Mit 6-Sigma zu Business Excellence Vortrag an der Fachhochschule Giessen am 4. November 2004

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1 Mit 6-Sigma zu Business Excellence Vortrag an der Fachhochschule Giessen am 4. November 2004 Prof. Dr. Matthias Schmieder Fachhochschule Köln Fakultät für Fahrzeugsysteme und Produktion Institut für Produktion

2 Agenda Begriff und Bedeutung Begriff und Bedeutung Methoden des Changemanagements Six Sigma Komponenten Einführungsstrategie Six Sigma Projekte Mit Six Sigma zur Business Excellence

3 Literaturverzeichnis Harry, Mikel; Schröder, Richard: SIX SIGMA: Prozesse optimieren, Null- Fehler-Qualität schaffen, Rendite radikal steigern, 1.Aufl. Frankfurt u.a Magnussen, Kjell; u.a.: Six Sigma umsetzen, 1.Aufl., München- Wien 2001 Pande, Peter; u.a.; The Six Sigma Way: How GE, Motorola and other Top companies are honing their Performance, 1. Aufl. New York u.a., 2000 Pande, Peter; u.a.; Six Sigma erfolgreich einsetzen, Marktanteile gewinnen, Produktivität steigern, Kosten reduzieren, Landsberg/Lech 2001 Pyzdek, Thomas; The Six Sigma Handbook: A Complete Guide to Six Sigma, 1. Aufl. New York u.a., 2001 Rath & Strong s SIX SIGMA Pocket Guide, 34 Werkzeuge zur Prozessverbesserung, Köln 2002 Rehbein, Rolf und Yurdakul, Bülent Zafer, Mit Six Sigma zu Business Éxcellence, Erlangen 2003 Schmieder, Matthias, Vorsichtige Annäherung, in: Qualität und Zuverlässigkeit 7/ 2003, S Schmieder, Matthias, Bessere Prozesse, in: Automobil-Produktion April 2003, S Töpfer, Klaus, Six Sigma Konzeption und Erfolgsbeispiele, Berlin u.a., 2003

4 Schlagzeilen zu Six Sigma Black & Decker s Six Sigma productivity savings rose to about $ 75 million in Quality Progress May 2002, S. 37 At Dow Chemicals Co., for instance, each Six Sigma project has freed up anaverage of $ in the first year Business week Six Sigma might be the maturation of everything we have learned over the last 100 years about Quality Gregory H. Watson Past President of American Society for Quality in Milwaukee Iomega lays claim to more than 120 million in Six Sigma-produced savings. Indside Quality 9/3/01 S. 6 Six Sigma is about developing tomorows managers James McNerney Chairman and CEO 3 M

5 Six Sigma Zielsetzung SIX SIGMA GEWINNSTEIGERUNG Umsatzsteigerung Kundenzufriedenheit Marktanteil erhöhen Kosten reduzieren Produktivität erhöhen Fehlerkosten senken SIX SIGMA GEWINNSTEIGERUNG Umsatzsteigerung Kundenzufriedenheit Marktanteil erhöhen Kosten reduzieren Produktivität erhöhen Fehlerkosten senken

6 Bedeutung von Six Sigma Ca. 30 % der Fortune- Unternehmen 200 sind Anwender von Six Sigma in den USA In Deutschland wenden ca. 150 Großunternehmen Six Sigma an Ford hat Black Belts und 2000 Projekte durchgeführt

7 Was ist Six Sigma? Six Sigma ist eine standardisierte Methode zur Problemlösung. Sie basiert auf den bewährten Methoden des Qualitäts- und Projektmanagements. Mit überschaubaren Verbesserungsprojekten werden komplexe Probleme gelöst.

