Der Einfluss von Leistungsvergütung auf die intrinsische Motivation

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1 Der Einfluss von Leistungsvergütung auf die intrinsische Motivation Theoretische Analyse bisheriger Befunde Semesterarbeit am Institut für Strategie und Unternehmensökonomik, Universität Zürich Human Resource Management Prof. Dr. Bruno Staffelbach Betreuung: Verfasserin: Studienrichtung: Ursin Bernard, lic. phil. Dorothea Brunner Stüssistrasse Zürich Arbeits- & Organisationspsychologie Betriebswirtschaftslehre Englische Literaturwissenschaft Matrikelnummer: Anzahl studierter Semester: 9 Abgabetermin: Februar 2005

2 Abstract Die leistungsabhängige Vergütung aufgrund der individuellen Leistung der Mitarbeitenden ist ein in der Praxis anerkanntes Modell. Offenbar herrscht die Meinung vor, dass Mitarbeitende durch finanzielle Anreize auch eine höhere intrinsische Motivation aufweisen, was in der Folge zu einem verbesserten Leistungsverhalten und schliesslich zu einer gesteigerten Produktivität von Unternehmen führt. In der Theorie ist diese Annahme jedoch umstritten. Erstens werden verschiedene theoretische Ansätze aus unterschiedlichen Forschungsrichtungen wie der Ökonomie und der Psychologie angewandt. Die ökonomischen Theorien gehen von der Prinzipal-Agenten-Theorie und dem Relativen Preis-Effekt aus, welche aussagen, dass Leistungsvergütung automatisch zu einer höheren Leistung führt. Diese Aussage wurde in den letzten Jahren weiter entwickelt und differenziert. In der Psychologie herrscht ein jahrelanger Forschungsstreit: Während der motivationale und attributionale Ansatz davon ausgehen, dass die intrinsische Motivation verdrängt wird, wenn der Kontrollverlust grösser ist als die Erfahrung von Kompetenz, bestreitet der verhaltenspsychologische Ansatz diese Annahme. Zweitens bestehen völlig unterschiedliche methodische Konzepte für die Beantwortung der Fragestellung. Die empirischen Untersuchungen aus Ökonomie und Psychologie unterscheiden sich in der Forschungsmethode (Labor- vs. Feldexperimente), der Erhebung der intrinsischen Motivation, der Wahl der extrinsischen Anreize sowie der Aufgaben und Tätigkeiten, die ausgeführt werden. In der vorliegenden Semesterarbeit werden diese vielfältigen Ansätze und Konzepte erklärt, strukturiert und analysiert. Keywords Arbeitsmotivation, Anreize, Anreizsystem, Belohnung, Entlohnung, Leistungslohn, Leistungsbeurteilung, Motivationspsychologie, Motivationstheorie, Prinzipal-Agenten- Theorie

3 Abstract In practice, performance-dependant incentives are widely used. Obviously, a common conviction is present that monetary incentives can enhance people s motivation, what leads to better performance and finally to a higher productivity of the firm. In theory, however, this assumption is controversial. First, theoretical approaches of different fields as economy and psychology are existing. Economic theories as the principal-agent-theory and the relative price effect assume that performance-dependant incentives improve performance. This theory has been extended and differentiated in recent years. In psychology, on the other hand, a long struggle has been going on: Whereas the motivational and attributional approaches predict intrinsic motivation to be undermined if the loss of autonomy is higher than the perceived competence, the behavioural approach denies this assumption. Second, diverse methodical concepts exist to answer the question. The empirical evidences differ in their methodical approach (laboratory vs. field study), in their measures of intrinsic motivation, in the choice of extrinsic incentives as well as in the tasks and activities. In this study, these various approaches and concepts are explained, structured and analysed.

4 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Ausgangslage Kernfragen Vorgehen Abgrenzungen Extrinsische Motivierung versus intrinsische Motivation Leistungsabhängige Vergütung Gestaltung der leistungsabhängigen Vergütung Entwicklung der leistungsabhängigen Vergütung Probleme mit leistungsabhängiger Vergütung Intrinsische Motivation Intrinsische Motivation in der Psychologie Intrinsische Motivation in der Ökonomie Erhebungsmethoden zur Messung der intrinsischen Motivation Theoretische Ansätze zum Einfluss von extrinsischen Anreizen auf die intrinsische Motivation Psychologische Ansätze Motivationaler Ansatz Attributionaler Ansatz Verhaltensbezogener Ansatz Ökonomische Ansätze Prinzipal-Agenten-Theorie Weiterentwicklung der Prinzipal-Agenten-Theorie...22

5 Motivationsverdrängung durch Präferenzbeeinflussung Motivationsverdrängung durch Veränderung der Art oder der Wahrnehmung der Aufgabe Vergleich der theoretischen Ansätze Empirische Untersuchungen zum Einfluss von extrinsischen Anreizen auf die intrinsische Motivation Laborexperimente Psychologie Einzeluntersuchungen Metaanalysen Ökonomie Experimente mit realen Tätigkeiten Experimente mit abstrakter Anstrengungswahl Feldexperimente Arbeit Andere Bereiche Vergleich der empirischen Untersuchungen Forschungsgebiet Intrinsische Motivation Extrinsische Anreize Aufgaben / Tätigkeiten Zusammenfassung und Ausblick Beantwortung der Kernfragen Ausblick und weiterführende Gedanken Literaturverzeichnis...53

6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Verschiedene Arten der intrinsischen Motivation nach Frey (2002)...12 Abbildung 2: Messung der intrinsischen Motivation (eigene Darstellung)...13 Abbildung 3: Zusammenhang zwischen dem Relativen Preis-Effekt und dem Verdrängungseffekt nach Frey und Jegen (2002)...25 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Anreize und Belohnungen (in Anlehnung an Drumm (2000))...4 Tabelle 2: Vergleich der Resultate der Metaanalysen von Cameron und Pierce (1994) und Deci, Koestner und Ryan (1999) (eigene Darstellung)...35 Tabelle 3: Übersicht über empirische Untersuchungen (eigene Darstellung)...40

7 1 Einleitung 1.1 Ausgangslage In den Siebzigerjahren des letzten Jahrhunderts beobachteten Psychologen, dass Kinder nach Erhalt einer Belohnung weniger Zeit für eine Aufgabe oder ein Spiel aufwenden als ohne Belohnung bzw. vor dem Erhalt der Belohnung. Die Autoren schlossen daraus, dass Belohnungen die Motivation, eine Aufgabe oder ein Spiel freiwillig auszuüben, negativ beeinflussen können. Diese Annahme war und ist noch heute kontrovers und wird in verschiedenen theoretischen und empirischen Ansätzen bestätigt oder aber verneint. Zahlreiche Psychologen vertreten auch heute vehement die Meinung, dass Anreize die Leistung vermindern können, so dass sie zu negativen Verstärkern werden. In der Ökonomie hingegen ist es ein zentrales Thema, dass Anreize zu erhöhter Anstrengung und Leistung führen. Leistungsabhängige Belohnungen sollen als positive Verstärker für das erwünschte Verhalten dienen. Trotz diesen widersprüchlichen Ansichten hat sich in den letzten Jahren die variable Entlohnung aufgrund der individuellen Leistungen von Mitarbeitenden, getrieben vom angelsächsischen Raum, auch in Europa und der Schweiz zunehmend verbreitet. In der Praxis herrscht offenbar die Meinung vor, dass die Mitarbeitenden durch höhere finanzielle Anreize auch eine höhere Arbeitsmotivation aufweisen, was in der Folge zu einem verbesserten Leistungsverhalten und schliesslich zu einer gesteigerten Produktivität von Unternehmen führt. 1.2 Kernfragen In der vorliegenden Semesterarbeit sollen die bisherigen Befunde zur Fragestellung nach dem Einfluss von Leistungsvergütung auf die intrinsische Motivation unter Berücksichtigung der verschiedenen methodischen und theoretischen Ansätze strukturiert und analysiert werden. Folgende Kernfragen sollen dabei beantwortet werden: 1

