Vorbereitung und Aufbau eines Managementsystems mit Zertifizierung nach ISO 9001:2008

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1 Vorbereitung und Aufbau eines Managementsystems mit Zertifizierung nach ISO 9001:2008 Projektarbeit der Universität St. Gallen Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) zur Erlangung des Titels Executive MBA HSG vorgelegt von Stefan Andreas Lenz, Uesslingen Peter Wieland, Chur Genehmigt auf Antrag von Herrn Prof. Dr. Rolf Dubs St. Gallen, Juni 2012

2 Eigenständigkeitserklärung Ich, Stefan Andreas Lenz geboren am: 22. April 1972 in Uesslingen TG erkläre hiermit, 1. dass ich die vorliegende Arbeit ohne fremde Hilfe und ohne Verwendung anderer als der angegebenen Hilfsmittel verfasst habe, 2. dass ich meine Projektarbeit bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe, 3. dass ich, falls die Arbeit mein Unternehmen betrifft, meinen Arbeitgeber über Titel, Form und Inhalt der Projektarbeit unterrichtet und sein Einverständnis eingeholt habe. Wetzikon, 06. Juli Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 2/62

3 Eigenständigkeitserklärung Ich, Peter Wieland geboren am: 2. Juli 1970 in Chur erkläre hiermit, 1. dass ich die vorliegende Arbeit ohne fremde Hilfe und ohne Verwendung anderer als der angegebenen Hilfsmittel verfasst habe, 2. dass ich meine Projektarbeit bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe, 3. dass ich, falls die Arbeit mein Unternehmen betrifft, meinen Arbeitgeber über Titel, Form und Inhalt der Projektarbeit unterrichtet und sein Einverständnis eingeholt habe. Rickenbach, 06. Juli Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 3/62

4 Abstract zur Projektarbeit Vorbereitung und Aufbau eines Managementsystems mit Zertifizierung nach ISO 9001:2008 Die Sulser & Partner AG ist ein junges Unternehmen, gegründet im Jahre 2011, welches Dienstleistungen im Bereich der beruflichen Reintegration und dem Fall Management (Case Management) mit Sitz in Zürich anbietet. Case Management und berufliche Reintegration findet vermehrt Anwendung auf dem Markt der Versicherungsbranche. Auf der Suche nach Kosteneinsparungen bzw. Kostenoptimierung bieten diese Dienstleistungen, richtig eingesetzt, allen Beteiligten, wie Versicherungsnehmer, Versicherer, Arbeitgeber wie auch der öffentlichen Hand viel Potenzial. Versicherungsunternehmungen können bei Ihren Leistungen Einsparungen von mehreren Millionen Schweizer Franken erzielen. So betragen beispielsweise die ausbezahlten Rentenleistungen aufgrund Krankheit und Unfall in der Schweiz rund CHF 13 Mrd. pro Jahr. Aufgrund einer Studie wurden mehrere Tausend Schadenmeldungen aus allen Bereichen ausgewertet und mögliche Einsparungen quantifiziert. Rund CHF 120 Mio. Leistungskosten liessen sich schweizweit jährlich einsparen; zusätzlich könnten Versicherer rund CHF 1.1 Mrd. an Rückstellungen auflösen. Nebst dem hohen Einsparpotenzial für die einzelnen Versicherer, bietet Case Management eine entscheidende Hilfestellung für die betroffene Person. Ohne qualifizierte Begleitung während der Zeit nach einem Unfall oder einer schweren Krankheit ist ein Wiedereinstieg in ein berufliches Umfeld für betroffene Personen enorm schwierig. Die Schwierigkeit kann verschiedene Gründe haben, sei es, dass die alte Stelle nicht mehr vorhanden ist oder bereits anderweitig besetzt wurde, der Arbeitnehmer seine alte Tätigkeit aus gesundheitlichen, medizinischen Gründen nicht mehr ausüben kann oder die Parteien sich nicht mehr finden. Durch die Unterstützung einer qualifizierten Person, einem Case Manager, erhalten die betroffenen Personen eine wichtige Hilfestellung. In manchen Situationen, sei dies kurz oder noch während der Regenerationsphase einer Krankheit, ist es für einen Betroffenen nahezu unmöglich, die Schnittstellen zu all den betroffenen Stakeholder, wie Versicherer, Arbeitgeber, allenfalls Anwälte oder Sozialdienste zu bilden und zu koordinieren. Genau da kommt ein Case Manager zum Einsatz. Ein Case Manager schafft für alle Stakeholder eine Win-Win Situation. In erster Linie soll sichergestellt werden, dass der Betroffene längerfristig, beruflich wieder einzugliedern und somit seine individuelle Lebenssituation massgebend verbessert wird. In einer zweiten Linie profitiert das weitere Umfeld wie der Auftraggeber, zum Beispiel eine Versicherung, in dem die Kosten markant gesenkt werden. Für Versicherer kann Case Management Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 4/62

5 damit zu einem zentralen Qualitätsmerkmal in der Leistungserbringung werden, dessen Vorteile weit über den finanziellen Nutzen hinausgehen. Auf dem Schweizer Markt des Case Management und der beruflichen Wiedereingliederung tummeln sich unterdessen nebst den Versicherungen viele private Anbieter auf dem Markt. So unter anderem auch Sulser & Partner. Sich in diesem Umfeld zu behaupten und ein kompetenter Ansprechpartner zu sein, verlangt einiges von einem Unternehmen. Die Anforderungen der Anspruchsgruppen sind vielfältig und verlangen unter anderem eine hohe fachliche Kompetenz, absolutes Vertrauen, Zuverlässigkeit, hohe Sozialkompetenz, Empathie, hohe Dienstleistungsqualität, zielorientiertes und verbindliches Handeln, einfache und transparente wie auch ehrliche und zeitgerechte Kommunikation, um nur einige zu nennen. Das «Netzwerk Case Management Schweiz» hat in enger Zusammenarbeit mit der Schweizerischen Vereinigung für Qualitäts- und Managementsysteme, Zollikofen (SQS), ein Qualitätsmanagement-Zertifikat für Institutionen die Case Management anwenden bzw. anbieten, entwickelt. Durch die Zertifizierung kann eine Institution belegen, dass sie die hohen fachlichen Standards des Netzwerk Case Management einhält und auch erfüllt. Das SQS-Zertifikat ist national anerkannt. Ziel dieser Arbeit war es, Sulser & Partner im Hinblick auf die angestrebte Zertifizierung massgebend zu unterstützen und zu begleiten. Innerhalb dieser Projektarbeit wurden alle notwendigen Grundlagen, wie Strategie und Vision, Corporate Governance, Marketing-Grobkonzept erarbeitet bzw. ausgearbeitet, damit anschliessend die nötige Prozesslandschaft, das Prozessmodell und weitere Hilfsmittel zur Prozessunterstützung entworfen werden konnten. Im Hinblick auf die Zertifizierung wurden drei Etappen definiert. Etappe 1: Vorbereitung und Erarbeitung der Grundlagen (Bestandteil der Masterarbeit am EMBA 40) Etappe 2: Zertifizierung im Bereich Case Management Etappe 3: Zertifizierung des gesamten Unternehmen Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 5/62

6 Das Unternehmen Sulser & Partner hat sich zum Ziel gesetzt die SQS-Zertifizierung bis Ende Oktober 2012 zu erlangen und dies gleich auch bei ihrem nächsten Kundenanlass am 30. Oktober 2012 in Zürich zu publizieren. Die Arbeit erfolgte in enger Zusammenarbeit mit dem Unternehmen selbst. Des weiteren wurde die Zusammenarbeit mit SQS sichergestellt und koordiniert. Bei der Erfassung der bereits intuitiv gelebten Prozesse wurde nebst der Interviewtechnik auch auf bestehende Dokumente zurückgegriffen. Dabei wurden fortlaufend Prozesse überarbeitet, allenfalls neue definiert oder optimiert und entsprechende Methoden entwickelt, diese auch zu leben und mittels Prozessmessgrössen (KPIs) auch zu überwachen und die Leistungsfähigkeit des Unternehmen oder eines jeden Einzelnen zu messen. Die erarbeitete Prozesslandschaft gilt es anschliessend auch zu leben. Dafür wurde dem Unternehmen ein Werkzeug (Microsoft PowerPoint) zur Verfügung gestellt, welches täglich bei der Arbeit als Hilfsmittel herangezogen werden kann. Nebst diesem Hilfsmittel wurden verschiedene Bereiche der Unternehmensführung von den Autoren als verbesserungsfähig identifiziert und entsprechende Empfehlungsvorschläge aufgezeigt. Zudem wurde eine Ist-Analyse der IT-Infrastruktur und weiterer technischer Hilfsmittel vorgenommen und auf das erarbeitete Prozessmodell bezogen, Verbesserungsvorschläge erarbeitet, die dem Unternehmen eine effizientere und strukturiertere Arbeitsweise ermöglichen soll. Im Hinblick auf die angestrebte Zertifizierung wurden all die nötigen Grundlagen für den Audit erarbeitet und wir sind uns sicher, dass einem erfolgreichen Audit nichts mehr im Wege stehen wird. Terminlich gesehen stehen Vor- wie auch der Audit nach dem Abschluss dieser Arbeit an. Wir haben uns aber der Sulser & Partner AG gegenüber verpflichtet, sie bis zum erfolgreichen Abschluss zu begleiten. Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 6/62

7 Diplomarbeit Vorbereitung und Aufbau eines Managementsystems m Vorbereitung und Aufbau eines Managementsystems mit Zertifizierung nach ISO 9001:2008 Projektarbeit der Universität St. Gallen Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) zur Erlangung des Titels Executive MBA HSG vorgelegt von Stefan Andreas Lenz, Uesslingen Peter Wieland, Chur Genehmigt auf Antrag von Herrn Prof. Dr. Rolf Dubs St. Gallen, Juni 2012 Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40

8 Inhaltsverzeichnis 1 Management Summary Ausgangslage Zielsetzungen und Rahmenbedingungen Zertifizierung des Managementsystems Zertifizierung nach ISO-Norm 9001: Abgrenzung Marktüberblick Entstehung Case Management Politisches Umfeld Versicherungswelt in der Schweiz Gesetzliche Grundlagen Operative Grundlage Case Management Definition Case Management: Berufliche Reintegration Wertschöpfungsnetzwerk und Marktrollen Arbeitsprozess Case Management Arbeitsprozess berufliche Reintegration Positionierung Sulser & Partner Vision, Werte, Leitbild und Strategie Vision Werte Leitbild Strategie Corporate Governance Unternehmenskultur Organisationsstruktur Verwaltungsrat Geschäftsleitung Revisionsstelle Internes Kontrollsystem Operationskontrolle Finanzielle Kontrolle Compliance Kontrolle Risikomanagement Marketing und Kunden Kunden und Märkte Alleinstellungsmerkmal Wertschöpfung Geschäftsmodell Prozessmodell und Geschäftsprozesse Prozessmodell Dienstleistungsprozesse Führungsprozesse Strategie, Governance und Compliance Finanzen Mitarbeiter Risiken Prozesse / Qualität Führung Marketing Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 8/62

9 9.3.8 Projekte Unterstützungsprozesse Auftragseingang Assessment-Vorbereitung Dossierbereinigung IT-Support Facility Management Prozesslandkarte und Prozesskatalog Prozessmodellierung Prozessinformationen und Visualisierungen Prozessunterstützung und Technologie Dokumente und Formulare Prozessorientierte Ordnerstruktur IT-Unterstützung Empfehlungen und Fazit Marketing Corporate Governance Erweiterung Operationskontrolle Struktur des Verwaltungsrates Systematisches Risikomanagement Prozessunterstützung und Technologie Prozessorientiertes Führungssystem Hilfsmittel zur Prozessunterstützung Fazit Abbildungsverzeichnis Quellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Anhang zur Projektarbeit Prozessbeschreibungen Rollender Liquiditätsplan Erfolgsrechnung Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 9/62

10 1 Management Summary Die Sulser & Partner AG ist ein junges Unternehmen im Bereich der beruflichen Reintegration und Case Management mit Sitz in Zürich. Seit der Gründung im Jahre 2011 wurden die beiden Dienstleistungen fortlaufend und erfolgreich ausgebaut. Der Schweizer Markt wird unterdessen von mehreren privaten Anbietern mit der Dienstleistung Case Management und beruflicher Reintegration bedient. Die Bedürfnisse nach professioneller Betreuung und Dienstleistung in diesem Sektor wird aufgrund wachsender Anforderungen an Arbeitnehmer und Gesellschaft tendenziell weiter steigen, was für Sulser & Partner entsprechende Wachstumspotenziale ermöglicht. In der Gesundheitspolitik wird verstärkt nach neuen und kostengünstigeren alternativen Modellen gesucht, so wird das so genannte «Managed Care» (medizinische Versorgung über definierte Netzwerke) in der Schweiz von rund 500'000 Kunden von Krankenkassen genutzt, eine breite Einführung wurde in einer Volksabstimmung im Juni 2012 abgelehnt. Case Management und berufliche Reintegration sind Lösungsansätze die hauptsächlich von Dienstleistungserbringern und Institutionen des Gesundheitswesens ins Leben gerufen wurden, dies vorwiegend aus der Motivation heraus, Kosten zu senken bzw. zu optimieren. Mit Case Management soll ein Klient, mittels wirksamen Instrumenten und einem strukturierten Prozess, wieder in das Erwerbsleben integriert werden können. In der Branche des Gesundheitswesens beruht vieles auf Werten wie Vertrauen und Transparenz, wichtig sind aber auch Standards und Qualitätsnormen. Seit geraumer Zeit besteht die Möglichkeit, dass sich Dienstleister im Bereich Case Management zertifizieren lassen. Dies schafft für ein Dienstleistungsunternehmen wie Sulser & Partner bei den Auftraggebern wie Versicherungen oder Sozialdienststellen Anerkennung und gleichzeitig ist es ein Gütesiegel. Das Unternehmen Sulser & Partner hat sich zum Ziel gesetzt, die SQS Zertifizierung im Bereich Case Management bis Oktober 2012 zu erlangen. Die vorliegende Arbeit soll dem Unternehmen im Hinblick auf angestrebte Zertifizierung als Grundlage dienen. Einleitend wird der Begriff und die Herkunft des Case Managements erläutert und ein Überblick des Schweizer Marktes aufgezeigt. Damit anschliessend eine dem Unternehmen angepasste und sinnvolle Prozesslandschaft kreiert werden kann, war es nötig, verschiedene Grundlagen wie Strategie, Corporate Governance oder Marketing zu erarbeiten bzw. zu ergänzen. Dies erfolgte in enger Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung als Auftraggeber. Die erarbeitete Prozesslandschaft wird es Sulser & Partner möglich machen, die Zertifizierung bis Ende Oktober erfolgreich abzuschliessen. Im Hinblick auf eine erfolgreiche Zukunft ist abschliessend ein Fazit mit Empfehlungen erarbeitet worden. Die Empfehlungen sind nicht als zwingende Auflage hinsichtlich der Zertifizierung positioniert, sie sollten aber im Hinblick auf die weitere Entwicklung des Unternehmens vertieft geprüft werden. 2 Ausgangslage Das Unternehmen Sulser & Partner AG 1 wurde am als Aktiengesellschaft gegründet. Die Firma hat dabei alle Aktiven und Mitarbeitenden der Firma Knecht BSN übernommen und will mit einer neuen, überarbeiteten Strategie den Markt mit Fokus auf die soziale Arbeit und das Gesundheitswesen bearbeiten und mit Dienstleistungen im Bereich Case Management und berufliche Reintegration bedienen. 1 Das Unternehmen wird im weiteren Verlauf der Projektarbeit als «Sulser & Partner» bezeichnet Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 10/62