8 Paradigma-Wechsel Die Qualität der Produkte hängt von der Qualität der Prozesse ab mit sie denen entwickelt und gebaut werden Die Qualität der Produkte hängt von der Qualität der Mitarbeiter ab die sie entwickeln und bauen werden Prozessverbesserung Mitarbeiterqualifikation

9 Erfolgreiche Prozessoptimierung Die niedrighängenden Früchte ernten Text Die besten Früchte Produkt Entwicklung mit Six Sigma Prozess Berechtigung Die meisten Früchte Prozess Charakterisierung und Optimierung Niedrig hängende Früchte Kontinuierliche Verbesserung Schwierigkeitsgrad Bodenfrüchte Logik und Intuition

10 Business Excellence Veränderungen Veränderungen überwachen überwachen Best Practices einführen Resultate messen Werkzeuge Werkzeuge und und Methoden Methoden zur zur Verbesserung Verbesserung auswählen auswählen (Six (Six Sigma) Sigma) Potentiale und Fehler identifizieren Vergleich mit dem Wettbewerb und den Vorgaben (Benchmarking)

11 Methoden zum Changemanagement Kaizen Six Sigma Focus on Process Steps Goal: Reduce cycle time Identify NVA Steps Analyze based on the 8 types of waste Activities focused within Processes (inside the box) Lots of small solutions Duration: 2-5 days Average Savings per Kaizen: $27K Focus on the Process Goal: Reduce variance & shift the mean in value added process steps Analyze based on statistical investigations Figured out the coherence of Processes (outside the Box) Finds Core Solutions (more effective and efficient) Duration: 3-4 Month Average Savings: $250K

12 Six Sigma Komponenten SIX SIGMA Promotion durch das TOP-Management personelle Infrastruktur statistische Werkzeuge Projektmanagement standardisierte Vorgehensmodelle DMAIC&DFSS Training

13 Projektstrukturplan Six Sigma Strukturplan Projektstrukturplan Define Analyse Define Measure Analyze Improve Control Auswahl des Ermittlung der Analyse der Ursachen Entwicklung von Kontrolle der Maßnahmendurchführung und Projekts Ist-Situation Verbesserungsmaßnahmen Ergebnisse Projektdefinition Meßinstrumente Projektplanung - Datenerfassungsblatt Affinitätsdiagramm Projektblatt Datenerfassungsplan Brainstorming Brainstorming Stakeholderanalyse Datenerfassungsblatt Ursache-Wirkungsdigr. Konsens Projektcharter Datenerfassungsplan Affinitätsdiagramm SIPOC Regelkarten Regelkarten Kreativitätstechniken Brainstorming Regelkarten Regelkarten Stakeholderanalyse Datenerfassungsblatt Brainstorming Affinitätsdiagramm Histogramme DOE TRIZ Konsens Datensammlung Datensammlung SIPOC-Diagramm VOC Paretodiagramme Regelkarten Ursache-Wirkungsdigr. Flussdiagramm Datensammlung Kreativitätstechniken Flussdiagramm Flussdiagramm Affinitätsdiagramm Kano-Modell Prioritätsmatrix Histogramme Häufigkeitsdiagramm Regelkarten DOE TRIZ Häufigkeitsdiagranne Häufigkeitsdiagranne VOC CTQ-Baum FMEA Paretodiagramme Hypothesentests DOE Flussdiagrammel Datensammlung Paretodiagramm Kano-Modelll Projektplanung Prozessfähigkeit Prioritätsmatrix Paretodiagramm Flussdiagramm FMEA DOE QM QM Prozessdiagranne CTQ-Baum Stichproben FMEA Regressionsanalyse Häufigkeitsdiagramm Hypothesentests Flussdiagrammel Standardisierung Projektplanung Datenschichtung Prozessfähigkeit Response Hypothesentests Surfasse Planungswerkzeuge FMEA Zeitverlaufsdiagramme Stichproben Analyse Paretodiagramm Betroffenanalyse Hypothesentests Datenschichtung Stichprobenannahme Regressionsanalyse Planungswerkzeuge Zeitverlaufsdiagramme Streudiagramm Response Surfasse Betroffenanalyse Geschichte Analyse Häufigkeitsdiagramme Stichprobenannahme Streudiagramm Geschichte Häufigkeitsdiagramme

14 Kosten-Nutzen-Relation laufendes Jahr Ergebnisverbesserung Kosten für Six Sigma- Projekte Kosten-Nutzen Relation 3:1 1:3 1:4 1:5 1:6 Quelle: Sendelbach, J. und. Oppold, B., Prozessoptimierung mit Six Sigma, ZfK(2002), S