8 - Welche Theorien befassen sich mit dem Einfluss von Leistungsvergütung bzw. Belohnungen im weiteren Sinne auf die intrinsische Motivation und wie unterscheiden sich diese? - Wie unterscheiden sich die verschiedenen methodischen Konzepte aus der Psychologie und Ökonomie in Bezug auf die Untersuchung des Einflusses von Leistungsvergütung auf die intrinsische Motivation? 1.3 Vorgehen Zunächst wird auf die beiden Begriffe Leistungsvergütung und intrinsische Motivation näher eingegangen. Dabei wird zuerst kurz erläutert, welche Formen von Vergütung es in der Praxis gibt, wie sich Leistungsvergütung entwickelt hat und welche Probleme im Allgemeinen damit verbunden sein können. Das Konstrukt intrinsische Motivation wird sowohl aus psychologischer wie auch aus ökonomischer Perspektive definiert. Schliesslich wird erklärt, wie das Konstrukt erhoben bzw. gemessen werden kann. Im dritten Kapitel werden die verschiedenen Theorien aus Psychologie (Motivationstheorien wie Cognitive Evaluation Theory, Attributionstheorien, behavioristische Ansätze) und Ökonomie (z.b. Prinzipal-Agenten-Theorie) vorgestellt. Im vierten Kapitel werden empirische Nachweise präsentiert und gegliedert nach verschiedenen Kriterien. Es werden einzelne Studien sowie auch einige Metaanalysen fokussiert, in denen zahlreiche der widersprüchlichen Studien summarisch untersucht werden. Die unterschiedlichen Theorien und Studien werden kritisch verglichen und beurteilt Im fünften Kapitel werden die verschiedenen theoretischen und methodischen Ansätze zusammengefasst. Es wird Stellung genommen zum aktuellen Stand der Forschung und nötigen bzw. sinnvollen weiteren Untersuchungen. 2

9 1.4 Abgrenzungen Die Arbeit wird aufgrund von Literaturstudien und theoretischen Überlegungen verfasst und beinhaltet keine empirischen Untersuchungen. Es werden in diesem Sinne keine neuen Resultate generiert, sondern es wird der bisherige Forschungsstand betrachtet und gegliedert. Der Fokus ist zwar auf leistungsabhängige Entlohnung gerichtet, die Betrachtung anderer Belohnungsarten sowohl monetärer wie auch nicht-monetärer Art scheint jedoch sinnvoll und nötig angesichts der bedeutenden (v. a. psychologischen) Literatur in diesem Bereich. 3

10 2 Extrinsische Motivierung versus intrinsische Motivation Tabelle 1 zeigt die Abgrenzung zwischen extrinsischer Motivierung und intrinsischer Motivation. Eine Person ist intrinsisch motiviert, wenn keine von aussen kommenden Belohnungsanreize notwendig sind, um sie zum Handeln zu bewegen. Die Befriedigung liegt in der durchgeführten Aktivität bzw. der Arbeit selbst. 1 Bei der extrinsischen Motivierung hingegen werden materielle oder immaterielle Anreize angeboten. Diese können sich je nach Mitarbeitergruppe, Hierarchiestufe oder Tätigkeitsfeld unterschieden. 2 Tabelle 1: Anreize und Belohnungen (in Anlehnung an Drumm (2000)) Extrinsische Motivierung Intrinsische Motivation Materielle Anreize Immaterielle Anreize Direkte materielle Anreize Leistungs- / Soziallohn Erfolgs- / Vermögensbeteiligung Indirekte materielle Anreize individuelle Gestaltung der Arbeitsbedingungen Versetzungs-, Beförderungs-, Bildungspolitik Soziale Anreize Privilegien Status / Position Macht über andere Mitarbeitende Verantwortung Organisationale Anreize Betriebsklima Führungsstil Image der Unternehmung Arbeit selbst Direkte materielle Anreize bieten Leistungs- und Soziallohn sowie Erfolgs- und Vermögensbeteiligung. Indirekte materielle Anreize gehen von der individuellen Gestaltung der Arbeitsbedingungen sowie der Versetzungs-, Beförderungs- und Bildungspolitik aus. Wichtige immaterielle Anreize für das Leistungsverhalten können die Verleihung von Privilegien, Status, Position und Macht über andere Mitarbeitende sowie die Übertragung von mehr Verantwortung ausüben. Betriebsklima, Führungsstil sowie das Image der Un- 1 vgl. Rost-Schaude & Kunstek (1983), S vgl. Drumm (2000), S

11 ternehmung können immaterielle Anreize zumindest für Eintritts- und Verbleibensentscheidungen sein. 3 In der vorliegenden Arbeit wird die Leistungsvergütung, d.h. direkte materielle Anreize (extrinsische Motivierung) im Zusammenhang mit der intrinsischen Motivation fokussiert. 2.1 Leistungsabhängige Vergütung Gestaltung der leistungsabhängigen Vergütung Die Vergütung setzt sich normalerweise aus dem Lohn für erbrachte Leistungen (leistungsabhängige, variable Vergütung) und einem an sozialen Merkmalen der Mitarbeitenden anknüpfenden Lohn (Fixlohn, Soziallohn) zusammen. 4 Die Leistungskomponente sollte am Beitrag der Mitarbeitenden zum Unternehmungserfolg, mindestens aber an Anforderungen einer Tätigkeit und persönlichen Leistungen sowie gegebenenfalls persönlichen Qualifikationen der Mitarbeitenden anknüpfen. 5 Leistungslöhne treten in verschiedenen Lohnformen auf: 1) Akkordlohn Der Akkordlohn wird für eine bestimmte quantitative Leistung bezahlt, die in Stück oder einer anderen Masseinheit gemessen wird. Der Akkordlohn existiert in den Varianten des Geld- und des Zeitakkords. Bei Geldakkord wird ein Geldbetrag je Leistungseinheit vereinbart, während bei Zeitakkord eine Vorgabezeit je Leistungseinheit und ein Geldbetrag je Zeiteinheit festgesetzt werden. 6 2) Zeitlohn Der Zeitlohn hat heute den Akkordlohn weitgehend verdrängt. Der klassische Zeitlohn wird als fester Lohn je Bezugsperiode gezahlt. Kurzfristige interpersonelle bzw. intrapersonelle Leistungsunterschiede, die sich im Arbeitsergebnis mengenmässig 3 vgl. Drumm (2000), S vgl. Drumm (2000), S vgl. Drumm (2000), S vgl. Drumm (2000), S

