Wandel: die Rahmenbedingungen Insbesondere änderten sich die Rahmenbedingungen im Hinblick auf folgende Aspekte, welche sich direkt auf die HR-Arbeit auswirken. Wirtschafts- und Kommunikationstechnologie 27 : Die Globalisierung verschärft den Wettbewerb und den internationalen Know-How Transfer. Schnelle technologische Entwicklung erfordert zunehmende Flexibilisierung. 25 Wunderer/von Arx, S Kolb, S vgl. Wunderer/Dick, S. 9ff. und Wunderer/Kuhn S. 9

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