15 Fehlerkosten Sigma- Niveau 2 3 Fehler pro Million Möglichkeiten (keine Wettbewerbsfähigkeit) Fehlerkosten in % des Umsatzes Nicht anwendbar 25-40% (der Industriedurchschnitt) % 5-15% 6 3 (Weltklasse) < 1%

16 Ergebnisverbesserung 12%-25% 2%-5% 5%-12% Änderung existierender Prozesse, Produkte und Service (Re-)Design zukünftiger Prozesse, Produkte und Service Verbesserung der Variation, Spezifikation und Komplexität Verbesserung existierender Prozesse, Produkte und Service Verbesserung der Variation und Spezifikation Verbesserung der Variation D M A I C D F S S

17 Fehlerfestlegung Festlegung von 75% der Fehler Behebung von 80% der Fehler Kostenanteilige Fehlerquote Definition Entwicklung Arbeitsvorbereitung Fehlerfestlegung Fehlerbehebung Fertigung Endprüfung Einsatz Entwicklungs- und Planungsphase

18 Projekthierarchie Projekte auswählen und Ressourcen bereitstellen Define Unternehmensleitung Champion Process Owner Black Belt & Projektteam Measure Analyze Improve Control Projektergebnisse nachhalten

19 Einführungsstrategie Vision Strategie Champion Projektteam Define Measure Analyse Improve Control

20 Einführungsstrategie Gesamtunternehmen Teilunternehmen Top down Bottom up Top down Bottom up Gegenstrom Gegenstrom Pilotphase Einführung Normalbetrieb

21 Eingliederung in die Organisation - Stablinie Six Sigma Black Belt Six Sigma Champion

22 Eingliederung in die Organisation - Matrix Funktionsmanager Geschäftsführung Beschaffung Produktion Absatz Black Belt A Six Sigma Champion Black Belt B Black Belt C Sparten/Produktgruppen

23 Six Sigma Anwenderbefragung Wie lange war der Einführungsprozess, bis Projekte identifiziert wurden? 32% 6% 3% 23% 36% bis 6 Monate 6 bis 12 Monate 12 bis 18 Monate über 18 Monate Kein Kommentar

24 Six Sigma Anwenderbefragung Welches sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Six Sigma? 19% 3% 3% 3% 6% Integration der Strategie Promotion d.d.gf Train.+ Integration+ Prom.d.d.GF Train.+ Integration 23% 43% Integration+ Promotion Training+ Promotion d.d.gf. Fehlend

25 Six Sigma Anwenderbefragung Wie lange dauern bei Ihrem Unternehmen die durchschnittlichen operativen Projekte? 6% 13% 10% 3% 6% 62% bis 90 Tage 90 Tage bis 6 Monate 6 bis 9 Monate 9 bis 12 Monate über 12 Monate kein Kommentar

26 Six Sigma Anwenderbefragung Wie groß sind Ihre Projekte im Durchschnitt? 3% 10% 6% 16% 10% 23% 19% 13% bis 50T.Euro bis 75T.Euro bis 100T.Euro bis 200T.Euro bis 300T.Euro bis 500T.Euro bis 1Mio.Euro kein Kommentar

27 Six Sigma Anwenderbefragung In welchen Bereichen haben Sie bereits in Ihrem Unternehmen Projekte durchgeführt? Logistik Produktion Vertrieb Verwaltung Entw.+Konstr.

28 Mit Six Sigma zu Business Excellence Stagnierende Märkte und sinkende Preise zwingen zu ständigen Produktivitätssteigerungen KVP und KAIZEN haben die leicht erkennbaren Veränderungen bereits bewirkt Die Mitarbeiter beherrschen nicht die notwendigen Werkzeuge und haben Angst ihren Arbeitsplatz zu verlieren Mit Six Sigma wurde ein Instrumentarium zusammengestellt, das komplexere Probleme lösen hilft Mit kleinen überschaubaren Projekt erfolgt eine ständige Verbesserung Projekt um Projekt Nach Benchmarking und BSC ist Six Sigma in vielen Fällen die geeignet Methode um die festgestellten Schwächen zu beseitigen

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