12 niederschlagen, bleiben unberücksichtigt. Der Zeitlohn bietet also keinen kurzfristigen Anreiz zur Leistungssteigerung. Unterschiedliche Leistungen finden in verschieden hohen Lohnsätzen Berücksichtigung. Es fehlt also der unmittelbare Zusammenhang zwischen Lohn- und Leistungsmenge. Deshalb spricht man beim Zeitlohn auch von einem mittelbaren Leistungslohn. 7 3) Prämienlohn Prämienlöhne werden als Ergänzung zu Zeit- oder Akkordlöhnen angewandt. Beim Erreichen eines definierten Übersolls gibt es einen Zuschlag zum vereinbarten Standard- oder Normallohn. So können gezielt dosierbare Leistungsanreize gesetzt werden Entwicklung der leistungsabhängigen Vergütung Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis hat sich in den letzten Jahren die leistungsorientierte variable Entlohnung laufend verbreitet, während fixe Grundlöhne von abnehmender Bedeutung sind. Das heisst, dass Arbeitnehmende nicht mehr mit einem fixen Betrag, sondern gemäss ihrer individuellen und spezifischen Leistung entlohnt werden. 8 Unter den Formen einer leistungsorientierten Vergütung hat der Akkordlohn an Bedeutung verloren, während Zeit- und vor allem Prämienlöhne wichtiger geworden sind. Immer häufiger sind auch neue Formen wie die Aufspaltung der Vergütung in eine feste und eine variable erfolgsabhängige Komponente. Leistungslöhne werden vermehrt nicht nur in der gewinnorientierten Privatwirtschaft, sondern auch in gemeinnützigen Organisationen und vor allem auch im öffentlichen Bereich eingeführt oder zumindest ernsthaft erwogen. Auch auf der Ebene der Manager hat sich die variable Entlohnung durchgesetzt. In den Geschäftsführungen international tätiger Unternehmen beziehen zwischen 38% und 100% einen Teil des Lohnes in variabler Form. 9 Ausserdem werden Anreizsysteme immer mehr auch politisch unterstützt, indem sie durch 7 vgl. Rost-Schaude & Kunstek (1983), S vgl. Booth & Frank (1999), S vgl. Frey & Osterloh (2000), S. 65 6

13 Steuervergünstigungen attraktiver gemacht werden. In Grossbritannien beispielsweise entschied die Regierung 1991, dass 20% des Einkommens steuerfrei sind, wenn dieses aus leistungsbezogener Bezahlung resultiert. 10 Sowohl Unternehmen als auch Regierungen scheinen davon auszugehen, dass leistungsorientierte Entlohnung die Produktivität erhöht. Dieser Effekt hängt von verschiedenen Faktoren ab. Die Entlohnungssysteme wirken nicht nur motivational, sondern erfüllen auch eine Selektionsfunktion: Unterschiedliche Anreizsysteme ziehen Mitarbeitende mit unterschiedlichen Fähigkeiten an. 11 Ausserdem sollen die Mitarbeitenden durch Leistungslöhne als eine Art Signal- und Steuerungsinstrumente dazu gebracht werden, genau diejenigen Tätigkeiten zu unternehmen, welche die Vorgesetzten festlegen. 12 Durch die Höhe der leistungsabhängigen Vergütung wird zudem Information vermittelt über die Art und den Schwierigkeitsgrad der zu erfüllenden Aufgabe bzw. Tätigkeit Probleme mit leistungsabhängiger Vergütung Das Ziel ist es, eine Kompensationsstruktur zu schaffen, die das Motivationspotential monetärer Anreize ausschöpft und so die Produktivität erhöht werden kann. Mit Leistungslöhnen sind allerdings verschiedene vielschichtige Probleme verbunden. Eine Auswahl davon soll nachfolgend kurz erläutert werden. 1) Bewertungsproblem Bereits im Jahr 1975 beschrieb Meyer die Problematik der Leistungsbeurteilung. 13 Es stellt sich die Frage, wie die Leistung von Mitarbeitenden beurteilt werden soll und wer fähig ist, solche objektiven und validen Leistungsbeurteilungen durchzuführen. Bei einfachen und monotonen Arbeiten ist es möglich, die Produktivität nach der Stückzahl zu bewerten. Bei komplexeren Aufgaben ist dies jedoch sehr schwierig oder ganz unmöglich. Für diese Aufgaben ist eine mulitidimensionale Leistungs- 10 vgl. Bohnet & Oberholzer-Gee (2000), S vgl. Pfeffer (1998), S. 47; vgl. Bohnet & Oberholzer-Gee (2000), S vgl. Booth & Frank (1999), S vgl. Meyer (1975), S. 41 f. 7

14 erfassung notwendig, die über die rein quantitative Messung des Outputs der Arbeit weit hinausgeht und Aspekte der Qualität der Leistung, der Innovation, der Vorbildfunktion für andere Mitarbeitende, der Selbständigkeit und vieles andere mehr umfassen muss. Der Grossteil dieser zusätzlichen Aspekte sind schwer oder nur in groben Annäherungen, andere überhaupt nicht messbar. 14 Ausserdem verstärkt sich das Problem der Abhängigkeit der Mitarbeitenden vom Vorgesetzten bzw. von derjenigen Person, welche die Leistungsbeurteilung vornimmt. 2) Multiple und Fuzzy Tasking Es besteht die Gefahr, dass Mitarbeitende für Aktivitäten, für die sie nur unzureichend oder gar nicht monetär entgolten werden, keine oder eine geringere Arbeitsleistung aufwenden. Damit hängen zwei Probleme zusammen: Multiple Tasking : Wenn extrinsisch motivierte Mitarbeitende anhand von erreichten Zielen entlohnt werden und diese Ziele verschieden gut messbar sind, dann werden sie sich auf die gut messbaren Ziele konzentrieren und die schlecht messbaren vernachlässigen. Fuzzy Tasking : Werden die Untergebenen anhand von klar quantifizierten Vorgaben entlohnt, dann sinkt ihre Bereitschaft, über die (notwendigerweise weniger klar quantifizierbare) Veränderung von Zielsystemen nachzudenken. Die Folge ist, dass suboptimale und wenig innovative Zielsysteme formuliert werden. 15 3) Teamarbeit Hinzu kommt, dass es oft nicht einfach ist, die individuelle Leistung der Mitarbeitenden zu erfassen, weil viele Tätigkeiten im Team erstellt werden und sich so nur ungenau festlegen lässt, welche Leistung wem zuzurechnen ist. In einem Team könnte dies dazu führen, dass unter den Mitarbeitenden ein Konkurrenzkampf entsteht, d.h. die Teammitglieder werden als Feinde betrachtet und die Interaktion und Kommu- 14 vgl. Frey & Osterloh (2002), S vgl. Frey & Osterloh (2002), S. 86 8