11 In den beiden oben erwähnten Bereichen besteht ein funktionierender Wettbewerb. Für Sulser & Partner ist es als junges Unternehmen in der Branche sehr wichtig, sich gegenüber der etablierten Konkurrenz zu differenzieren. Der Aufbau und die Zertifizierung des Managementsystems nach ISO 9001:2008 für das Gesamtunternehmen stellt eine Differenzierungsmöglichkeit im Markt dar. Als Partner für die Zertifizierung wurde durch die Unternehmensleitung das Beratungsunternehmen SQS 2 ausgewählt. Mit der Zertifizierung des Managementsystems in den Bereichen Case Management und berufliche Reintegration werden folgende Ziele angestrebt 3 : Bessere Wettbewerbsfähigkeit durch bessere Qualität im direkten Vergleich zu den Mitbewerbern Effiziente, transparente Prozesse, welche kontinuierlich verbessert werden Individuelle bedarfs- und zielorientierte Dienstleistungen, basierend auf Standards Verbesserte Transparenz gegenüber Kunden wie auch allen anderen Anspruchsgruppen Hohes Vertrauen von Auftraggebern und Anspruchsgruppen 3 Zielsetzungen und Rahmenbedingungen 3.1 Zertifizierung des Managementsystems Das 2011 neu gegründete Unternehmen Sulser & Partner hat als Vision formuliert, im Markt für Case Management und berufliche Reintegration eine führende Rolle im Wirtschaftsraum Zürich einzunehmen. Diese Zielsetzung wird durch ein prozessorientiertes, zertifiziertes Managementsystem unterstützt. Die Zertifizierung bewirkt nach innen eine Professionalisierung der Unternehmensführung. Andererseits soll die Zertifizierung auch in der Kommunikation zu Kunden als Differenzierungselement eingesetzt werden. Die für eine Zertifizierung notwendigen Vorbereitungs- und Aufbautätigkeiten bilden den Fokus dieser Projektarbeit am Executive MBA der Universität St. Gallen. 3.2 Zertifizierung nach ISO-Norm 9001:2008 Der Partner SQS (für die Zertifizierung des Managementsystems) formuliert in seinem Leitfaden für den Aufbau prozessorientierter Führungs- und Organisationsysteme 4 die Motivation nach einer Zertifizierung nach ISO-Norm 9001:2008 wie folgt: Qualität entsteht nicht zufällig und ist nicht selbstverständlich, sondern soll systematisch geplant, erarbeitet und sichergestellt werden. Ein prozessorientiertes Managementsystem besteht deshalb im Wesentlichen aus fünf Bausteinen: Führungsregelkreis Kontinuierliche Verbesserung (PDCA 5 ) SWOT-Analyse zur Strategieentwicklung und -validierung Zielsystem für das Unternehmen und die Mitarbeitenden Angewandtes Prozessmanagement mit Prozesslandkarte, Prozessbeschreibungen 2 Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme SQS, 3052 Zollikofen 3 Zertifizierung von Case Management-Systemen von SQS 4 [SQS 9001] 5 PDCA = Plan, Do, Check, Act, die Bezeichnung eines geschlossenen Regelkreises mit kontinuierlicher Verbesserung nach Deming Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 11/62

12 Der Führungsregelkreis basiert auf einem geschlossenen Kreislauf, beginnend bei «Vision, Leitbild und Strategie», führt über «Jahresziele (MbO 6 ) und Umsetzung» mit der «Messung Soll/Ist-Vergleiche» zu entsprechenden «Korrekturen und Verbesserungen». Abb. 1: Führungsregelkreis eines prozessorientierten Führungs- und Organisationssystems 7 Diese Kernelemente des Führungsregelkreises von Sulser & Partner werden laufend durch das Umfeld mit den «Erwartungen der Stakeholder», den «gesetzlichen Forderungen» sowie der «gesellschaftlichen Entwicklung und Wahrnehmung» beeinflusst. Die Durchführung eines solchen Führungsregelkreises erfolgt für Sulser & Partner typsicherweise in einem Kalenderjahr, wobei im Bereich der Soll/Ist-Vergleiche und der Korrekturen und Verbesserungen auch kürzere Zyklen in den entsprechenden Prozessen integriert sind. 3.3 Abgrenzung Die vollständige Entwicklung, Dokumentation und Einführung der Management-Instrumente und Prozesse welche für die Zertifizierung von Sulser & Partner notwendig sind, würde den zeitlichen und inhaltlichen Rahmen dieser Masterarbeit sprengen. Diese Aktivitäten werden ausserhalb der Masterarbeit durch die Autoren als Beratungsmandat durchgeführt, um die Zertifizierung im 2012/2013 zu erreichen und für das Unternehmen einen nachhaltigen Nutzen zu stiften. Abb. 2: Die Einführung der Management-Instrumente und die Zertifizierung erfolgen in drei Etappen 6 MbO = Management by Objectives, Führung durch Zielvereinbarung 7 [SQS 9001], Ableitung Seiten 7, 8 Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 12/62

13 Die Etappe 1 ist Bestandteil der Masterarbeit von Peter Wieland und Stefan Lenz. Die Etappen 2 und 3 werden nach Abschluss der Masterarbeit weiterentwickelt und eingeführt. Die erfolgreiche Zertifizierung im Case Management soll am Kundenevent vom kommuniziert werden. 4 Marktüberblick 4.1 Entstehung Case Management Der Ursprung von Case Management (CM) ist in den USA zu finden. Case Management wurde zunächst als eine Erweiterung der Einzelfallhilfe (Case Work) entwickelt, später fand CM auch in Europa, unter anderem in Deutschland und der Schweiz zunehmend Anwendung als Interventionsstrategie 8 in der sozialen Arbeit wie auch im Gesundheitswesen. Seit ein paar Jahren hat sich gezeigt, dass Case Management nicht nur ein Modetrend ist, sondern viel mehr eine Kompetenz die in der Versicherungsbranche verankert wurde. Die strategische Relevanz von Case Management hat für die beteiligten Stakeholder, wie Versicherer, Versicherungsnehmer oder Arbeitgeber in den vergangenen Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Richtig angewendet bietet Case Management für Betroffene und Beteiligte nur Vorteile. In der erweiterten Betrachtung kommt hinzu, dass sich aufgrund demographischer und sozioökonomische Entwicklungen die Arbeitnehmer zunehmend von der Leistungsgesellschaft überfordert fühlen. Diese Tendenz ist weiter zunehmend, wie beispielsweise die Abbildung 3 verdeutlicht. Abb. 3: Wachsende IV-Renten aufgrund psychischer Krankheiten 9 Die Anzahl Bezüger von Invaliditäts-Renten (IV-Renten) aufgrund von psychischen Krankheiten ist im betrachteten Zeitraum von 1997 bis 2009 kontinuierlich gestiegen. 8 Eine Interventionsstrategie wird auch als «personifizierter, individualisierter Handlungsplan» bezeichnet. 9 [BSV 2009] Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 13/62

14 Abb. 4: Anteil der psychischen Krankheiten mit höchsten IV-Grad Von rund Bezügern von IV-Renten sind 45% oder Leistungsbezüger aufgrund von psychischen Krankheiten. Abb. 5: Im Leben-Geschäft stehen rückläufige Prämieneinnahmen steigende Leistungskosten gegenüber Von einem effizient und effektiv funktionierenden Case Management, profitieren alle Stakeholder. So betragen beispielsweise die ausbezahlten Leistungen aufgrund von Krankheit oder Unfall derzeit CHF 13 Mrd. pro Jahr 10. Gemäss einer Studie der Boston Consulting Group liessen sich rund 10 [BCG 2010] Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 14/62

15 CHF 120 Mio. Leistungskosten in der Schweiz einsparen; zusätzlich könnten Versicherer rund CHF 1,1 Mia. an Rückstellungen auflösen. Einige Versicherer haben Case Management bereits in ihren Unternehmen eingeführt und als Kompetenz aufgebaut, so unter anderem die AXA Winterthur Versicherung, die SWICA oder auch die CSS Versicherung. Diese Unternehmen sind für Sulser & Partner nur im weiteren Sinne Mitbewerber, da sie lediglich für den «Eigengebrauch» Case Management-Dienstleistungen anbieten bzw. nutzen und nicht direkt am Markt partizipieren. Nicht nur die Versicherer, auch die Unternehmen bzw. Arbeitgeber haben durch Case Management ein Einsparpotenzial von 90 % ihrer Kosten, 11 da die Abwesenheiten der Mitarbeiter weniger sind und sich durch Case Management eingrenzen lassen Die Erfolgsquote für Case Management beträgt, gemäss den in der Studie interviewten Unternehmen rund 30 %. Eine konsequente Anwendung von Case Management hätte für die Unternehmen Netto- Einsparungen von rund CHF 50 Mio. zu Folge. Case Management schafft für alle Beteiligten eine Win-Win Situation 12 bei der auch der Versicherte (Arbeitnehmer) profitiert. Bei den betroffenen Personen wird die individuelle Lebenssituation verbessert. Für die Versicherer wird Case Management mehr und mehr zum zentralen Qualitätsmerkmal in der Leistungserbringung, dessen Vorteile weit über die Kostenvorteile hinausgehen. 4.2 Politisches Umfeld Versicherungswelt in der Schweiz Das Case Management ist volkswirtschaftlich Teil des tertiären Sektors bzw. des Dienstleistungssektors dies im Kontext der Versicherungswirtschaft. Der folgende Abschnitt gibt einen kurzen Überblick über das Versicherungssystem in der Schweiz. Neben der Sozialversicherung wird die Privat- und die Haftpflichtversicherung erläutert Sozialversicherung Das schweizerische Sozialversicherungssystem wird in folgende Bereiche unterteilt: AHV: Alters- und Hinterbliebenenversicherung IV: Invalidenversicherung als Schutz vor Folgen einer Krankheit und eines Unfalls EO: Erwerbsersatzordnung und Mutterschaftsversicherung ALV: Arbeitslosenversicherung Familienzulagen BVG: Berufliche Vorsorge KVG: Krankenversicherungsgesetz UVG: Unfallversicherungsgesetzt Diese Versicherungen leisten Schutz, indem sie bei Krankheit, Unfall Im Alter oder im Todesfall, Leistungen wie Taggelder und Renten als Erwerbsersatz und Familienzulagen ausrichten oder indem sie Kos- 11 [BCG 2010] 12 Win-Win ist auch als «Doppelsieg-Strategie» bekannt, ein Ergebnis, bei der beide Beteiligte einen für sie akzeptablen Nutzen erzielen. Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 15/62

16 ten tragen. Die Vorsorge besteht als Dreisäulensystem, mit staatlicher Vorsorge, beruflicher Vorsorge und individueller Vorsorge. * Alle Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern, die bei der AHV versichert sind und ein festgelegtes Mindesteinkommen erzielen Abb. 6: Das Dreisäulenprinzip der AHV 13 Die Leistungen der einzelnen Sozialversicherungszweige werden vorab durch Beiträge vom Erwerbseinkommen finanziert. Bund und Kantone beteiligen sich in unterschiedlichen Umfang an der Finanzierung der Sozialversicherungen (AHV/IV) oder sie finanzieren sie entweder ganz (Ergänzungsleistungen, EL) oder helfen bei wirtschaftlich schwachen Personen bei der Prämienzahlung mit. Sozialversicherung Beiträge Arbeitgeber und Arbeitnehmer Kopfprämien Beiträge von Bund und Kantonen Alters- und Hinterbliebenenversicherung X X Invalidenversicherung X X Berufliche Vorsorge X Krankenversicherung X X Unfallversicherung X X Arbeitslosenversicherung X Familienzulagen X Abb. 7: Finanzierung der Sozialversicherungen Auf weitere Details wird innerhalb dieses Kapitels nicht eingegangen, weitere Informationen sind gemäss Quellenangaben verfügbar Privatversicherung Privatversicherungen für die berufliche Vorsorge sind ein nicht obligatorischer Bestandteil der 2. Säule wie auch der 3. Säule. Nebst der obligatorischen beruflichen Vorsorge, welche neben der 1. Säule (AHV/IV/EL), die Aufgabe hat, dem Versicherten die Fortsetzung ihrer bisherigen Lebenshaltung in angemessener Weise zu ermöglichen, dient die Privatversicherung hauptsächlich dazu, Rentenzahlungen zu ergänzen. 13 [BV CH, Art 111] 14 [BSV 2012] Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 16/62