15 nikation nimmt ab. Diese Reaktionen wirken sich negativ aus auf die Erreichung der Organisationsziele. 4) Verdrängungs- oder Korrumpierungseffekt (Crowding-out) Es liegen zahlreiche empirische Befunde vor, die einen Verdrängungseffekt (Crowding-out) beobachten. Dabei wird die natürliche Freude von Menschen an einer Beschäftigung (ihre intrinsische Motivation) durch einen externen Anreiz beispielsweise einen Leistungslohn verdrängt. Bevor auf diese Problemstellung näher eingegangen wird, soll zuerst definiert werden, was genau intrinsische Motivation in der Psychologie und der Ökonomie bedeutet und wie dieses Konstrukt erhoben werden kann. 2.2 Intrinsische Motivation Intrinsische Motivation in der Psychologie Die Erkenntnis, dass es Aktivitäten gibt, deren Anreiz in der Tätigkeit selbst liegt, ist keineswegs neu. Bereits 1922 formulierte Bühler das Prinzip der Funktionslust. Danach werden Tätigkeiten insbesondere in spielerischen Zusammenhängen um ihrer selbst willen ausgeübt und im Ablauf optimiert. 16 Duncker legte 1940 eine besondere Anreizklasse vor, die Dynamic Joys, die beim schnellen Autofahren, beim Sport, in bestimmen Spielen etc. erlebt werden können. Gemäss Duncker ist bei den Dynamic Joys der Anreiz nicht bei den Ergebnisfolgen verankert. Die Ziele werden nur deshalb gesetzt, damit auf dem Weg ihrer Erreichung die Spannung und lustvolle Erregung erlebt werden kann, welche die eigentlichen Anreize der Aktivität sind. 17 In Fortführung von Dunckers Analysen lässt sich vermuten, dass zumindest in bestimmten Fällen auch der Zustand des angestrengten Rin- 16 vgl. Bühler (1922), zit. nach Rheinberg (2000), S vgl. Duncker (1940), zit. nach Rheinberg (2000), S

16 gens um ein noch nicht erreichtes Ziel ein Anreiz ist, der Leistungshandeln um seiner selbst willen anziehend macht. 18 Seit den fünfziger Jahren wird zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden. Als intrinsisch motiviert wird ein Verhalten dann bezeichnet, wenn es um seiner selbst willen geschieht, oder weiter gefasst: Wenn die Person aus eigenem Antrieb handelt. Entsprechend ist ein Verhalten dann extrinsisch motiviert, wenn der Beweggrund des Verhaltens ausserhalb der eigentlichen Handlung liegt, d.h. wenn die Person von aussen gesteuert erscheint. 19 DeCharms beschreibt intrinsisch motiviertes Verhalten als Zustand hoher kausaler Autonomie, in dem man sich als Ursprung eigenen Handelns erlebt. 20 Später griffen Deci und Ryan diese Definition wieder auf. Bei ihnen gilt ein Verhalten dann als intrinsisch motiviert, wenn es selbstbestimmt und autonom (vs. von aussen kontrolliert) ist. Hinzu tritt nach Deci und Ryan jetzt noch, dass diesem selbstbestimmten Verhalten ein Bedürfnis nach Kompetenz und Wirksamkeit zugrunde liegt. 21 Ein besonderes Beispiel für die Forschung zu in sich befriedigenden Tätigkeiten ist der Ansatz zum Flow-Erleben von Csikszentmihalyi. 22 Der Begriff Flow-Erleben meint den Zustand des reflexionsfreien gänzlichen Aufgehens in einer Tätigkeit. Ausgangspunkt der Forschung waren Befragungen zu Aktivitäten, die keinen offen erkennbaren Nutzen wie Geld oder Prestige besassen, sondern im Gegenteil Kosten in Form von Ausrüstung, Zeit, Anstrengung etc. fordern. Solche autotelischen Aktivitäten müssten Anreize bieten, die in ihnen selbst und nicht in nachfolgenden Belohnungen liegen. Der Zustand des Flow- Erlebens wird als besonders freudvoll erlebt. Dies gilt nach einer Studie von Csikszentmihalyi und Le Fevre sowohl für die Freizeit als auch für die berufliche Arbeit vgl. Rheinberg (2000), S vgl. Rheinberg (2000), S. 148 f. 20 vgl. DeCharms (1968), S vgl. Deci (1971), S. 107 f. 22 Csikszentmihalyi (1996) 23 vgl. Csikszentmihalyi & Le Fevre (1989) 10

17 2.2.2 Intrinsische Motivation in der Ökonomie Die ökonomische Theorie unterscheidet meistens nicht zwischen verschiedenen Motivationsquellen, welche aus ökonomischer Sicht blosse Symptome der dahinter liegenden Präferenzen sind (für die Aufgabe selbst oder für die Belohnung, die mit der Aufgabenerfüllung zusammenhängt). Es wird oft angenommen, dass intrinsische Motivation eine exogen gegebene Konstante ist, oder die intrinsische Motivation wird vollständig ignoriert. Trotz der scheinbar simplen Definition von Deci sei es schwierig, wenn nicht unmöglich, zu bestimmen, welche Anteile der Motivation von Mitarbeitenden, ihre Arbeit auszuführen, intrinsisch motiviert sind und welche nicht. Deshalb könne die intrinsische Motivation nur bedingt beeinflusst oder kontrolliert werden, vor allem im Vergleich zu den vorhandenen extrinsischen Motivatoren. 24 Weitere Autoren wie beispielsweise Bernheim oder Kreps sagen aus, dass das, was intrinsische Motivation genannt wird, (zumindest zum Teil) die Reaktion der Mitarbeitenden auf verschwommene extrinsische Motivatoren sein könnte, wie zum Beispiel Angst vor Entlassung, Kritik von Mitarbeitenden oder auch der Wunsch, von den anderen Mitarbeitenden geschätzt zu werden. Weil diese Motivationen verschwommen sind, werden sie von Beobachtern nicht gesehen und fälschlicherweise als intrinsische Motivation wahrgenommen. 25 Andere Autoren und Autorinnen wie zum Beispiel Frey stützen sich auf das Konstrukt der intrinsischen Motivation. Frey unterscheidet drei Ausformungen der intrinsischen Motivation: vgl. Frey & Jegen (2001), S vgl. Bernheim (1994), S. 852; vgl. Kreps (1997), S vgl. Frey in Frey & Osterloh (2002), S. 24 f. 11

18 Intrinsische Motivation Freude an der Arbeit (Flow-Erlebnis) Einhalten von Normen um ihrer selbst willen z. B. Erreichen selbst gesetzter Ziele Ethische Normen Fairness Teamgeist Abbildung 1: Verschiedene Arten der intrinsischen Motivation nach Frey (2002) Der Begriff Flow-Erlebnis wurde von Csikszentmihalyi übernommen. Er beschreibt den Zustand des reflexionsfreien gänzlichen Aufgehens in einer Tätigkeit. 27 Frey zählt ausserdem das Einhalten von Normen um ihrer selbst willen zur intrinsischen Motivation. Dies können beispielsweise ethische Normen sein, denen man sich aus Einsicht in deren gute Begründung verpflichtet fühlt. In Organisationen sind darüber hinaus Fairnessnormen und Gruppenzugehörigkeitsnormen von besonderer Bedeutung. Schliesslich kann es auch um das Erreichen eines selbst gesetzten Ziels gehen, auch wenn der Weg zu diesem Ziel nicht unbedingt lustvoll ist. Immer mehr wird in der Ökonomie die Wichtigkeit der intrinsischen Motivation betont. Es gibt mindestens drei wichtige Gründe, weshalb produktive Unternehmungen auf die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeitenden angewiesen sind. Erstens müssen die Mitarbeitenden einer Firma intrinsisch motiviert sein, um das Gemeingut (gemeinsame Pool-Ressourcen ) zu erhalten und vor allem auch weiter aufzubauen. Beispiele sind der gute Ruf eines Unternehmens, seine besondere Unternehmenskultur, gute Beziehungen zu Kunden und Lieferanten oder akkumuliertes Wissen. Nur intrinsisch motivierte Mitarbeitende strengen sich an, einen Beitrag zu diesen Pool-Ressourcen zu leisten. Zweitens ist eine mit den Zielen der Firma kompatible intrinsische Motivation erforderlich, um implizites Wissen zu 27 Csikszentmihalyi (1996) 12

19 übertragen. Die Übertragung von implizitem Wissen kann durch Bezahlung oder durch Sanktionen viel weniger erzwungen werden als bei explizitem Wissen, weil implizites Wissen meist nicht handelbar und seine Relevanz für die Handlungsergebnisse häufig unklar ist. Ein Unternehmen ist deshalb zu grossen Teilen auf die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden angewiesen. Drittens beruhen kreative Tätigkeiten weitgehend auf intrinsischer Motivation, während extrinsische Motivation die Geschwindigkeit und die Intensität des Lernens behindert. Ausserdem ist die intrinsische Motivation zur Vermeidung der unter genannten Probleme des Multiple Tasking und des Fuzzy Tasking von Bedeutung Erhebungsmethoden zur Messung der intrinsischen Motivation Abbildung 2 zeigt die verschiedenen Methoden zur Messung der intrinsischen Motivation getrennt nach subjektiven und objektiven Massen. Messung der intrinsischen Motivation subjektive Masse objektive Masse Selbstbeurteilung Fremdbeurteilung Leistung / Produktivität Free-Choice - Verhalten JDS (Fragebogen) Auswertung von Selbstreporten Beobachtung abstrakte Anstrengungswahl Abbildung 2: Messung der intrinsischen Motivation (eigene Darstellung) 28 vgl. Frey & Osterloh (2002), S. 35 f. 13

20 In ökonomischen Studien wird oft der Job Diagnostic Survey (JDS) eingesetzt. Dieses subjektive Arbeitsanalyseinstrument, welches von Hackman und Oldham 29 entwickelt wurde, besteht aus einem Fragebogen, der von den Mitarbeitenden selbst zu beantworten ist. Die gemessene interne Arbeitsmotivation dieses Instruments ist identisch mit der intrinsischen Motivation, wie sie Deci definiert hat. 30 In anderen ökonomischen bzw. ökonometrischen Untersuchungen wird die intrinsische Motivation erhoben, indem die Arbeitsanstrengung durch die abstrakte Wahl einer Zahl repräsentiert wird. In der psychologischen Forschung haben sich vor allem die Methoden der Selbstreports und der Beobachtung bzw. Messung des Free-Choice -Verhaltens durchgesetzt. In Selbstreports schätzen Versuchspersonen ihr eigenes Interesse an einer Aufgabe ein. Da diese Reports von den Versuchspersonen geschrieben, aber von den Versuchsleitern ausgewertet werden, können sie als Kombination von Selbst- und Fremdbeurteilung betrachtet werden. Das Free-Choice -Verhalten bezeichnet die Zeit, die Versuchspersonen freiwillig aufwenden für eine Aufgabe vor und nach dem Erhalt einer Belohnung. In Kapitel wird nochmals auf die verschiedenen Messmethoden eingegangen und zudem gezeigt, wie sie in den Experimenten angewendet wurden. Nach dieser Einführung zum Konstrukt der intrinsischen Motivation soll als nächstes auf den Zusammenhang zwischen extrinsischen und intrinsischen Anreizen eingegangen werden. 29 Hackman & Oldham (1975) 30 vgl. Fisher (1978), S

21 3 Theoretische Ansätze zum Einfluss von extrinsischen Anreizen auf die intrinsische Motivation 3.1 Psychologische Ansätze Psychologen äussern schon seit Jahrzehnten Zweifel an der Behauptung, dass an das Ergebnis geknüpfte Belohnungen stets zu einer Erhöhung der Leistung für diese Aktivität führen. Als zentrales Argument wird angeführt, dass explizite Anreize zu einer Verminderung der intrinsischen Motivation führen können. Bis zum Jahr 1971 wurde innerhalb der operanten psychologischen Forschung um Skinner 31 eine Reihe von Studien durchgeführt, die aussagen, dass Belohnungen die Wahrscheinlichkeit, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen, erhöhen. Diese Ergebnisse führten zu der verbreiteten Annahme, dass Belohnungen die Motivation steigern. Im Jahr 1971 widersprach Deci dieser Annahme und erörterte, dass es Aktivitäten gäbe, die ihre eigene Motivation hervorrufen, so dass sie nicht von externen Belohnungen abhängig sind. 32 Wie in Kapitel noch genauer ausgeführt werden wird, wurde diese Annahme in zahlreichen Experimenten untersucht und mit wenigen Ausnahmen bestätigt. Nach diesen ersten Untersuchungen entwickelte sich das Forschungsfeld in verschiedene Richtungen weiter. Das ursprüngliche Ergebnis, dass extrinsische Belohnungen die intrinsische Motivation vermindern, blieb jedoch stets der Fokus der Kontroverse. Noch heute kritisieren vor allem behavioristische Psychologen das schwammige Konstrukt der intrinsischen Motivation und bestreiten die empirischen Bestätigungen des Verdrängungseffektes. 33 Trotzdem anerkennen einige Behavioristen und vor allem auch Motivations- und kognitive Theoretiker das Phänomen der Motivationsverdrängung. Deren zahlreiche Erklärungen können grundsätzlich in drei Kategorien eingeteilt werden: motivationale Theorien, attributionale Theorien und Verhaltens- oder kognitive Theorien. Diese drei Ansätze sollen nun erklärt werden. 31 Skinner (1953) 32 Deci (1971); vgl. Kapitel 2.2.1, S vgl. Deci, Koestner & Ryan(1999), S