17 Der Kategorie Privatversicherungen gehören folgende Versicherungen/Einrichtungen an: Krankenzusatzversicherung (VVG) Krankentaggeldversicherer Zusatzvorsorgeeinrichtungen Haftpflichtversicherer Krankenzusatzversicherung (VVG) Die Grundversorgung kommt nur bei Krankheit, Unfall, Entbindungen und Abtreibungen zum Tragen. Bei allen anderen Leistungen kommt die Zusatzversicherung zur Anwendung. Für die Prämien einer Zusatzversicherung kommt der Versicherer selbst auf. Krankentaggeldversicherung Die Krankentaggeldversicherung kommt dann zum Tragen, wenn es zu einem Lohnausfall infolge Unfall, Krankheit oder Mutterschaft kommt. Die Prämien sind in der Regel vom Arbeitgeber gedeckt. Selbstständig Erwerbende oder Hausfrauen haben die Möglichkeit, gegen eine Prämie eine freiwillige Taggeldversicherung abzuschliessen. Die Krankentaggeldversicherung ist im Gegensatz zu der Unfallversicherung nicht obligatorisch. Dennoch besteht bei einem Ausfall einer Arbeitnehmers infolge Krankheit die Pflicht einer Lohnfortzahlung (OR Art. 324a). Zusatzvorsorgeeinrichtung Bei Zusatzvorsorgeeinrichtungen handelt es sich um Lebensversicherungen, sie gehören der 3. Säule an. Es handelt sich dabei um freiwillige, mit Steuervorteilen ausgestattete Massnahmen, die einen zusätzlichen Schutz gegen die Risiken Tod und/oder Invalidität gewähren. Es wird zwischen einer gebundenen (Säule 3a) und einer freien (Säule 3b) unterschieden Haftpflichtversicherung Eine Haftpflichtversicherung ist ein Versicherungsvertrag, der einen Versicherer zum Ausgleich von Vermögensnachteilen infolge von gegen den Versicherungsnehmer gerichteten Schadensersatzansprüchen verpflichtet. Der Versicherer stellt den Versicherungsnehmer von begründeten Ansprüchen Dritter frei oder weist auf seine Kosten unbegründete Ansprüche ab; dieser passive Rechtsschutz ergänzt den aktiven der Rechtsschutzversicherung. Schadenersatzansprüche können begründet sein, wenn der Versicherungsnehmer eine Vertragspflicht verletzt und nicht belegen kann, dass dies nicht schuldhaft geschah oder der Versicherungsnehmer eine Sorgfaltspflicht schuldhaft verletzt hat oder sich gefahrerhöhend verhalten hat (Gefährdungshaftung) und dadurch einem Dritten Schaden zugefügt hat. Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 17/62

18 Den Sozialversicherungsträgern wird ein Subrogationsrecht eingeräumt 15. Das heisst, dass basierend auf einer Unfallfolge durch einen Dritten die Haftungsnormen greifen, die Sozialversicherer also auf die zuständige Haftpflichtversicherung Regress nehmen kann. Der Haftpflichtversicherer hat deshalb ein gewichtiges Interesse am Verlauf der beruflichen und sozialen Rehabilitation des Verunfallten Gesetzliche Grundlagen In der Bundesverfassung 16 sind die Sozialziele folgendermassen beschrieben: Bund und Kantone setzen sich in Ergänzung zu persönlicher Verantwortung und privater Initiativen dafür ein, dass: Jede Person an einer sozialen Sicherheit teilhat Jede Person die für Ihre Gesundheit notwendige Pflege erhält Familien als Gemeinschaften von Erwachsenen und Kinder geschützt und gefördert werden Erwerbsfähige ihren Lebensunterhalt durch Arbeit zu angemessenen Bedingungen bestreiten können Wohnungssuchende für sich und ihre Familie eine angemessene Wohnung zu tragbaren Bedingungen finden können Kinder und Jugendliche sowie Personen im erwerbsfähigen Alter sich nach ihren Fähigkeiten bilden, aus- und weiterbilden können Kinder und Jugendliche in ihrer Entwicklung zu selbständigen und sozial verantwortlichen Personen gefördert und in ihrer sozialen, kulturellen und politischen Integration unterstützt werden Bund und Kantone setzen sich dafür ein, dass jede Person gegen die wirtschaftlichen Folgen von Alter, Invalidität, Krankheit, Unfall, Arbeitslosigkeit, Mutterschaft, Verwaisung und Verwitwung gesichert ist. Sie streben die Sozialziele im Rahmen ihrer verfassungsmässigen Zuständigkeiten und ihrer verfügbaren Mittel an. Aus den Sozialzielen können keine unmittelbaren Ansprüche auf staatliche Leistungen abgeleitet werden. Daraus ergibt sich folgendes: Wird ein erwerbstätiger Mensch durch einen Unfall oder durch eine Krankheit vorübergehend aus seinem Arbeitsprozess gerissen, so hat der Arbeitgeber die Lohnfortzahlung sicher zu stellen. In einem Krankheitsfall lässt der Arbeitgeber das finanzielle Risiko meist durch eine Kollektiv- Krankentaggeldversicherung abdecken. Bei einem Unfallereignis hat die obligatorische Unfallversicherung den Erwerbsausfall auszugleichen 17. Komplementiert werden diese Leistungen durch die Invalidenversicherung und die berufliche Vorsorge. Wird eine betroffene Person invalid, so soll sie durch gezielte Eingliederungsmassnahmen eine Chance erhalten, das bedrohte Entwicklungspotenzial trotzdem entfalten und bilden zu können. Dies geht, wie oben erwähnt, auf die soziale Verantwortung von Bund und Kantonen (Bundesverfassung) zurück. 15 [ATSG, Art 72ff] 16 [BV CH, Art 41] 17 [UVG 1981] Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 18/62

19 4.2.3 Operative Grundlage Das oberste Ziel der Invalidenversicherung ist es, behinderte Personen soweit zu unterstützen und fördern, dass sie ihren Lebensunterhalt ganz oder teilweise aus eigener Kraft bestreiten können. An erster Stelle steht dabei die Wiedereingliederung in das Arbeitsleben. Mit den damit verbundenen Massnahmen soll die betroffene Person nachhaltig und vor allem langfristig reintegriert werden. Aus diesem Sachverhalt lässt sich schliessen, dass die berufliche Wiedereingliederung an die staatliche Invalidenversicherung delegiert ist. appelliert aber gleichzeitig an Arbeitgeber, Unfall- wie auch Krankenversicherer, die Initiative für die den Wiedereingliederungsprozess zu übernehmen. Im Rahmen einer Interinstitutionellen Zusammenarbeit werden dabei Synergien genutzt und der Versicherte wird mit vereinten Kräften unterstützt. 4.3 Case Management Wie einleitend in Kapitel 1.1 erwähnt, stammt der Begriff Case Management aus den USA. Der Begriff wird in verschiedenen Formen verwendet und das Begriffsverständnis ist nicht immer identisch. In Kontext der vorliegenden Arbeit verstehen wir unter Case Management, die koordinierte, bereichsübergreifende Zusammenarbeit (Versicherer, Klient, Arbeitgeber, Case Manager) zur Unterstützung von Personen bzw. Klienten, die sich in einer komplexen Situation, sei es als Folge einer Krankheit oder eines Unfalls befinden, mit dem Ziel, eine nachhaltige berufliche wie auch soziale Eingliederung sicherzustellen Definition Case Management 18 : Case Management ist ein systematisch geführter, kooperativer Prozess zur beruflichen und sozialen Wiedereingliederung von Personen in komplexen Situationen. Der Ansatz umfasst die koordinierte Bearbeitung von Fragestellungen im Sozial-, Gesundheits- und Versicherungsbereich und stellt einen Versorgungszusammenhang über professionelle und institutionelle Grenzen hinweg her. Case Management respektiert die Autonomie der betroffenen Person, fördert deren Verantwortungsbewusstsein und Motivation, nutzt und schont die Ressourcen aller Involvierten. Für Versicherer hat sich Case Management zu einer strategisch relevanten Kompetenz entwickelt, um die Fallkosten zu steuern und insgesamt zu senken. 18 Angelehnt an die Definition des Netzwerks Case Management Schweiz Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 19/62

20 Abb. 8: Stakeholder Übersicht Case Management und berufliche Reintegration 19 Wie in der Abbildung ersichtlich, sind zahlreiche Stakeholder an einem Fall des Case Managements bzw. der beruflichen Reintegration beteiligt. Die Anspruchsgruppen (Stakeholder) werden in acht Gruppen unterteilt. Im Zentrum steht dabei der Klient selbst mit dem Interesse ihn nachhaltig ins berufliche wie auch soziale Umfeld wieder zu integrieren. Als integrale Person koordiniert der Case Manager den Wiedereingliederungsprozess. Case Manager sind oft Personen die von einer Versicherungsgesellschaft zur Verfügung gestellt werden bzw. dort angestellt sind. In gewissen Fällen wird der Case Manager von einer unabhängigen Institution (wie z. B. Sulser & Partner) mit der Fallbearbeitung beauftragt. Dadurch entstehen die Vorteile, dass die Nähe und das Vertrauen zum Klienten neutral aufgebaut werden kann, im Netzwerk anderer Case Manager Wissen ausgetauscht und Kontakte zu einem vielseitigen Unternehmensnetzwerk gepflegt werden. Unabhängig davon, welche Form von Case Management zur Anwendung gelangt, es werden in beiden Fällen die gleichen Ziele verfolgt. Es sollen für die betroffene Person optimale Bedingungen für eine möglichst vollständige Wiedereingliederung geschaffen werden. Es sollen längerfristig die Leistungszahlungen der Versicherer vermindert werden. Nebst den monetären Anreizen entsteht ein Imagegewinn für die Versicherungen. Arbeitgeber wird es ermöglicht, erfahrene und geschätzte Mitarbeiter weiterhin im Unternehmen zu beschäftigen. Das soziale Umfeld eines Betroffenen erfährt externe Unterstützung in einer schwierigen Situation. Der Prozess Case Management wird im Kapitel Wertschöpfungsnetzwerk und Marktrollen beschrieben. Weiterführende Informationen sind in den Publikationen des «Netzwerk Case Management» 20 verfügbar. 19 Diskussion Studieninitianten; BCG-Analyse Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 20/62

21 4.4 Berufliche Reintegration Bei der beruflichen Reintegration handelt es sich um ein dem Case Management nachgelagerten Prozess, bei dem es um die erfolgreiche Wiedereingliederung ins Berufsleben geht. Der Ursprung kann unterschiedlicher Natur sein, sei es Unfall, sei es Krankheit, sei es Arbeitslosigkeit 21, Mobbing oder Spannungen zwischen Mitarbeitern. Egal welcher Hintergrund der Auslöser ist, Ziel ist es, eine Situation schnell zu erfassen, zu analysieren, Massnahmen zu prüfen und entsprechende Ziel- und Handlungsplanungen zu erarbeiten, damit eine Rückkehr in die Arbeitswelt raschmöglichst wieder erfolgen kann. Wie beim Case Management sind bei der beruflichen Reintegration neben der betroffenen Person selbst, weitere Institutionen und Dienstleister an einer erfolgreichen und nachhaltigen Wiedereingliederung interessiert. So zum Beispiel: Verunfallter/Erkrankter (Rehabilitationswilliger) Familie, soziales Umfeld, Freunde Arbeitgeber, Arbeitskollegen Anwalt Mediziner, Hausarzt, Facharzt, Therapeut, Spital/Klinik Krankenversicherer, Unfallversicherer, Invalidenversicherung Berufsberater, Arbeitsvermittlungsstelle Beruflicher Vorsorgeversicherer Haftpflichtversicherer Arbeitslosenversicherung Sozialdienste von Städten und Gemeinden Neuer Arbeitgeber Wie erwähnt, es ist auch aus volkswirtschaftlicher Sicht von grosser Bedeutung, betroffene Personen nachhaltig wieder in den Arbeitsprozess und damit ins Berufsleben einzugliedern. Das Risiko Arbeitslosigkeit ist durch die Arbeitslosenversicherung (ALV) gut abgedeckt, allerdings ist der Bezug von Arbeitslosentaggeldern zeitlich auf 400 Taggelder 22 (unter gewissen Voraussetzungen 520 Taggelder) beschränkt. In der Regel finden Arbeitslose innerhalb eines Jahres wieder eine Stelle, wer länger als ein Jahr arbeitslos ist, gilt als langzeitarbeitslos. Da Langzeitarbeitslosigkeit vom Bund als mögliche Armutsfalle bezeichnet wird, liegt der Fokus entsprechend auf der Reduktion der Dauer der Arbeitslosigkeit. An dieser Stelle verweisen wir auf die weiterführende Literatur «Gesamtschweizerische Strategie zur Armutsbekämpfung» Wertschöpfungsnetzwerk und Marktrollen Die Methodik des Wertschöpfungsnetzwerks 24 stellt einer makroökonomischen Sicht die wesentlichen Aspekte eines Marktes, deren Wertschöpfungspartner und deren Beziehungen dar. Das Wertschöpfungsnetzwerk für Case Management und berufliche Reintegration umfasst folgende Marktrollen. 20 [NW-CM] 21 [BSV 2010] 22 [AVIG 2003] 23 [SGK-N 2010] 24 [CC Sourcing 2003] Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 21/62

22 Abb. 9: Wertschöpfungsnetzwerk nach der Methodik des CC Sourcing Bei Case Management handelt es sich um eine phasenweise Struktur von Arbeitsprozessen. Die Vorgehensweise basiert auf den Publikationen von Manfred Neuffer Case Management 25 und Claus Reis Case Management in der Sozialhilfe 26. Für weitere Informationen verweisen wir auf die oben erwähnten Anlehnungen Arbeitsprozess Case Management Sulser & Partner wendet im Case Management vier bewährte Schritte an: Intake mit der Bedarfsanalyse Assessment Ziel- und Massnahmendefinition Umsetzung Evaluation In jeder Phase des Case Management sind Interaktionen zwischen allen Interessensvertretern vorhanden. Bei den Interessensvertretern handelt es sich um die bereits beschriebenen Stakeholder, wie Klient, Ärzte, Kunden und weitere Partner. Abb. 10: Dienstleistungsprozess Case Management 25 [Neuffer, 2002] 26 [Reis, 2002] Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 22/62