22 3.1.1 Motivationaler Ansatz Deci weist in Übereinstimmung mit DeCharms und Heider darauf hin, dass berücksichtigt werden muss, wie Individuen Belohnungen interpretieren, um deren Auswirkungen verstehen zu können. 34 Es sei vor allem relevant, die Interpretationen bezüglich der Gefühle der Selbstbestimmung und der Kompetenz zu beachten. Basierend auf den Hypothesen und Daten aus verschiedenen Untersuchungen begründeten Deci und Ryan die Cognitive Evaluation Theorie (CET). Der Kerngedanke dieser Theorie ist, dass Individuen ein Bedürfnis nach Autonomie und Kompetenz haben. Ohne Belohnung führt ein intrinsisch motivierter Mensch eine Aktivität selbstbestimmt aus freiem Willen aus. Wird eine Belohnung vergeben, so verschiebt sich die Bedeutung der Aktivität hin zu dem Ziel, die Belohnung zu erreichen. Der Mensch kann so das Gefühl bekommen, seine Selbstbestimmung zu verlieren. Aus diesem Grund sind die Auswirkungen von Belohnungen davon abhängig, wie die wahrgenommene Selbstbestimmung und Kompetenz beeinflusst werden. Ereignisse, welche die erwähnten Bedürfnisse befriedigen, steigern die intrinsische Motivation, während diejenigen, die eine Bedürfnisbefriedigung verhindern, die intrinsische Motivation senken. CET geht davon aus, dass Belohnungen von den Empfängern einerseits als Kontrolle ihres Verhaltens, andererseits als Indikator ihrer Kompetenz angesehen werden können. Werden Belohnungen als Kontrolle wahrgenommen, wird angenommen, dass Belohnungen die Befriedigung des Bedürfnisses nach Autonomie unterdrücken und die intrinsische Motivation senken. Haben jedoch die Belohnungen eine informative Wirkung im positiven Sinn, sollen sie das Bedürfnis nach Kompetenz befriedigen und so die intrinsische Motivation erhöhen. Belohnungen haben also oft konfliktäre Auswirkungen, da sie gleichzeitig in einem gewissen Ausmass als kontrollierend und als informativ wahrgenommen werden. Gemäss Deci, Koestner und Ryan 35 müssen aus diesem Grund zusätzliche Faktoren berücksichtigt werden, um die Auswirkungen von Belohnungen voraussagen zu können. CET unterscheidet deswegen, ob Belohnungen bereits erwartet werden, während die Aufgabe ausgeführt wird und falls dies der Fall ist, von welchem spezifischen Verhalten die 34 Deci (1971); DeCharms (1968); Heider (1958), zit. Nach Deci, Koestner & Ryan (1999), S vgl. Deci, Koestner & Ryan (1999), S

23 Belohnung abhängig gemacht wird. Wenn Belohnungen nicht erwartet werden, wird vorausgesagt, dass sie die intrinsische Motivation für eine Aufgabe nicht beeinflussen, weil die Person die Belohnung nicht als kontrollierend wahrnimmt. Diejenigen Belohnungen, die erwartet werden, lassen sich in folgende Gruppen aufteilen: 36 a) Aufgabenunabhängige Belohnungen Diese Belohnungen werden für die blosse Teilnahme gegeben. Es wird nicht erwartet, dass die Aufgabe erfüllt wird. Demnach wird nicht erwartet, dass diese Art von Belohnungen informative oder kontrollierende Wirkungen haben. Die intrinsische Motivation für die Aufgabe wird nicht beeinflusst. b) Aufgabenabhängige Belohnungen Die Personen werden belohnt, wenn sie die Aufgabe abschliessen. Die Belohnungen werden in diesem Fall als kontrollierend wahrgenommen. Da sie jedoch nur wenig oder gar nichts über die Kompetenz aussagen, wird der negative Effekt der Kontrolle nicht aufgehoben und die Belohnungen vermindern die intrinsische Motivation. c) Leistungsabhängige Belohnungen Eine Belohnung wird nur gegeben, wenn die Aufgabe erfolgreich ausgeführt wird im Vergleich zu einem Standard oder einem spezifischen Kriterium. Diese Art von Belohnungen haben noch grössere Kontrollwirkung, d.h. sie haben eine starke Tendenz, intrinsische Motivation zu vermindern. Allerdings können leistungsabhängige Belohnungen auch positive Information über die Kompetenz vermitteln in jenen Fällen, in denen die Person erfolgreich ist. Wenn die Belohnungen Kompetenz vermitteln, wird zumindest ein Teil der negativen Wirkung der Kontrolle aufgehoben. Nebst diesen Unterscheidungen verschiedener Belohnungsarten berücksichtigt die Cognitive Evaluation Theorie andere Faktoren wie den interpersonalen Kontext, symbolische 36 Ryan, Mims & Koestner (1983), S. 740 f. 17

24 Cue Values und verbale Belohnungen. Auf diese soll hier jedoch nicht näher eingegangen werden. Zusammenfassend gehen die Psychologen um Deci also davon aus, dass leistungsabhängige Belohnungen, welche in der vorliegenden Arbeit im Zentrum stehen, die Motivation dann unterdrücken, wenn die Komponente Verminderung der Selbstbestimmung stärker ist als die Erfahrung von Kompetenz. Die Wahrnehmung einer verminderten Selbstbestimmung ist dann am grössten, wenn die Belohnungen erwartet werden und wenn sie materiell sind. Dazu gehört also auch die Leistungsvergütung Attributionaler Ansatz Die bekannteste Theorie der attributionalen Ansätze ist die Theorie von Lepper et al. 37, die auf der Selbstwahrnehmungs-Theorie von Bem 38 beruht. Der Overjustification Effect in dieser Theorie sagt Folgendes aus: Wenn Menschen belohnt werden für eine interessante Tätigkeit, tendieren sie dazu, ihr Verhalten der Belohnung zuzuschreiben und nicht ihrem Interesse an der Tätigkeit an sich. Dies führt dazu, dass die intrinsische Motivation tiefer ist nach der Ausführung der Tätigkeit als ohne Belohnung. 39 Später führte Lepper aus, dass je wichtiger die Instrumentalität zwischen einer Tätigkeit und der Belohnung ist, desto eher die intrinsische Motivation sich verringert. Vermittelt jedoch die Belohnung positive Information über die Kompetenz, kann diese Information den motivationssenkenden Effekt verringern. Diese Aussagen zeigen deutliche Ähnlichkeit mit der Cognitive Evaluation Theorie, obwohl die theoretischen Prozesse dahinter verschieden sind. Erstens sagen beide Theorien voraus, dass Belohnungen, die abhängig gemacht werden von einem bestimmten Verhal- 37 Lepper, Greene & Nisbett (1973) 38 Bem (1972) 39 Lepper, Greene & Nisbett (1973), zit. nach Deci, Koestner & Ryan (1999), S

25 ten, die intrinsische Motivation für dieses Verhalten verringern. Allerdings fokussiert die Overjustification Hypothese die Instrumentalität an sich, während CET sich auf die Wahrnehmung von Kontrolle konzentriert. CET sagt ausserdem aus, dass nicht nur die Instrumentalität, sondern auch andere Faktoren wie beispielsweise der interpersonale Kontext einen Einfluss darauf haben, wie Menschen Kontrolle wahrnehmen und somit wie ihre intrinsische Motivation in Anreizsituationen verändert wird. Zweitens sagen beide Ansätze voraus, dass Belohnungen die intrinsische Motivation weniger vermindern, wenn die Belohnungen positive Informationen über die Kompetenz vermitteln. CET führt jedoch differenzierter aus, wann und wie die Kompetenz-Komponente wirkt Verhaltensbezogener Ansatz Wie in der Einleitung dieses Kapitels erwähnt, kritisieren einige Behavioristen das Konstrukt der intrinsischen Motivation und bestreiten die Annahme, dass externe Anreize die Motivation vermindern können. Die meisten Behavioristen glauben, dass richtig angewandte Belohnungen helfen, menschliches Potential zu nutzen, ohne dass sie negative Auswirkungen auf die intrinsische Motivation haben. Gemäss Eisenberger und Cameron sind die negativen Auswirkungen von Belohnungen auf die intrinsische Motivation ein reiner Mythos. Sie kritisieren die Cognitive Evaluation Theorie vor allem in zwei Punkten. Erstens sind sie der Meinung, dass die intrinsische Motivation nach Erhalt einer Belohnung wieder in den Anfangszustand zurückkehrt. Zweitens vermissen sie in der CET einen Mechanismus, der erklärt, warum eine reduzierte Selbstbestimmung die intrinsische Motivation vermindern soll. 41 Eisenberger und Cameron sind ausserdem der Meinung, dass verschiedene Effekte fälschlicherweise als eine Veränderung der intrinsischen Motivation interpretiert werden. So führe beispielsweise eine Übersättigung dazu, dass eine Aktivität nach mehrmaliger Durchführung weniger ausgeführt wird. Ein anderer solcher Effekt wird als negative Kontraste bezeichnet. Eine plötzliche Veränderung in der Häufigkeit oder Menge der 40 vgl. Deci, Koestner & Ryan (1999), S vgl. Eisenberger & Cameron (1996), S

26 Belohnungen kann zu einer aversiven emotionalen Reaktion und einer vorübergehend tieferen Leistung führen. Die Theorie von Eisenberger und Cameron ist der differenzierteste Ansatz unter den Behavioristen. Sie stützen sich auf die Theorie der Erlernten Hilflosigkeit 42 und führen aus, dass Menschen glauben, keine Kontrolle über die Belohnungen zu haben, wenn sie leistungsunabhängige Belohnungen erhalten. Dies könnte zu einer Leistungsverminderung führen, welche als Reduzierung der intrinsischen Motivation fehlinterpretiert werden kann. Diese Interpretation stimmt mit der CET in dem Punkt überein, dass bei leistungsunabhängigen Belohnungen die Leistung sinkt. Im Gegensatz zur CET sagt jedoch der verhaltensorientierte Ansatz voraus, dass bei leistungsabhängigen Belohnungen kein motivationssenkender Effekt auftritt oder die Motivation sogar gesteigert wird. 3.2 Ökonomische Ansätze Wie bereits in Kapitel ausgeführt, wird in der ökonomischen Theorie meistens nicht zwischen verschiedenen Motivationsquellen unterschieden. Die klassischen ökonomischen Theorien gehen davon aus, dass eine leistungsabhängige Entlohnung automatisch zu einer Erhöhung der Anstrengung führt. In den letzten Jahren fand jedoch eine Entwicklung statt. Ergebnisse aus psychologischen und ökonomischen Untersuchungen, auf welche im nächsten Kapitel noch näher eingegangen wird, lieferten widersprüchliche Resultate, die eine Hinterfragung der Theorien erforderten. Verschiedene neue ökonomische Ansätze versuchen heute, die Vertrags- oder Prinzipal-Agenten-Theorie zu erweitern und anzupassen. 43 Im Folgenden soll die Idee der Prinzipal-Agenten-Theorie kurz erklärt werden, bevor die verschiedenen ökonomischen Ansätze beschrieben werden, die solche Erweiterungen und Anpassungen vornehmen. 42 Seligman (1975). Die Theorie der Erlernten Hilflosigkeit beschreibt die Hilflosigkeit (motivationale, kognitive und emotionale Defizite) nach erfahrenem Kontrollverlust. 43 vgl. Frey & Jegen (2001), S

27 3.2.1 Prinzipal-Agenten-Theorie Es wird eine einfache Prinzipal-Agenten-Situation betrachtet. 44 Ein Arbeitgeber (Prinzipal) beschäftigt einen Arbeitnehmer (Agenten), der eine bestimmte Aufgabe erledigen soll. Diese Aufgabe ist eine verborgene Handlung (hidden action) und nicht von Aussenstehenden überprüfbar. Der Agent kann sich für diese Aufgabe in unterschiedlichem Ausmass anstrengen, was entsprechend mit unterschiedlichen Kosten für ihn verbunden ist. Je höher die Anstrengung, desto eher sinkt der Nutzen des Agenten bzw. steigt dessen Arbeitsleid. Anreize sind dann von Bedeutung, um den Agenten zu einem so hohen Anstrengungsniveau zu bewegen, bei dem er sonst keine Freude an der Aufgabe mehr empfinden würde. Abhängig von der Anstrengung des Agenten realisiert sich ein Leistungsmass, so beispielsweise die Verkaufsmenge oder die erzielte Rendite. Es wird angenommen, dass höhere Anstrengungsniveaus zu höheren Realisationen des Leistungsmasses führen. Da im Gegensatz zur Anstrengung das Leistungsmass verifizierbar ist, kann der Prinzipal die Entlohnung von der Realisation des Leistungsmasses abhängig machen. Eine einfache und zentrale Vorhersage aller Hidden Action Modelle ist nun, dass der Agent bei einem Fixlohn unabhängig von dessen Höhe nur ein Anstrengungsniveau wählt, das sein Arbeitsleid minimiert. Wird hingegen ein Anreizsystem eingeführt, so dass die Entlohnung vom Leistungsmass abhängt, führt dies zu einer Erhöhung der Anstrengung. 44 vgl. z.b. Sliwka (2003), S. 2 21

28 3.2.2 Weiterentwicklung der Prinzipal-Agenten-Theorie Wie erwähnt wurde die Prinzipal- Agenten-Theorie auf verschiedene Arten erweitert und angepasst. In den nächsten Abschnitten werden solche Modelle präsentiert und erläutert. Dabei wird unterschieden, auf welche Weise eine Motivationsverdrängung stattfindet, d.h. ob sich durch extrinsische Anreize die Präferenzen selbst verändern oder ob die Umgebung oder die Wahrnehmung des Agenten verändert wird Motivationsverdrängung durch Präferenzbeeinflussung Frey 45 versucht in der Motivation Crowding Theory die ökonomischen Standardmodelle und die psychologischen Theorien miteinander zu verbinden, indem eine systematische Interaktion zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation hergestellt wird. Für die Anwendung in der Ökonomie unterscheidet er die hidden costs of reward in zwei Aspekten: Alle Interventionen, die von ausserhalb der Person selbst stammen, d.h. sowohl positive monetäre Belohnungen als auch negative Sanktionen, können die intrinsische Motivation beeinflussen. Externe Interventionen können die intrinsische Motivation entweder erhöhen (crowd-in), vermindern bzw. verdrängen (crowd-out) oder überhaupt keinen Einfluss haben. 46 Frey zeigt nun drei Situationen auf, welche die Effekte von externen Interventionen auf die Leistung des Agenten in einer Prinzipal-Agenten-Situation zeigen: Frey (1997) 46 vgl. Frey (1997), S vgl. Frey (1997), S