23 Intake Der Prozessschritt «Intake» umfasst die Bedarfsanalyse, dabei geht es darum, die Kunden- und Klientenbedürfnisse zu klären und einen Mehrwert in einem gemeinsamen und koordinierten Vorgehen zu schaffen. Anspruchsgruppe Klient Kunden Ärzte Weitere Partner Erläuterung im Kontext des Prozesses Existenzielle Fragen stehen im Raum. Durch einen Unfall oder eine Krankheit wird bisher Alltägliches zur Belastung und grossen Herausforderung. Arztbesuche, Abklärungen und neue Tagesstrukturen fordern physisch und psychisch. In manchen Fällen ist die Arbeitsstelle gefährdet. In dieser Phase geht es darum, dem Klienten den bestmöglichen Zugang zu Hilfestellungen zu geben. Zudem steht in diesem Abschnitt oft der Bedarf des Einbezuges seines privaten Umfeldes an. Ein wichtiger Erfolgsfaktor während dieser Phase ist zudem, den Klienten nicht nur mit möglichen Informationen und Hilfestellungen zu unterstützen, es ist essentiell, dass die Klienten mittels eines selbstreflexiven Erkenntnisprozess den Hilfebedarf selber erkennt und akzeptiert. Privat- oder Sozialversicherer, Gemeinden oder Arbeitgeber haben ein grosses Interesse an einer schnellen Genesung der Versicherten und Klienten. Eine nachhaltige berufliche Reintegration steht im Mittelpunkt. Professionelles Case Management stellt sicher, dass der Genesungsprozess so positiv wie möglich verläuft und unterstützt die Versicherten und Klienten, beruflich wieder Fuss zu fassen und in den Alltag zurück zu kehren. Diese frühe Phase ist für eine erfolgreiche Reintegration entscheidend. Zusammen mit den Klienten und Kunden wird der Bedarf an Unterstützung fundiert abgeklärt. Je früher man sich um die Belange der Versicherten und Klienten kümmert, desto höher sind die Erfolgschancen. Patienten befinden sich in einer Ausnahmesituation. Ärztliche Termine, Abklärungen und Administration haben bis anhin nicht zum Alltag gehört und zusammen mit der psychischen Belastung sind die Patienten schnell überfordert. Die Koordination der medizinischen Massnahmen gehört zu einer unserer wichtigen Aufgaben im Case Management. Die enge Zusammenarbeit mit Ärzten und Psychologen sorgt für Effizienz und gezielten Support. Die Zahl der involvierten Partner ist von Fall zu Fall unterschiedlich. Diesem Umstand trägt der Management-Prozess Rechnung. In der Bedarfsanalyse wird sichergestellt, dass alle beteiligten Personen und Institutionen ins Boot geholt werden. Gemeinsames Potenzial wird so effizient genutzt. Abb. 11: Anspruchsgruppen und Erläuterungen zum Prozess Intake Abschliessend wird mit den beteiligten Anspruchsgruppen die nächsten Schritte wie Ziele, Zeitraum, Ort definiert. Bei jedem Case Management wird zudem eine Vertraulichkeitserklärung von allen Beteiligten unterzeichnet Assessment Im Assessment wird mit dem Klienten Ressourcen, Interessen und Ziele abgeklärt. Es werden familiäre, individuelle wie auch umfeldbezogene (exogene) Faktoren erfasst. Man sucht nach dem Mehrwert im gemeinsamen und koordinierten Vorgehen und bereitet den Klienten in diesem Sinne auf eine gute Zusammenarbeit vor. In der Regel handelt es sich bei Case Management um eine nicht replizierbare Situation, was bedeutet, dass es in den meisten Fällen zu einem ausführlichen Assessment kommt. Die meisten Vorgeschichten, Problemlagen oder auch der Verlauf eines Falles lässt sich nicht eins zu eins mit anderen Fällen vergleichen. Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 23/62

24 Anspruchsgruppe Klient Kunden Ärzte Weitere Partner Erläuterung im Kontext des Prozesses Es wird das private und berufliche Umfeld analysiert und definiert, wo professionelle Unterstützung gefragt ist und wo Familie, Freunde und Arbeitgeber eine Hilfestellung bieten können. Man orientiert sich über die Ansprüche der involvierten Stellen und bereitet die Klienten auf den Weg die berufliche Reintegration vor. Die Kunden erhalten mit dem Assessmentbericht einen Überblick der Bedarfsanalyse und konkretem und einen Vorschlag für das konkrete Vorgehen. Ziele und Massnahmen, die den Fähigkeiten der Klienten entsprechen, sind Grundlagen für den erfolgreichen Fallverlauf. Im Assessment klärt man mit den Klienten den medizinischen Sachverhalt ab und koordiniert die entsprechenden Massnahmen. Hier unterstützt man zudem die Bemühungen von Ärzten, Psychologen und weiteren Institutionen im Medizinalbereich. Die Zahl der involvierten Partner ist von Fall zu Fall unterschiedlich. Diesem Umstand trägt der Management-Prozess Rechnung. Die Rollen aller involvierten Partner werden geklärt. Abb. 12: Anspruchsgruppen und Erläuterungen zum Prozess Assessment Ziel- und Massnahmendefinition Die Ziele von Kunden und Klienten stehen im Mittelpunkt. Während dieser Phase des Prozesses wird ein individueller Ziel- und Handlungsplan erstellt. Anspruchsgruppe Klient Kunden Ärzte Weitere Partner Erläuterung im Kontext des Prozesses Es wird nach Möglichkeiten gesucht, den Genesungsprozess zu optimieren und damit den späteren Schritt zurück ins Berufsleben zu unterstützen. Die Klienten haben in dieser Phase die Gewissheit, dass ihre Anliegen und Bedürfnisse Gehör gefunden haben. Sie kennen die Zusammenhänge und Funktionen der involvierten Stellen. Informationsfluss und die damit erreichte Transparenz schaffen in dieser Phase das nötige Vertrauen für ein erfolgreiches Case Management. Privat- oder Sozialversicherer, Gemeinden oder Arbeitgeber haben in dieser Phase die Gewissheit, dass ihre Anliegen und Bedürfnisse Gehör gefunden haben. Sie kennen die Möglichkeiten der involvierten Personen und Institutionen. Gemeinsam werden Ziele und Massnahmen definiert. In Absprache mit den involvierten Ärzten/Psychologen und weiteren Fachpersonen werden weitere medizinische Massnahmen definiert und koordiniert. Alle involvierten Personen und Institutionen haben in dieser Phase die Gewissheit, dass ihre Anliegen und Bedürfnisse Gehör gefunden haben. Sie kennen die Möglichkeiten der involvierten Stellen und den Ziel- und Handlungsplan der Klienten. Abb. 13: Anspruchsgruppen und Erläuterungen zum Prozess Ziel- und Massnahmendefinition Umsetzung und Evaluation Während dieser Phase des Prozesses wird der Klient bei der Erreichung der Ziele tatkräftig unterstützt. Mit regelmässigen Standortbestimmungen wird den Fallverlauf fortlaufend kontrolliert. Anspruchsgruppe Klient Kunden Ärzte Erläuterung im Kontext des Prozesses Auch wenn das Ziel beinahe erreicht ist, ist es wichtig, den Klienten während dieser Phase bei Bedarf und individuell zu begleiten. Diese Phase ähnelt einem Coaching mit dem man sicherstellen will, dass der Klient bei seiner Zielerreichung erfolgreich unterstützt wird. Regelmässige Standortbestimmungen dienen der Orientierung und Überprüfung der gesteckten Ziele. Im persönlichen Kontakt und mit regelmässigen Verlaufsberichten werden Kunden über den Verlauf und die Zusammenarbeit mit den Klienten informiert. Die Kunden haben so die Möglichkeit auf den weiteren Verlauf Einfluss zu nehmen. Sie tragen damit zu einem erfolgreichen Fallverlauf bei. Auch in dieser Phase ist es noch nötig, in enger Absprache mit den involvierten Ärzten, Spitälern, Psychologen und Institutionen medizinische Massnahmen bei Bedarf zu koordinieren und allenfalls Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 24/62

25 Anspruchsgruppe Weitere Partner Erläuterung im Kontext des Prozesses anzupassen. Bis es zum Abschluss eines Falles kommt, sind weitere involvierte Partner informiert und beim Bedarf koordiniert in den Prozess miteinbezogen. Dies ermöglicht eine effiziente, kostenbewusste und erfolgreiche Zusammenarbeit. Abb. 14: Anspruchsgruppen und Erläuterungen zum Prozess Umsetzung und Evaluation Mit präziser Auftragsklärung wird sichergestellt, dass alle Interessen der beteiligten Parteien gewahrt sind. Eine umfassend abgesprochene und definierte Ziel- und Handlungsplanung ist eine wichtige Orientierungshilfe für die Kunden, Klienten und die beteiligten Parteien. Allfällige Zielkonflikte werden angesprochen und in der Entwicklung berücksichtigt. Der Management-Prozess stellt sicher, dass die individuellen, und oft komplexen Fälle, transparent und effizient betreut werden. Während dem ganzen Prozessverlauf wird die Entwicklung bzw. Einhaltung der vereinbarten Ziel- und Massnahmendefinition, im Sinne eines Monitorings, kontinuierlich überwacht. Bei Bedarf werden Anpassungen vorgenommen um den optimalen Verlauf und somit einen erfolgreichen Abschluss des Falles sicherzustellen Arbeitsprozess berufliche Reintegration Der Arbeitsprozess der beruflichen Reintegration weisst den identischen Prozessverlauf auf. Die beteiligten Stakeholder unterscheiden sich gegenüber dem klassischen Case Management. Der Klient befindet sich in der Regel bereits auf dem Weg zurück in den geregelten Berufsalltag. Es geht in diesem Sinne um eine Arbeitsvermittlung. Daher sind medizinische Institutionen in den meisten Fällen nicht mehr beteiligt. Auf dem Weg zurück in einen geregelten Berufsalltag ist für den Klienten eine gute Struktur mit klarer Ziel- und Handlungsplanung eine wichtige Orientierungshilfe. Dem Kunden und allen weiteren am Prozess beteiligten Parteien gibt dieses Vorgehen die Sicherheit, dass die individuellen Mandate transparent und effizient betreut werden. Abb. 15: Dienstleistungsprozess Berufliche Reintegration Es wird nicht weiter auf die einzelnen Phasen innerhalb dieses Kapitels eingegangen, da sie den Phasen des Case Management sehr ähnlich sind. 5 Positionierung Sulser & Partner In diesem Abschnitt wird die Positionierung von Sulser & Partner im Kontext des Wertschöpfungsnetzwerks erläutert. In Kapitel 4.3, Case Management sind die beteiligten Stakeholder im Bereich Case Management beschrieben und dargestellt. Das Umfeld lässt sich durchaus mit dem bei der beruflichen Reintegration vergleichen. Bei beiden Dienstleistungen steht der Klient im Zentrum, beide Dienstleistungen haben zum Ziel, den Klienten strukturiert und möglichst kosteneffizient wieder in den Arbeitsprozess zu integrieren. Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 25/62

26 Sulser & Partner übernimmt als Dienstleiser im Bereich Case Management und berufliche Reintegration die Koordinationsrolle zwischen den Anspruchsgruppen. Das Nutzenversprechen gegenüber dem Auftraggeber beinhaltet die Reintegration des Klienten in den beruflichen Alltag und schafft somit für alle Beteiligten eine Win-Win Situation. Über die Ertragsmechanik wird in diesem Kapitel nicht im Detail eingegangen, dazu mehr im Kapitel 8.1, Marketing. Wird die Positionierung aus Sicht Marketing betrachtet, sieht Sulser & Partner ihren Vorteil gegenüber anderen Marktteilnehmer klar darin, dass die Kernprozesse Case Management und berufliche Reintegration «aus einer Hand» bezogen werden können. Dies führt zu weniger Schnittstellen, einer effizienteren Kommunikation und in der Folge zu einer zusätzlichen Kostenoptimierung in der Fallbearbeitung. Man kann hier von einem Alleinstellungsmerkmal sprechen, da andere Dienstleister entweder nur Case Management oder nur auf berufliche Reintegration fokussiert sind. In beiden Bereichen wird zudem eine Zertifizierung angestrebt. In einer ersten Phase wird der Fokus auf die Zertifizierung im Bereich Case Management gelegt. Das Alleinstellungsmerkmal «Case Management und berufliche Reintegration vom gleichen Dienstleister» ist grundsätzlich einfach zu kopieren. Der finanzielle Aufwand ist aber nicht zu unterschätzen, müssen doch in einem der fehlenden Bereiche Investitionen in Personal, Bildung und Infrastruktur getätigt werden. Beides ist nebst den erwähnten Kosten mit erheblichen Risiken verbunden, die bei einer Erweiterung des Geschäftsmodells typischerweise auftreten. Wie lange es dauert, bis auch Mitbewerber beide Dienstleistungen aus einer Hand anbieten, kann nur subjektiv aufgrund von informellen Informationen aus dem Markt beurteilt werden. Im Grundsatz ist davon auszugehen, dass dieses Alleinstellungsmerkmal zeitlich begrenzt ist. Somit ist es für Sulser & Partner zwingend, sich strategisch mit der Marktentwicklung zu befassen und ihr Dienstleistungsportfolio zu entwickeln. Die nachfolgende SWOT Analyse dient zur Positionsbestimmung und zur Entwicklung der Strategie. Die Autoren haben Wert darauf gelegt, dass die Strategien im Kontext der Spannungsfelder der SWOT-Analyse entwickelt werden: SO-Strategien: Analyse von Stärken und Chancen (Strengths, Opportunities) ST-Strategien: Analyse von Stärken und Gefahren (Strengths, Threats) WO-Strategien: Analyse von Schwächen und Chancen (Weaknesses, Opportunities) WT-Strategien: Analyse von Schwächen und Gefahren (Weaknesses, Threats) Die dadurch entwickelten Strategien bzw. Massnahmen sind ausgewogener als bei einer eindimensionalen Betrachtung. Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 26/62