29 1) Leistungssteigerung durch externe Anreize Gemäss der Prinzipal-Agenten-Theorie steigern externe Anreize die Leistung. Der Relative Preis-Effekt, eines der fundamentalsten ökonomischen Gesetze, welches aussagt, dass die Erhöhung von monetärer Belohnung den Ertrag steigert, geht von der Prinzipal-Agenten-Theorie aus. Intrinsische Motivation wird implizit als Konstante betrachtet oder als nicht vorhanden. Aus diesem Grund steigert externe Intervention die Leistung eindeutig, da gute Leistung einen höheren Gewinn bzw. geringere Kosten bedeutet. Dasselbe Ergebnis wird erreicht, wenn externe Intervention die intrinsische Motivation erhöht. In diesem Fall geht der Relative Preis-Effekt in dieselbe Richtung wie der Crowding-Effekt, hier also der Crowding-in-Effekt. Externe Anreize erhöhen die Motivation des Agenten, eine hohe Leistung zu zeigen und gleichzeitig die intrinsische Motivation. 2) Leistungsreduktion durch externe Anreize Das Gegenteil tritt auf, wenn externe Anreize die intrinsische Motivation vermindern und so auch den Gewinn des Agenten, eine gute Leistung zu zeigen, beeinflussen. Stärkere externe Interventionen reduzieren eindeutig den Leistungslevel des Agenten, wenn davon ausgegangen wird, dass der oben genannte Disziplinierungseffekt nicht wirkt. 3) Neutrale / widersprüchliche Situation Normalerweise wirken sowohl der Relative Preis-Effekt wie auch der Verdrängungseffekt (Crowding-out-Effekt), so dass externe Intervention zwei gegenteilige Auswirkungen auf die Leistung des Agenten hat. Ob die Intervention aus der Sicht des Agenten vorteilhaft ist, hängt von der relativen Grösse der zwei widersprüchlichen Effekte ab. 23

30 Monetäre Anreize, welche die Motivation, eine Aufgabe zu erfüllen, unterdrücken, können als eine der grössten Anomalien in der Ökonomie bezeichnet werden. Dieser Effekt beschreibt nämlich genau das Gegenteil des Relativen Preis-Effektes. Wenn jedoch der Verdrängungseffekt wirkt, d.h. wenn die Motivation durch externe Anreize verdrängt wird, wird der Ertrag nicht gesteigert, sondern vermindert. 48 Der Relative Preis-Effekt basiert auf extrinsischer Motivation, d.h. auf Anreizen, die von ausserhalb der Person kommen, während psychologische Schulen wie im vorhergehenden Kapitel ersichtlich wurde die intrinsische Motivation, welche von der Person selbst kommt, betrachten. Abbildung 3 zeigt die Interaktion des Verdrängungs- und des Relativen Preis-Effektes in graphischer Darstellung. S basiert auf dem Relativen Preis-Effekt: Wird der externe Anreiz von 0 auf R erhöht, steigt die Arbeitsanstrengung von A auf A. Der Verdrängungseffekt führt zu einer Verschiebung nach links zu S. Die Erhöhung der Belohnung von 0 nach R führt also zu C anstatt B. Wie aus der Abbildung ersichtlich wird, dominiert der Verdrängungseffekt den Relativen Preis-Effekt, d.h. die Erhöhung der Belohnung erniedrigt die Arbeitsanstrengung von A auf A. Wenn jedoch die intrinsische Motivation einmal ganz verdrängt ist, gilt wieder die ursprüngliche Ausgangslage des Relativen Preis- Effektes, d.h. die Erhöhung der Belohnung steigert die Arbeitsanstrengung. 48 vgl. Frey & Jegen (2001), S

31 Belohnung S S R C B 0 A A A Arbeitsanstrengung Abbildung 3: Zusammenhang zwischen dem Relativen Preis-Effekt und dem Verdrängungseffekt nach Frey und Jegen (2002) Insofern modelliert Frey also die Konsequenz eines Verdrängungseffektes, er erklärt jedoch nicht, wie dieser Effekt entsteht, sondern führt Argumente aus der psychologischen Literatur an. 49 Er führt die Auswirkungen der externen Anreize auf die intrinsische Motivation auf zwei psychologische Prozesse zurück, nämlich die Gefährdung der Selbstbestimmung und des Selbstwertes. Diese zwei Prozesse lassen also die psychologischen Bedingungen beschreiben, bei welchen der Verdrängungseffekt wirkt: 1) Externe Anreize verdrängen die intrinsische Motivation, wenn die Individuen sie als kontrollierend wahrnehmen. In diesem Fall werden sowohl die Selbstbestimmung als auch der Selbstwert bedroht, worauf die Individuen mit einer Reduktion ihrer intrinsischen Motivation reagieren. 49 vgl. Sliwka (2003), S. 9 25

32 2) Der Crowding-in-Effekt wirkt, wenn die Individuen die externen Anreize als unterstützend wahrnehmen. In diesem Fall werden der Selbstwert und die Selbstbestimmung gestärkt. Frey konzentriert sich vor allem auf die Beobachtung, dass sich das Verhalten des Agenten aufgrund der externen Intervention in seiner intrinsischen Motivation verändert. Der Grund für diese Verhaltensänderung liegt in einem Wechsel der Präferenzen Motivationsverdrängung durch Veränderung der Art oder der Wahrnehmung der Aufgabe Andere Autoren führen das veränderte Verhalten auf andere Ursachen zurück. Bénabou und Tirole 51 beispielsweise behalten die ökonomische Annahme von fixen Präferenzen bei. Sie erklären die Veränderung der intrinsischen Motivation durch externe Anreize mit einer Veränderung der Art oder der Wahrnehmung der Aufgabe selbst, der Arbeitsumgebung oder der Selbstwahrnehmung des Agenten. Die Autoren versuchen, anders als Frey, den Prozess der Motivationsverdrängung explizit zu modellieren und genau aufzuzeigen, wann extrinsische Anreize die Motivation positiv oder negativ beeinflussen. Das Modell von Bénabou und Tirole baut direkt auf der Prinzipal-Agenten-Theorie auf. Dabei betonen sie die Informationsasymmetrie zwischen Prinzipal und Agenten. Eine zentrale Annahme des Modells ist, dass der Prinzipal meistens mehr Informationen über eine Aufgabe besitzt als der Agent, d.h. darüber, ob die Aufgabe interessant ist und ob deren Ausführung mit hohen Kosten verbunden ist oder nicht. Dies kann beispielsweise dadurch begründet sein, dass der Prinzipal als Arbeitgeber schon länger mit der zu bearbeitenden Aufgabe vertraut ist, während der Agent diese erst kennen lernen muss. Cooley 52 führte aus, dass der Agent versuchen sollte, die Perspektive des Prinzipals einzunehmen, 50 vgl. Frey & Jegen (2001), S Bénabou & Tirole (2000) 52 Cooley (1902) 26