27 Interne Faktoren / Unternehmensfaktoren Projektarbeit Vorbereitung und Aufbau eines Managementsystems mit Zertifizierung nach ISO 9001:2008 Externe Faktoren / Umweltfaktoren Chancen / Opportunities Mit der sechsten IV-Revision sollen bereits versicherte Rentenempfänger mittels CM wieder in den beruflichen Alltag eingegliedert werden Als Folge der ALV-Revision werden die Sozialämter stärker belastet. Mehr junge Anspruchssteller aber auch früher Ausgesteuerte gelangen an die Fürsorge Einige Privatversicherungen haben CM bereits wieder ausgelagert Allgemeine Wirtschaftslage kann zu mehr Aufträgen führen, da sich Unternehmen schneller von Mitarbeitern trennen bzw. diese weniger mittragen Gefahren / Threats Stärken / Strengths SO-Strategie ST-Strategie Case Management und berufliche Reintegration vom gleichen Dienstleister: Mehrwert für Auftraggeber, da geringere Kosten anfallen, höhere Flexibilität und eine einfachere Kommunikation möglich ist Klienten und Anwälte möchten mit einem von Versicherungen unabhängigen Partner arbeiten Sehr grosses Knowhow im Bereich Sozialversicherungen Mehrjährige Erfahrung in der beruflichen Reintegration Schlanke, flexible Organisation und entsprechend einfache und schnelle Reaktionen/Antworten Für Kunden Kosteneinsparungspotenzial durch Dienstleistungen aus einer Hand Unternehmensgrösse ermöglicht schlanke Strukturen und Prozesse und garantiert dadurch eine rasche und flexible Dienstleistung Beim Kerngeschäft weiter ausbauen und Unterstützungsprozesse konsequent auslagern Schwächen / Weaknesses WO-Strategie WT-Strategie Junges Unternehmen mit noch ungenügendem Bekanntheitsgrad Neue Dienstleistung Case Management ist im Marktumfeld noch ungenügend kommuniziert Im Bereich Dienstleistungspartner / Arbeitgeber zu wenig vernetzt Abb. 16: SWOT Analyse Sulser & Partner Gezielte Marktbearbeitung im Bereich der öffentlichen Hand, für Klienten Marketing mit Einbezug von Social Media Gezielte Kundenanlässe in den Regionen Bei Abschlussgesprächen mit Kunden die Weiterempfehlung konkret anfragen Case Management-Netzwerk Sulser & Partner mit Vernetzung der Partner aktiv vorantreiben Alleinstellungsmerkmal einfach zu kopieren Sozialversicherungsrechtspraxis entwickelt sich hinsichtlich Milliardendefizite (rund CHF 14 Mia) in Richtung Leistungsreduktion Einige Versicherungen betreiben CM unterdessen als eigene Dienstleistung Aufgrund des Kostendrucks bei den Privatversicherern besteht die Möglichkeit, dass wieder vermehrt formaljuristische Fallbearbeitung betrieben wird und somit weniger Aufträge ausgelagert werden Bei Rezessionen und steigender Arbeitslosigkeit ist es schwieriger, Klienten zu vermitteln bzw. Arbeitnehmer zu finden, welche sich für ein soziales Engagement überzeugen lassen Gegenüber internen Dienstleistern bei Versicherungen bestehen keine Fixkosten für Kunden Case Management gegenüber formaljuristische Fallbearbeitung bei Entscheidungsträgern deutlich positionieren Durch Angebot beider Dienstleistungen breiter abgestützt, einseitige Marktentwicklungen können abgefedert werden Gezielte Marketingaktivitäten im B2B- Umfeld für Kunden, für Klienten mit Einbezug von Social Media Gezielte Kundenanlässe in den Regionen Partner untereinander vernetzen und so das Netzwerk von Sulser & Partner stärken Akquisition von Arbeitgebern Basierend auf der SWOT Analyse kann je nach Unternehmenssituation und Gegebenheit der Umweltfaktoren eine entsprechende Strategie umgesetzt werden. Allgemein kann zusammengefasst werden, dass das Alleinstellungsmerkmal «Case Management und berufliche Reintegration aus einer Hand» von hoher Bedeutung ist. Der Schwäche «mittelmässiger Bekanntheitsgrad» gilt es mit gezielten Marketingaktivitäten Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 27/62

28 zu begegnen, um den Bekanntheitsgrad und zugleich das Alleinstellungsmerkmal auf dem Markt besser zu positionieren. Die Marketingaktivitäten und die dafür einzusetzenden Mittel sind es in einem entsprechenden Marketingplan zu erarbeiten und umzusetzen. Dies ist nicht Bestandteil dieser Arbeit. 6 Vision, Werte, Leitbild und Strategie Um die Werte, das Leitbild und die Strategie des Unternehmens zu entwickeln, führte das Management- Team von Sulser & Partner am eine Strategietagung in Ennetbürgen durch. Die Ergebnisse aus dieser Strategietagung werden nachfolgende beschrieben. 6.1 Vision Die Vision von Sulser & Partner ist auf eine führende Marktposition ausgerichtet. Wir besitzen im Markt für Case Management und berufliche Reintegration im Wirtschaftsraum Zürich eine führende Rolle. Die führenden Privat- und Sozialversicherer sowie sozial engagierte Gemeinden und Städte zählen zu den Schlüsselkunden. 6.2 Werte Sulser & Partner bezeichnet sich als wertgetriebenes Unternehmen mit einer von der Vision und den Zielen abgeleiteten Strategie, hoher Mitarbeiterzufriedenheit und einem bewussten Wandel im Führungsverhalten. Teil dieser starken Werteorientierung ist auch die Verknüpfung der persönlichen Motive und Eigenschaften der Mitarbeitenden mit der Kultur des Unternehmens. Dadurch werden die Mitarbeitenden zu Botschaftern der Unternehmenswerte. Die Unternehmenswerte sind unterteilt in Werte mit hauptsächlich externer bzw. interner Wirkung. Werte mit hauptsächlicher externer Wirkung Werte mit hauptsächlicher interner Wirkung Kunden- und Klientenorientierung Seriosität und Empathie Effektivität und Effizienz Zuverlässigkeit und Kompetenz Innovation Offenheit und Ehrlichkeit Vertrauen und Verantwortung Ergebnis- und Zielorientierung Gegenseitiger Respekt und Achtung Identifikation und Engagement Unternehmertum Teamarbeit Motivation und Spass Abb. 17: Unternehmenswerte Sulser & Partner 6.3 Leitbild Das Leitbild wurde mit Fokus auf die fünf Anspruchsgruppen Klienten, Kunden, Dienstleistungspartner, externe Berater und Fachkräfte und Mitarbeitende wie folgt formuliert: Anspruchsgruppe Leitbild Klienten Dank unserer Erfahrung, unseren fachlichen und kommunikativen Fähigkeiten sowie unserer Empathie fühlen sich unsere Klienten sicher begleitet. Erst durch gegenseitiges Vertrauen ist eine erfolgsversprechende Zusammenarbeit möglich. Kunden Unsere Kunden sind Versicherungen, Gemeinden, Nonprofit- Organisationen und Arbeitgeber, die ihre unternehmerischen bzw. institutionellen Ziele verfolgen. Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 28/62

29 Anspruchsgruppe Leitbild Als externer Partner kommunizieren wir ehrlich und zeitgerecht. Wir tragen durch zielorientiertes und verbindliches Handeln zum gemeinsamen Erfolg bei. Dienstleistungspartner Unter Dienstleistungspartnern verstehen wir Partner, die Teilaufgaben in unserem Dienstleistungsprozess wahrnehmen. Ihnen gegenüber sind wir ein zuverlässige Partner, deren Fach- und Dienstleistungskompetenz jederzeit spür- und sichtbar ist. Externe Berater und Fachspezialisten Unser Netzwerk zu Kliniken, Ärzten, Anwälten und anderen Spezialisten ist ein zentraler Erfolgsfaktor der entwickelt und gepflegt wird. Wir zeigen uns deshalb initiativ und informieren transparent über unsere Tätigkeiten. Damit bleibt ein regelmässiger, gegenseitig wertvoller Austausch erhalten. Mitarbeitende Wir wissen, dass unsere Mitarbeitenden komplexe und emotional bewegende Aufgaben erfüllen. Damit sie diesen und sich selbst gerecht werden können, fördern wir unsere Mitarbeiter fachlich und in ihrer Persönlichkeit. Abb. 18: Leitbild von Sulser & Partner, differenziert nach Anspruchsgruppen Unsere Mitarbeitenden agieren selbständig und tragen Verantwortung. Wir anerkennen ihren Einsatz. Auf dieser Basis leisten sie qualitativ hochstehende Arbeit und erhalten somit Vertrauen und Wertschätzung von ihren Klienten, Kunden und Kollegen. 6.4 Strategie Eine nachhaltige und werteorientierte Unternehmensführung steht im Vordergrund der Sulser & Partner. Das Unternehmen will seine Kernkompetenzen, das Case Management und die berufliche Reintegration weiter stärken um künftigen Marktbedürfnissen gewachsen sein. Es gilt bestehende Kundensegmente weiter auszubauen, so unter anderem im Bereich der Sozialversicherungen, der Privatversicherungen und bei Gemeinden (Sozialdienste) und Städten. Entsprechend dem geplanten Ausbau bzw. angestrebten Wachstum der oben genannten Segmente gilt es im Bereich der Mitarbeiterqualifikationen die entsprechenden Ressourcen zu fördern. Zurzeit werden bereits drei Mitarbeiter im Bereich Case Management (CAS Case Management 27 ) weitergebildet, für zwei weitere Mitarbeiter ist dies mit der nächsten Lehrgangsdurchführung geplant. 7 Corporate Governance Corporate Governance ist heute auch für KMUs von grosser Bedeutung. Dabei steht insbesondere der Verwaltungsrat in der Pflicht. «Wird ein Unternehmen nicht konsequent geführt und kontrolliert, wird es wohl kaum über Jahre hinaus erfolgreich sein», sagt Roland Müller, «eine effiziente Corporate Governance hat deshalb auch für mittelständische Unternehmen eine zentrale Bedeutung.» Gefordert ist dabei insbesondere der Verwaltungsrat (VR). Nicht delegierbare Aufgaben dieses Gremiums sind die Oberleitung der Gesellschaft, die Festlegung der Organisation sowie die Finanzplanung und -kontrolle [HSLU 2012] 28 [UBS Check-Up für KMU] Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 29/62

30 Corporate Governance dient allgemein der Sicherstellung und Kontrolle gegenüber den Geschäftsführern und den Unternehmensaktionären. Zudem ermöglicht es eine professionelle Unternehmensführung durch Einsatz von Führungsinstrumenten, schafft Transparenz, Rechtssicherheit und Fairness im Umgang mit Anlegern bzw. Minderheitsaktionären. In den nachfolgenden Kapiteln wird auf die vorhandene Corporate Governance der Sulser & Partner eingegangen, Massnahmen definiert und Verbesserungsvorschläge aufgezeigt. Im Hinblick auf die angestrebte Zertifizierung im Bereich Case Management, ist es nicht auszuschliessen, dass unter anderem im Bereich des internen Kontrollsystems, verschiedene KPIs tangiert oder neu zu definieren sind. 7.1 Unternehmenskultur Sulser & Partner ist ein junges Unternehmen, entsprechend diesem auch mit einer noch relativ «unbekümmerten» Kultur. Das Unternehmen hatte aber die Möglichkeit, Mitarbeiter wie auch Kunden aus einem Konkurs (Unternehmen Knecht BSN AG) zu übernehmen. Dies hatte zur Folge, dass bereits eine gewisse Kultur- auch wenn die zu diesem Zeitpunkt vielleicht ein bisschen «frostig» war - existierte. Auch wenn die erwähnten Umstände und die Ungewissheit der Mitarbeiter nicht nur positive Effekte auslösten, war die Bereitschaft der Mitarbeiter, einen Wandel herbei zu führen, enorm gross. In einer Anfangsphase war es aus diesem Grunde sehr wichtig, die Mitarbeiter kontinuierlich über den Stand der Dinge zu informieren, und sie damit in den Veränderungsprozess miteinzubeziehen. Der Einbezug der Mitarbeiter hat das Unternehmen in einer Anfangsphase sehr geprägt, so wurden unter anderem Selbstverantwortung, offene und transparente Kommunikation, Respekt oder auch Anerkennung kontinuierlich gelebt. Die enge Zusammenarbeit und das Teamgefüge hat dazu beigetragen, alte Werte zu bestätigen wie auch neue zu schaffen. Im vorhergehenden Kapitel wurden die internen wie auch externen Werte aufgeführt. Basierend auf diesen Werten und der damit verbundenen Kultur, die man effektiv spürt wenn man im Unternehmen durch die Büroräume geht oder mit Mitarbeitern spricht, lässt die Beurteilung zu, dass die Kultur mit der eingeschlagenen Strategie übereinstimmt. 7.2 Organisationsstruktur Verwaltungsrat Dem Verwaltungsrat (VR) oder auch «Board» genannt, wird in fast allen Ländern eine wichtige Rolle in der Unternehmensführung zugeordnet. Er dient der Kontrolle und Überwachung des Managements. Was die Struktur und die Zusammensetzung anbelangt, sind diese länder- wie auch unternehmensspezifisch. Im Hinblick auf die vorhandene Corporate Governance von Sulser & Partner und deren Funktionsweise in Bezug auf Steuerung und Kontrolle, lehnen wir uns an die Best Practice im KMU (BP-KMU) des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen 29 an. Der Verwaltungsrat der Sulser & Partner setzt sich aus folgenden Mitgliedern zusammen: 29 [BP-KMU 2009] Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 30/62

31 Robert Rütimann VR Mitglied Madeleine Sulser VR Präsident Tina Spiess VR Mitglied Personalfachmann mit Eidg. Fachausweis Sozialversicherungsfachfrau mit Eidg. Fachausweis Marketingplanerin mit Eidg. Fachausweis Sozialversicherungsfachmann mit Eidg. Fachausweis CAS Unternehmensführung, Universität St. Gallen Case Management HSA Luzern (in Ausbildung) RAV Personalberater Case Management HSA, Luzern Abb. 19: Der Verwaltungsrat der Sulser & Partner Die Grösse des VR wurde bei Sulser & Partner auf drei Personen festgelegt, was für Kleinunternehmen angemessen ist 30. Die Zusammensetzung des Verwaltungsrats wurde aufgrund der Dringlichkeit in der Neugründung des Unternehmens nicht prioritär eingestuft und entsprechend wenig hinterfragt. Im Vordergrund stand die Fähigkeit, das Unternehmen aufzubauen und «aus wenigen Händen» zu führen. Der Verwaltungsrat übt die Geschäftsleitung vollständig selbst aus (reiner Monismus 31 ). Zugleich sind die Board Member auch Hauptaktionäre. Aufgrund der Grösse des Unternehmens und der damit gegebenen Flexibilität, wird die nicht vorhandene Gewaltentrennung als nicht kritisch eingestuft. In kleinen Gesellschaften oder Start-up Unternehmen ist dies oft der Fall, da die finanzielle Situation wie auch der Zeitdruck nicht ausreichend sind, geeignete externe Verwaltungsräte zu gewinnen. Positiv zu werten ist, dass der VR bezüglich Kompetenzen breit aufgestellt ist über die Skills und Kompetenzen verfügt, welche die Gestaltungs- wie auch die Controlling-Funktion in der aktuellen Entwicklungsstufe des Unternehmens 32 sicherstellen. Die Entwicklungsstufe von Sulser & Partner erfordert ein «Unternehmertums-Team» im VR. Die damit geforderten Rollen des kritischen Denkers, des Controllers und des innovativen Denkers sind durch die drei Persönlichkeiten Madeleine Sulser, Robert Rütimann und Tina Spiess vorhanden. Hohe Detailkenntnisse in fachlichen Belangen sind gegeben, der Informationsfluss erfolgt zeitnah und direkt. In Anlehnung an die «Best Practice im KMU», gilt es die Struktur des Verwaltungsrates in ausgewählten Bereichen zu überprüfen. Als nachteilig werden beispielsweise die eingeschränkte Objektivität und die Gefahr der Verfolgung von Eigeninteressen eingestuft. Im Hinblick auf die Entwicklung von Sulser & Partner, sollte die Aufnahme eines in Bezug auf Meinungsbildung gegenüber Aktionariat, VR oder GL unabhängigen Verwaltungsratsmitglieds geprüft werden. Dieses zusätzliche Verwaltungsratsmandat sollte durch seine Vernetzung auch in der Lage sein, die Marktposition von Sulser & Partner zu fördern. Eine weitere Rolle, welche wir als prüfenswert erachten ist die des VR-Sekretärs. Dies nicht primär als administrative Entlastung, sondern vielmehr als Unterstützung in Bezug auf die stärkere Prozessorientierung in der kommenden Wachstumsphase Geschäftsleitung Wie bereits im vorgängigen Kapitel erwähnt, setzt sich die Geschäftsführung aus den gleichen Mitgliedern wie die des Verwaltungsrats zusammen. Dies führt dazu, dass die Geschäftsleitung bzw. der Verwaltungs- 30 [Hilb 2010] 31 [Müller 2003] 32 [Hilb 2010] Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 31/62

32 rat für die Festlegung der Unternehmensstrategie wie auch für die Ausarbeitung der Massnahmen für die Strategieumsetzung zuständig ist. Auf die Strategie, bzw. die Unternehmensvision und die Unternehmensziele wurde in Kapitel 6 eingegangen. Abb. 20: Organisation von Sulser & Partner per Ende Juni Revisionsstelle Als Revisionsstelle wurde die unabhängige und qualifizierte Gesellschaft FIDARTIS AG in Zürich ausgewählt. Dieses Wirtschaftsprüfungsunternehmen hat bereits während der Liquidationsphase der Knecht- BSN AG ihre professionellen Dienstleistungen der Sulser & Partner in verschiedenen Bereichen zur Verfügung gestellt. Im Zusammenhang mit der Controlling-Funktion des Verwaltungsrats werden nebst der externen Revision eine interne Kontrolle, ein monatliches finanzielles Reporting und weitere Kontrollen durchgeführt. Diese dienen nebst der Steuerung auch gleichzeitig als effektives Führungsinstrument, zur dauernden Sicherstellung der Liquidität und des finanziellen Gleichgewichtes. Es ist ein Bestandteil des internen Kontrollsystems, auf welches im nächsten Abschnitt eingegangen wird. 7.3 Internes Kontrollsystem Mit dem internen Kontrollsystem (IKS) werden gezielte Kontrollen (z. B. selbsttätige Kontrollen oder Führungskontrollen) durchgeführt, die zur Risikoreduktion, zur Einhaltung von Vorgaben und zur Sicherstellung des Geschäftsbetriebs dienen. Im IKS werden alle Methoden, Massnahmen, Kontrollvorgänge und deren Ergebnisse entsprechend dokumentiert und den jeweiligen Organen wie VR oder GL zur Überprüfung zur Verfügung gestellt. Die Anforderungen an ein IKS sind in verschiedenen Rahmenwerken beschrieben. Das bekannteste Rahmenwerk ist der «Internal Control Framework COSO 33». Gemäss COSO besteht die interne Kontrolle aus folgenden fünf Komponenten 34 : 33 [COSO 2004] Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 32/62

33 Kontrollumfeld Risikobeurteilung Kontrollaktivitäten Information und Kommunikation Überwachung Das IKS von Sulser & Partner ist in die Geschäftsprozesse integriert, so dass auf operativer, finanzieller wie strategischer Ebene eine kontinuierliche Überwachung der Einhaltung der Vorgaben (Compliance) erfolgt. Eine explizite Durchführung der Kontrollen mit Aufzeichnung der Ergebnisse findet bisher nicht statt. Das COSO Framework wird bei der Sulser & Partner somit nur teilweise angewendet. Aufgrund der Grösse des Unternehmens und der fehlenden Ressourcen ist eine umfassende IKS Implementierung analog dem COSO Framework für Sulser & Partner weder zweckmässig noch wirtschaftlich. In einem ersten Schritt ist für Sulser & Partner lediglich die Überwachung von Relevanz. Diese wird diese auf die drei folgenden Ebenen aufgeteilt: Operative Ebene Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Geschäftstätigkeit Finanzielle Ebene Ordnungsmässigkeit und Verlässlichkeit der Finanzberichterstattung Compliance Ebene Einhaltung der gesetzlich wie auch Firmeninternen Vorschriften Die Messgrössen bzw. Variablen werden mehrheitlich, gerade im operativen Bereich, aus den Prozessen abgeleitet. Welche Prozesse und welche Werte jeweils relevant sind, wird im Kapitel 9 näher erläutert. Das IKS von Sulser & Partner soll ein integraler Bestandteil des unternehmensweiten Risikomanagement sein. Es ist für den Einsatz der internen Revision angedacht und fokussiert sich auf Schlüsselrisiken. Die Qualität des IKS wird regelmässig beurteilt und bei Bedarf entsprechend angepasst Operationskontrolle Mit dem Erlangen der Zertifizierung des Managementsystems im Case Management wie auch mit der mittelfristigen Zielsetzung für die Zertifizierung des gesamten Unternehmens nach ISO 9001, wird die permanente Überprüfung der internen Abläufe sichergestellt. Auf der operativen Ebene ist es notwendig, entsprechende Messgrössen, welche für den Unternehmenserfolg relevant sind, festzulegen. Ohne dem Kapitel 9 zu stark vorzugreifen, empfehlen die Autoren für das operative Umfeld im Kontext des Marktes folgende Messgrössen: Variable Wert Beschreibung Reintegrationsquote >60% Die Quote von erfolgreichen Fällen der Integration im Bereich Case Management sowie berufliche Reintegration Kundenzufriedenheit 5 Mittels Feedbackformular wir die Kundenzufriedenheit ermittelt Es wird das Schweizer Schulnotenskala angewendet (1 bis 6, 1=ungenügend, 6= sehr gut) 34 [KPMG 2005] Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 33/62

34 Variable Wert Beschreibung Klientenzufriedenheit 5 Mittels Feedbackformular wir die Klientenzufriedenheit ermittelt Es wird das Schweizer Schulnotenskala angewendet (1 bis 6, 1=ungenügend, 6= sehr gut) Abb. 21: Für den Unternehmenserfolg relevante Messgrössen Das sind einige Beispiele von Variablen die es zu überwachen gilt. Die Messgrössen dienen dazu den unternehmerischen Erfolg zu überwachen, sie werden aber auch dazu genutzt, die Leistung des einzelnen Mitarbeiters im Kontext der Zielvereinbarung zu beurteilen. Welche Messgrössen zur Kontrolle dienen werden, wird in Kapitel 9 näher erläutert Finanzielle Kontrolle Wie bereits innerhalb dieses Kapitels erwähnt, wird der Revision extern wie auch intern Rechnung getragen. Für die finanzielle Berichterstattung ist es sicherzustellen, dass eine ordnungsmässige Buchführung und Rechnungslegung sichergestellt ist. Die Liquidität ist für die Sicherheit und die Existent der Unternehmung absolute Notwendigkeit. Die Liquidität ist somit der Rentabilität übergeordnet. Für die interne finanzielle Kontrolle werden folgende Parameter bzw. Daten aufbereitet: Cash-Flow / Liquiditätsplanung (rollend, siehe Anhang) Erfolgsrechnung (siehe Anhang) Bilanz Gewinnentwicklung (aus der Erfolgsrechnung zu entnehmen) Die Daten werden kontinuierlich aufbereitet. Dies ermöglicht dem Führungsteam im Sinne der Risikominimierung kritische Situationen schnell zu erfassen und entsprechende Massnahmen anzuordnen Compliance Kontrolle Gerade im Bereich Case Management oder auch der beruflichen Reintegration gilt es sicherzustellen, dass der Datenschutz vollumfänglich gewährleistet ist. Entsprechend sind hier Massnahmen definiert und bereits vorhanden. Damit die Bestimmung des Datenschutzes eingehalten werden, verlangt Sulser & Partner von den Klienten vor Mandatseröffnung eine unterzeichnete Einwilligungserklärung. Diese dient der rechtmässigen Einsicht in die Versicherungsakten, sie ist aber auch für den offenen Fallaustausch mit Dienstleistungspartnern (Ärzte, Anwälte, etc.) erforderlich Datenschutz Weiter wurden zur Gewährleistung des Datenschutzes von Sulser & Partner folgende Richtlinien definiert und eingeführt: Zugriffeinschränkung auf sensitive Daten erfolgt mittels Username und Passwort Mitarbeiter werden in regelmässigen Abständen gezwungen Ihre Passwörter zu ändern Die Anzahl Login-Versuche ist auf 3 festgelegt, das Benutzerkonto wird anschliessend gesperrt Die Passwortlänge muss mindestens 6 Stellen umfassen Das Passwort muss mindestens einen Grossbuchstaben und eine Zahl beinhalten Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 34/62

35 Der Zugriff auf Systeme erfolgt rollenbasiert (kein Zugriff auf Systeme wie Buchhaltung usw. wenn keine Berechtigung bzw. eine entsprechende Rolle vorhanden ist) Der Zugriff auf den Fall eines Klienten ist so geregelt, dass nur der zuständige Berater und die GL- Mitglieder über diesen Zugriff verfügen Der Zugriff von extern erfolgt verschlüsselt über ein Virtual Private Network (VPN, SSL Zertifikate, höchster Sicherheitsstandard) Zur Abwehr von Viren und Spyware sind entsprechende Systeme (Firewall, Antiviren-Filter, Spyware) im Einsatz Diese Richtlinien entsprechen einem in der Praxis heutzutage umgesetzten Standard. Nebst diesen Richtlinien ist zu prüfen, wie die Daten auf mobilen Geräten bzw. Systemen geschützt werden können. Vertrauliche Daten auf einer Harddisk sollten verschlüsselt abgelegt werden Datensicherheit und Backup Die Daten sind intern gesichert. Jeden Abend werden Backups automatisch gefahren. Auf wöchentlicher Basis geschieht ein Backup auf ein extern gesichertes Speichermedium. Die Aufbewahrung erfolgt in einem feuerfesten Tresor. Die lokalen Backups werden von einem externen IT Partner verwaltet, Backups welche auf wöchentlicher Basis erfolgen, werden durch Sulser & Partner vorgenommen. Das Zurückladen der Daten («Restore») ist innerhalb eines definierten Zeitraums sicherzustellen, dieser Zeitraum ist von der Geschäftsleitung zurzeit noch nicht festgelegt. Um die Geschäftskontinuität zu gewährleisten, muss die Funktionsweise dieses Prozesses periodisch in Zusammenarbeit mit dem externen IT-Support geprüft werden Clean Desk Policy Neben der Sicherung der elektronischen Daten gilt es auch physische Daten, wie vertrauliche Datenträger oder Dokumente, Berichte und weitere Unterlagen (wie Dossier von Mandaten) physisch zu sichern. In erster Linie geht es darum, dass jeder Mitarbeiter nicht nur seinen PC und die darauf gespeicherten Daten vor Zugriffen Dritter schützt, sondern auch seinen persönlichen Arbeitsplatz und das Umfeld. Ein Arbeitsplatz soll ausserhalb der Arbeitszeit so aufgeräumt sein, dass keine sensiblen Daten, Dokumente oder andere Unterlagen unverschlossen am Arbeitsplatz vorzufinden sind. Sensible Daten oder Unterlagen von Mandaten müssen ausserhalb der Arbeitszeiten an einem sicheren Ort (verschlossene Aktenschränke) aufbewahrt werden Social Media Policy Im Hinblick auf die geplanten Social Media-Aktivitäten im Bereich Marketing, ist es notwendig, entsprechende Richtlinien zu verfassen und diese gegenüber den Mitarbeitenden zu kommunizieren. Die Mitarbeiter welche die Firma in sozialen Netzwerken vertreten, müssen sich bewusst sein, wie sie sich zu verhalten haben. Die Gefahr, dass sich Mitarbeiter nicht korrekt verhalten, ist nicht zu unterschätzen, da der Umgang mit Social Media in der Geschäftswelt noch neu ist. Die Gefahr eines Imageschadens ist entsprechend hoch. Als möglicher Ansatz für könnten folgende Richtlinien definiert werden: Sei dir dieser Richtlinien immer bewusst wenn Du in einem sozialen Netzwerk partizipierst Identifiziere Dich als Mitarbeiter von Sulser & Partner Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 35/62

36 Trage Verantwortung für Deine Inhalte und Aussagen Sei jederzeit authentisch, sachlich und respektvoll Vermeide online Streitigkeiten mit dem Publikum Sei ehrlich und erzähle immer die Wahrheit Füge einer Diskussion immer Wert hinzu Baue Vertrauen und Beziehungen auf und pflege diese Mache keine Handlungen im Namen von Sulser & Partner, sofern Du nicht dazu autorisiert bist Schütze jederzeit den Ruf von Sulser & Partner Mache keine Äusserungen die uns schaden oder nicht im Sinne des Unternehmens sind Sei Dir immer bewusst, dass Du Sulser & Partner repräsentierst Publiziere keine vertraulichen oder internen Informationen (Texte, Bilder, Videos usw.) Mache keine verleumderischen, beleidigenden, belästigende oder verletzliche Äusserungen Partizipiere nie an Diskussion mit Mediengesellschaften Engagiere Dich nicht an Diskussion bei welchen einer der Wettbewerber diskutiert wird Mache nie Äusserungen zur finanziellen Situation des Unternehmens Denke immer daran, dass Inhalte in sozialen Netzwerken («Postings») von unbestimmter Nutzungsdauer sind. Aussagen in sozialen Netzwerken können nicht rückgängig gemacht werden Nebst den Regeln für Social Media-Aktivitäten gilt es sich generell eine Kommunikationsstrategie in diesem Umfeld zu recht zu legen. 7.4 Risikomanagement Einem dedizierten Risikomanagement ist bisher nur wenig Rechnung getragen worden. Dies bedingt durch die Grösse und die Anzahl Mitarbeitende, die Geschäftsleitung und die Mitarbeitenden sind primär auf das Kerngeschäft fokussiert, die Führungsprozesse haben bisher keinen grossen Stellenwert genossen. Die dazu notwendigen Strukturen werden mit dem Aufbau des prozessorientierten Führungssystems nun entwickelt und eingeführt. Dementsprechend existiert gegenwärtig kein umfassendes Konzept für ein Risikomanagement (siehe auch 7.3, internes Kontrollsystem). Im Abschnitt 11, Empfehlungen und Fazit, wird konkreter auf das Risikomanagement eingegangen, da hier entsprechender Handlungsbedarf besteht. Die Geschäftsführung bzw. der Verwaltungsrat wird sich anlässlich der nächsten Strategietagung mit dem Thema befassen. 8 Marketing und Kunden Innerhalb dieses Kapitels wird ein Überblick über den Markt «Case Management und berufliche Reintegration» gegeben. Basierend auf diesen Informationen wird ein Marketing Grobkonzept entworfen. Ein detailliertes Marketingkonzept würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. 8.1 Kunden und Märkte In erster Linie sind Versicherungen, Gemeinden, Non-Profit Organisationen oder Arbeitgeber die Kunden der Dienstleistung von Case Management und beruflicher Reintegration. Seit der Neugründung der Firma Sulser & Partner, ist das Unternehmen in beiden Segmenten tätig. Zur Zeit der Übernahme der Aktiven und Mitarbeiter der Firma Knecht-BSN AG, war diese nur im Versicherungssegment tätig. Nebst dem Risiko, sich nur auf ein Segment zu fokussieren, in Kombination mit der Tatsache, dass Versicherungen sich auf Insourcing des Case Managements konzentrierten, bestand die Kundenbasis zu über 90% aus Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 36/62

37 einem Auftraggeber, namentlich die SUVA. Sulser & Partner hat die Notwendigkeit einer weiteren Segmentierung (Risikominimierung) schnell erkannt und nebst den Versicherungen neue Kundensegmente erfolgreich erschlossen. Das Marktpotenzial für die Dienstleistung Case Management und beruflicher Reintegration wurde einleitend in Kapitel 4.1, basierend auf einer Studie der Boston Consulting Group, auf rund CHF 120 Mio. Leistungskosten beziffert. Zusätzlich geht man im Versicherungsbereich von der Auflösung von jährlichen Rückstellungen in der Höhe von CHF 1.1 Mrd aus. Das Potenzial wird nachfolgend anhand eines einfachen Falles erläutert: Abb. 22: Fallbeispiel / Einsparpotenzial mit Case Management 35 Den Marktanteil von Sulser & Partner zu quantifizieren ist anspruchsvoll. In der Schweiz sind etwa 20 spezialisierte Case Management Firmen auf dem Markt aktiv. Weiter betreiben verschiedene Versicherungen oder Sozialdienste das Case Management als interne bzw. eigene Dienstleistung. Aus diesem Grund wurden die Ziele von Sulser & Partner auf die Anzahl Fälle (Pauschal- wie auch Aufwandfälle) festgelegt und nicht auf einen spezifischen Marktanteil. Die quantitativen Ziele der Sulser & Partner wurden für die nächsten Jahre wie folgt festgelegt: Jahr Paulschalfälle Aufwandfälle Durchschnittlicher Bruttopreis Pauschalfälle 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 Durchschnittlicher Bruttopreis Aufwandfälle 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 Bruttoumsatz Paulschalfälle 1,280,000 1,440,000 1,600,000 1,760,000 1,920,000 Bruttoumsatz Aufwandfälle 312, , , , ,000 Bruttoumsatz Gesamt 1,592,000 1,760,000 2,000,000 2,160,000 2,320,000 Abb. 23: Quantitative Ziele Sulser & Partner, Angaben in CHF 35 [BCG 2010] Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 37/62

38 Es wird zwischen Pauschalfällen und Aufwandfällen unterschieden. Als durchschnittlicher brutto Preis für Pauschalfälle wurde ein Betrag von CHF 16'000, für Aufwandfälle einer von CHF 8'000 definiert. Die Anzahl der Fälle für die jeweiligen Jahre kann der Tabelle entnommen werden. Bei den Aufwand- bzw. Pauschalfällen wird nicht zwischen Case Management und Fällen für die berufliche Reintegration unterschieden. 8.2 Alleinstellungsmerkmal Das Alleinstellungsmerkmal (auch als «Unique Selling Proposition» oder USP bezeichnet) macht ein Unternehmen zu etwas besonderem im Markt. Ziel eines Unternehmens ist es, sich mittels diesem Wettbewerbsvorteil entsprechende Marktanteile zu sichern. Die Sulser & Partner verfügt, wie in Kapitel 5 «Positionierung» beschrieben, über ein solches Alleinstellungsmerkmal. Durch die Bereitstellung der Dienstleistungen Case Management und berufliche Reintegration auf höchstem Qualifikationsniveau, mit konsequenter Kunden- und Klientenorientierung und alles aus einer Hand, hebt sich Sulser & Partner gegenüber anderen Mitbewerbern klar ab. Die Unterschiede zu den Mitbewerbern liegen dabei einerseits auf dem Qualitätsbewusstsein, welches durch die angestrebte Zertifizierung nach ISO 9001: weiter gestärkt wird. Andererseits bindet Sulser & Partner bei der Fallbearbeitung sowohl Kunden (Auftraggeber) wie Klienten in den Prozess ein viele Mitbewerber im Case Management sind stark auf Klienten fokussiert, der Auftraggeber ist in der Umsetzung der Fallbearbeitung nur gering involviert. 8.3 Wertschöpfung Die von Sulser & Partner angebotenen Dienstleistungen im Bereich Case Management und berufliche Reintegration erfordern auf Seiten des Dienstleistungserbringers ein hohes persönliches Engagement und eine hohe Dienstleistungsqualität. Die Case Manager agieren mit ihrem Engagement auch als Vorbild gegenüber den Klienten. Das persönliche Engagement ist wichtig, weil es sich bei den zu bearbeitenden «Fällen» um Menschen handelt, welche oftmals einen Schicksalsschlag erlitten haben. Nach einem schweren Unfall, einer Krankheit oder einer länger andauernden Erwerbslosigkeit, stellt die Rückkehr ins Berufsleben und in den Alltag eine grosse Herausforderung dar. Im Zentrum steht einerseits der Klient selbst, für ihn ist die Integration in den Arbeitsprozess mit einer Anstellung mit Stabilität und Perspektive zu schaffen. Anderseits besteht auch das Interesse der Kunden (Versicherungen, Sozialdienste usw.), ihre Klienten möglichst effizient wieder beruflich einzugliedern und dadurch die Kosten zu senken. Damit diese Integration gelingt, ist das Netzwerk mit den externen Partnern zu knüpfen und kontinuierlich zu pflegen. Ein entsprechendes Beispiel ist in Kapitel 8.1, «Die Geschichte des Herrn B.» dokumentiert. Die Mitarbeiter der Sulser & Partner besitzen in beiden Bereichen langjährige Erfahrung, Professionalität und eine hohe Dienstleistungsqualität. Mit der Zertifizierung nach ISO 9001:2008 wird dieser Anspruch auf das Managementsystem übertragen und soll durch SQS als Zertifizierungspartner überprüft werden. Die beiden Kern- bzw. Wertschöpfungsprozesse der Sulser & Partner sind in Kapitel 4.5.1, Arbeitsprozess Case Management, und in Kapitel 4.5.2, Arbeitsprozess berufliche Reintegration, im Detail beschrieben Geschäftsmodell Das Geschäftsmodell von Sulser & Partner mit dem Nutzenversprechen kann wie folgt abgebildet werden: 36 Die Zertifizierung von Managementsystemen ist im Markt des Case Managements noch wenig verbreitet. Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 38/62

39 Design Externer Partner für Case Management und berufliche Reintegration für Versicherungen und Sozialdienste Dienstleistungsangebot aus einer Hand für Case Management und Berufliche Reintegration Konsequente Kunden- und Klientenorientierung Ertragsmechanik Für den Bereich Case Management wie auf berufliche Reintegration gilt folgendes Preismodel: Durchschnittlicher Bruttopreis Pauschalfälle: CHF Durchschnittlicher Bruttopreis Aufwandfälle: CHF Nutzenversprechen Berufliche Wiedereingliederung und Case Management erfordern persönliches Engagement und hohe Dienstleistungsqualität Bei Sulser & Partner steht der Klient und seine berufliche Wiedereingliederung im Zentrum Nach einem schweren Unfall, einer Krankheit oder einer lang andauernden Erwerbslosigkeit, stellt die Rückkehr ins Berufsleben und in den Alltag eine grosse Herausforderung dar. In einen neuen Lebensabschnitt finden und beruflich wieder Fuss zu fassen, ist Teamarbeit in Verbindung mit genutztem Potenzial und ergriffenen Chancen Mit den langjährigen Erfahrung der Sulser & Partner kann das Potenzial der Klienten geweckt und die Kraft der beteiligten Partner in reelle Chancen geformt werden Interdependenzen Entwicklung des Arbeitsmarktes für die Akquisition von Kunden und Klienten Fortschritte der Klienten in der Entwicklung des Falles Verfügbarkeit von offenen Stellen für die Reintegration Notwendige Ressourcen Berater für Case Management und berufliche Reintegration Externe Dienstleistungspartner in Netzwerken organisiert IT-Unterstützung mit Office-Tools sowie Spezial-Software für die Fallbearbeitung Social Media-Websites und Blogs Abb. 24: Geschäftsmodell und Nutzenversprechen der Sulser & Partner Das Nutzenversprechen der Sulser & Partner ist weiter auf die einzelnen Anspruchsgruppen heruntergebrochen. Für die identifizierten Anspruchsgruppen wurde das Nutzenversprechen wie folgt detailliert: Anspruchsgruppen Nutzenversprechen Klienten Hohe fachliche und kommunikative Fähigkeiten Langfristige Anstellung mit Perspektive schaffen Nachhaltige berufliche Wiedereingliederung Vorbild durch persönliches Engagement Absolutes Vertrauen durch Seriosität und Empathie Kunden Direkt: Nachhaltige berufliche Wiedereingliederung der Klienten Indirekt: Senkung der Kosten Hohe Dienstleistungsqualität Unkomplizierte, transparente und zeitgerechte Kommunikation Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 39/62

40 Anspruchsgruppen Nutzenversprechen Zielorientiertes und verbindliches Handeln Gemeinsamer Erfolg Dienstleistungspartner Transparente Kommunikation Netzwerk für gegenseitigen Wissens- und Informationsaustausch Hohe Dienstleistungskompetenz Zielorientiertes und verbindliches Handeln Externe Berater, Fachspezialisten Transparente Kommunikation Regelmässiger Informationsaustausch Netzwerk für gegenseitigen Wissens- und Informationsaustausch Mitarbeiter Fördern und fordern der Mitarbeiter Verantwortung übernehmen Selbständigkeit fördern Vertrauen und Wertschätzung entgegenbringen Abb. 25: Nutzenversprechen gegenüber den Anspruchsgruppen 9 Prozessmodell und Geschäftsprozesse 9.1 Prozessmodell Das Prozessmodell einer Unternehmung stellt einen Ordnungsrahmen für die Prozesse dar, in diesem Ordnungsrahmen werden diese abhängig von ihren Eigenschaften in verschiedene Kategorien eingeteilt und mittels einer Prozesslandkarte visualisiert. Als Referenz für das Prozessmodell wird das St. Galler Management-Modell (SGMM) 37 angewendet. Das SGMM unterscheidet zwischen drei Kategorien von Prozessen: Dienstleistungsprozesse - auch Geschäfts- oder Kernprozesse genannt Führungsprozesse - auch Managementprozesse genannt Unterstützungsprozesse - auch Supportprozesse genannt 9.2 Dienstleistungsprozesse Die Dienstleistungsprozesse sind auf die Kunden und den Markt ausgerichtet, sie umfassen somit die Prozesse und Aktivitäten von Sulser & Partner, welche sich mit dem Kerngeschäft Case Management und berufliche Reintegration sowie dessen Führung befassen und eine messbare Wertschöpfung (siehe dazu Ertragsmechanik im Geschäftsmodell, 8.3.1) erzielen. Die Geschäftsprozesse stellen kombiniert in ihrer geschäftlichen Logik auch die Wertschöpfungsketten der Unternehmung dar. Die für Sulser & Partner identifizierten Dienstleistungsprozesse sind: Kundenbetreuung Marktbearbeitung / Fallakquisition Case Management Berufliche Reintegration Fallsteuerung Die Prozesse Kundenbetreuung und Fallsteuerung sind übergreifende Dienstleistungsprozesse welche die Kontaktpflege zu den Kunden beinhalten und das Kerngeschäft stützen. 37 siehe [Ulrich Hans, 1972] Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 40/62

41 9.3 Führungsprozesse Die Führungs- oder Managementprozesse umfassen die Prozesse und Aktivitäten von Sulser & Partner, welche für die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des Unternehmens erforderlich sind. Die für Sulser & Partner identifizierten Führungsprozesse sind: Strategie, Governance und Compliance Finanzen Mitarbeiter Risiken Prozesse/Qualität Führung Marketing Projekte Strategie, Governance und Compliance Die Sulser & Partner führt in regelmässigen Abständen eine mehrtägige Strategietagung durch, bei welcher alle Mitarbeiter involviert sind und in die Diskussion rund um die weitere Entwicklung der Unternehmung integriert werden. Die Strategietagung findet bewusst in dieser Form statt, die Mitarbeiter sollen sich einbringen und Innovation mit ins Unternehmen bringen. Mit dieser Art der Durchführung werden ausserdem die Werte Offenheit und Ehrlichkeit, Vertrauen und Verantwortung, Identifikation und Engagement des Unternehmens bewusst gepflegt. Zur Weiterentwicklung der Governance und zur Prüfung der Einhaltung der Vorgaben («Compliance») wird durch die Geschäftsleitung eine Analyse und Messung zur gelebten Corporate Governance durchgeführt (Reflexion). Dabei wird die Publikation «Best Practice im KMU» mit den «Empfehlungen zur Führung und Aufsicht von kleinen und mittleren Unternehmen» 38 als Leitlinie verwendet. Dies ist ein Prozess, welcher auf VR/GL-Ebene in einem jährlichen Intervall durchgeführt wird. Die Erkenntnisse daraus werden innerhalb der VR/GL Sitzung diskutiert und weitere Massnahmen definiert Finanzen Die Führung der Finanzen und das Controlling liegen in der Verantwortung des Leiters Finanzen und des CEOs. Die Daten werden rollend erhoben und dem CEO zur Kontrolle vorgelegt. Der VR wird quartalsweise informiert. Im Zusammenhang mit der Steuerungsfunktion des Verwaltungsrates werden ergänzend zur externen Revision, als interne Kontrolle ein monatliches Finanzreporting und entsprechende Kontrollen durchgeführt. Insbesondere in der Startphase des Unternehmens ist es entscheidend, die Liquiditätsplanung fortlaufend und detailliert zu führen und den Finanzbedarf unter Kontrolle zu haben und finanzstrategisch die richtigen Investitionen zu tätigen. Aus der Startphase von Sulser & Partner stammen auch die heute angewendeten Hilfsmittel wie Excel und eine Buchhaltungssoftware zur Steuerung der Liquidität, welche sich in der bisherigen Unternehmensgrösse und -struktur bewährt haben. 38 [BP-KMU 2009] Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 41/62

42 9.3.3 Mitarbeiter Als Führungsprinzip für die Mitarbeiter wird «Führung durch Zielvereinbarung» (Management by Objectives, MbO) verwendet. Dabei werden die Ziele und Massnahmen auf jährlicher Basis diskutiert und vereinbart. Für die Zielformulierung wird die Struktur von «SMART» verwendet: S = Spezifisch für den Mitarbeitenden M = Messbar mit definierten Ergebnissen A = Anspruchsvoll und direkt beeinflussbar R = Realistisch bezüglich Skills und Umfeld T = Terminiert auf der Zeitachse Dadurch wird gemeinsam ein strukturierter Ziel- und Massnahmenplan entwickelt. Folgende Instrumente werden zur Steuerung der Zielerreichung genutzt: Beurteilungsgespräch einmal pro Jahr (in der Regel im 4. Quartal) Zwischenbeurteilung halbjährlich für Korrekturmassnahmen Standortbestimmungen auf Quartalsbasis durch den Mitarbeiter Im Beurteilungsgespräch werden als letzte Phase des Gesprächs die Ziele und Massnahmen für das Folgejahr festgelegt. Innerhalb des Jahres findet einmal ein Zwischengespräch statt um allfällige Korrekturen vorzunehmen. Die Verantwortung zur Führung des Prozesses obliegt beim direkten Vorgesetzten Risiken Risiken sind in allen Geschäftsprozessen enthalten. Grundsätzlich gilt es, gezielt das gesamte Unternehmen und das Umfeld zu überwachen, Risiken zu identifizieren, diese zu analysieren, zu bewerten und allenfalls nötige Massnahmen zu treffen. Bei Sulser & Partner ist ein systematische Risikomanagement noch wenig ausgeprägt, die Risiken werden in den übrigen Geschäftsprozessen (z. B. Fallsteuerung oder Finanzen) implizit überwacht, ein spezifischer Risikokatalog wird nicht geführt Prozesse / Qualität Innerhalb dieses Prozesses gilt es, kontinuierlich die Qualität der Prozesse und diese selbst zu beurteilen und allenfalls neuen Anforderungen anzupassen. Die neuen Anforderungen entstehen aus: Erkenntnissen aus der operativen Geschäftstätigkeit strategischen Veränderungen im Markt (neue Dienstleistungen, neues Kundensegment usw.) neuen oder geänderten Vorgaben von Seite der Regulatoren Als Philosophie wird die kontinuierliche Verbesserung (KVP, kontinuierlicher Verbesserungsprozess) angewendet, so dass die Prozesse in kleinen Schritten laufend optimiert werden. Die Verantwortung obliegt der Geschäftsführung, der Prozess wird situativ angestossen Führung Der Führungsprozess beinhaltet die Führung der Mitarbeiter und des Unternehmens mit entsprechenden Auftragserteilungs-, Analyse-, Kontroll- und Kommunikationsaufgaben. Der Führungsprozess wird gemäss Organisation auf Ebene der Teams sowie auf Ebene der Geschäftsleitung und des VR wahrgenommen. Die regelmässigen Führungssitzungen umfassen dabei: Wöchentliche Führungssitzung auf Ebene der Teams Wöchentliche Führungssitzung der Geschäftsleitung Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 42/62

43 Die Führungssitzung wird mittels Vorprotokoll vorbereitet und beinhaltet damit eine definierte Traktandenliste. Über die Führungssitzungen wird Protokoll geführt, die Pendenzen werden in einer Pendenzenliste überwacht Marketing Es existiert derzeit keine eigene Marketingabteilung oder ein klarer Marketingverantwortlicher. Die Verantwortung entsprechende Aktivitäten zu planen und umzusetzen liegt derzeit bei der Geschäftsleitung. Es ist ein Prozess, welcher situativ gelebt wird Projekte Auf GL Ebene werden Projekte überwacht, kontrolliert und bei Bedarf Massnahmen definiert. Die Projekte werden wie folgt überwacht Einhaltung Budget Einhaltung Zeitplan und Meilensteine Einhaltung von Qualität und funktionalem Lieferumfang Die Verantwortung liegt beim zuständigen Projektleiter wie auch bei der GL. 9.4 Unterstützungsprozesse Die Unterstützungsprozesse beinhalten alle erforderliche Prozesse und Aktivitäten, welche die Management- oder Geschäftsprozesse unterstützen, aber nicht direkt zum Kerngeschäft von Sulser & Partner gehören. Die für Sulser & Partner identifizierten Unterstützungsprozesse sind: Auftragseingang Assessment-Vorbereitung Dossierbereinigung IT-Support Facility Management Die Prozesse Auftragseingang, Assessment-Vorbereitung und Dossierbereinigung sind auf die Unterstützung der Dienstleistungsprozesse ausgerichtet. Der IT-Support und das Facility Management unterstützen alle Prozesse bzw. das ganze Unternehmen Auftragseingang Der Auftragseingang kann schriftlich oder telefonisch erfolgen. Nach Eingang wird der Fall, basierend auf der Auslastung der Berater, intern verteilt,. Eine Fallzuteilung soll innerhalb von zwei Arbeitstagen erfolgen. Die Verantwortung liegt in der Regel bei der Administration Assessment-Vorbereitung Nach erfolgreichem Auftragseingang und der erfolgten Fallzuteilung, wird dem Berater ein Dossier mit all den nötigen Unterlagen, Checklisten, Fragebogen wie die Einwilligungserklärung zusammengestellt. Die Verantwortung liegt bei der Administration Dossierbereinigung Nach erfolgreichem Fallabschluss wird das Dossier komplett bereinigt. Die nicht mehr benötigten Dokumente werden aus dem Dossier entfernt und mittels Aktenvernichter entsorgt. Die Bereinigung muss zwei Tage nach Fallabschluss erfolgen. Die Verantwortung liegt bei der Leitung Administration. Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 43/62

44 9.4.4 IT-Support Die Informations- und Kommunikationstechnologie soll die Dienstleistungen des Unternehmens massgebend vereinfachen und effizienter machen. Der Support erfolgt durch eine externe Firma. Die Verantwortung zur Vereinbarung von Verträgen liegt bei Geschäftsleitung, die operative Zusammenarbeit wird über die Administration koordiniert Facility Management Das Anlage-und Liegenschaftsmanagement umfasst die Betreuung und Sicherstellung der gesamten Infrastruktur. Ziel ist es, allen Mitarbeiter ein perfektes Umfeld zu schaffen in welchem Sie sich wohl fühlen und die volle Leistung abrufen. Die Verantwortung obliegt der GL, Ausführung erfolgt via Administration. 9.5 Prozesslandkarte und Prozesskatalog Basierend auf einer Analyse der Unternehmung Sulser & Partner wurde folgende Prozesslandkarte als Übersicht erstellt. Abb. 26: Prozesslandkarte von Sulser & Partner Die Prozesslandkarte umfasst neben den Prozessen in den drei Kategorien auch die Erwartungen und Bedürfnisse der Stakeholder als Input-Leistungen der Prozesse, sowie die Leistungen und die Zufriedenheit für die Stakeholder als Output-Leistungen bzw. Ergebnisse (Nutzenversprechen). Diese beiden Elemente sind nicht zu unterschätzen, da sie dem Unternehmen letztlich einen Zweck und ein Ziel geben. Der Prozesskatalog stellt die Übersicht aller Prozesse dar und unterstützt, wie die Prozesslandkarte, den Führungsprozess «Prozesse/Qualität». Die Angaben zu den Dienstleistungsprozessen Case Management und berufliche Reintegration sind im Prozesskatalog nicht aufgeführt, da sie in diesem Dokument bereits an anderer Stelle detailliert beschrieben sind. Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 44/62

45 Prozess Ziele Input Output Verantwortlich Messbarkeit Strategie, Governance und Compliance Weiterentwicklung des Unternehmens definiert Leitbild und Werte validiert Überprüfung der Einhaltung der Vorgaben sichergestellt Erwartungen und Bedürfnisse der Stakeholder Aktuelle Kennzahlen/ Ergebnisse Ergebnisse aus Kontrollen Aktualisierte Strategie und Zielvorgaben Validiertes Leitbild und Werteprofil Anforderungen an Prozesse und Kontrollen VR / GL Jährliche Durchführung mit Kommunikation an die Mitarbeiter Finanzen Liquidität sichergestellt Fremdkapitalbedarf und Anlagemöglichkeiten überprüft Offene Rechnungen sind identifiziert und bezüglich Mahnungen entschieden Auszulösende Zahlungen sind definiert Liste offene Rechnungen Liste offene Zahlungen Liquiditätsplan, Erfolgsrechnung, Bilanz Fällige Amortisationen, Zinsen Freies Kapital zur Anlage Liste offene Rechnungen (Mahnungen entschieden) Liste offene Zahlungen (Zahlungen entschieden) Liquiditätsplan, Erfolgsrechnung, Bilanz (aktualisiert) Entscheide bezüglich Anlagen und Fremdkapital Leiter Finanzen Liquiditätssteuerung erfolgt monatlich Wird in der GL-Sitzung quartalsweise traktandiert Risiken Risiken im Unternehmen und von Seiten des Marktes sind überprüft Geeignete Gegenmassnahmen sind festgelegt Management und Mitarbeiter sind soweit wie notwendig informiert Finanzrisiken: Liquiditätsplan, Erfolgsrechnung, Bilanz Marktrisiken: Inputs aus den Medien Operative Risiken: Informationen aus Fallsteuerung, Marktbearbeitung/Akquisition sowie Compliance Risikokatalog mit allen bekannten Risiken (aktualisiert) Beschlossene Massnahmen zur Reduktion von Risiken in Form von Aufträgen CEO Leiter Finanzen Leiter Berufliche Reintegration Leiter Akquisition Risikobeurteilung erfolgt Quartalsweise Risikokatalog mit allen bekannten Risiken Mitarbeiter Personalbedarf auf Basis Leistung, Skills, Kompetenzen festgelegt Steuerungsmassnahmen im Personalportfolio definiert Strategie: Weitere Entwicklung von Sulser & Partner Mitarbeiterportfolio mit Leistungen, Skills, Kompetenzen Risikokatalog mit allen bekannten Risiken Finanzen: Liquiditätsplan, Erfolgsrechnung, Bilanz Mitarbeiterportfolio mit Leistungen, Skills, Kompetenzen (aktualisiert) Beschlossene Massnahmen zum Mitarbeiterportfolio in Form von Aufträgen CEO Leiter Finanzen Leiter Berufliche Reintegration Leiter Akquisition Mitarbeiter- portfolio- Validierung erfolgt Jährlich Prozesse/Qualität Prozesse und Hilfsmittel werden laufend weiterentwickelt, die Mitarbeiter werden über Anpassungen informiert Kunden- und Klientenzufriedenheit wird regelmässig erho- Neue/geänderte Vorgaben des Regulators Ergebnisse aus der Kunden- und Klientenzufriedenheit Vorschläge zur Optimierung von Mitarbeitern Strukturiertes Feedback von Mit- Angepasste Prozesse und Hilfsmittel Information zu Änderungen/Anpassun gen zur Kommunikation im Führungsprozess CEO Leiter Finanzen Leiter Berufliche Reintegration Leiter Akquisition Ergebnisse der Kundenund Klientenzufriedenheit werden jährlich konsolidiert und kommuniziert Prozesse werden jährlich überprüft Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 45/62

46 Prozess Ziele Input Output Verantwortlich Messbarkeit Führung Marketing Marktbearbeitung/ Akquisition Kundenbetreuung ben, Verbesserungsmassnahmen sind festgelegt Mitarbeiter bringen aktiv Vorschläge zur Optimierung ein Von Mitarbeitern wird strukturiertes Feedback zur Zusammenarbeit eingeholt Information und Kommunikation an Mitarbeiter ist sichergestellt Über laufenden Geschäftsgang ist informiert Stand der Arbeiten ist überprüft und nächste Schritte sind vereinbart Kunden und Klienten sind über das Unternehmen und die Dienstleistungen informiert, in der Akquisition können Kontakte einfacher geknüpft werden Bei Entscheidungsträgern ist das Thema Case Management positiv besetzt und mit dem Unternehmen Sulser & Partner als Lösungsanbieter verbunden Das Engagement in sozialen Medien ist im Rahmen der Erwartungshaltung der Geschäftsleitung sichergestellt Erstkontakte knüpfen Neukunden gewinnen Fallakquisition von neuen oder bestehenden Kunden Neukunden gewinnen Pflege bestehender Kunden Fallakquisition arbeitern zur Zusammenarbeit Protokoll der letzten Sitzung mit Pendenzenliste Aufträge Informationen über den laufenden Geschäftsgang Traktandenliste und Vorprotokoll Anträge zu notwendigen Entscheiden Marketingplan Ideen und Vorschläge für Marketing-Aktionen Übersicht Kundenportfolio Übersicht Klientenportfolio Adressen und Kontakte aus Netzwerkarbeit Adressen aus Netzwerkarbeit Protokoll der Sitzung mit Pendenzenliste (aktualisiert) Informationen/Anleitung en zu Fachthemen Aufträge erteilt Marketingplan (aktualisiert) Aufträge für Marketing- Aktivitäten Erstkontakte zu neuen Kunden Neu akquirierte Fälle Kontakte mit neuen Kunden, Betreuung bestehender Kunden CEO Leiter Finanzen Leiter Berufliche Reintegration Leiter Akquisition CEO Leiter Berufliche Reintegration Leiter Akquisition Betreuer Betreuer und aktualisiert Jährlich Inhaltlich aussagekräftige Führungsprotokolle liegen vor Quartalsweise Marketingplan wird quartalsweise aktualisiert Quartalsweise Alle 2 Monate Kundenkontakt hat stattgefunden Folgetermin definiert Kundenkontakt hat stattgefunden Nachfolgetermin definiert Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 46/62

47 Prozess Ziele Input Output Verantwortlich Messbarkeit Fallsteuerung Auftragseingang Informationen über die Zusammenarbeit und die Rahmenbedingungen Assessment- Vorbereitung IT-Support Facility Management Dossierbereinigung Effizienz und Steuerung der laufenden Fälle sichergestellt Interne Fallverteilung sichergestellt Optimale Auslastung der Berater (fachlich, zeitlich, Interessenkonflikte) sichergestellt Termingerechte Aufbereitung des Dossiers sichergestellt Notwendige Vorbereitung auf das Assessment durch Berater ist erfolgt Datensicherung und Zurückladen der Daten ist sichergestellt SLA-Einhaltung IT-Support sichergestellt Saubere Räumlichkeiten, welche das Unternehmen gut repräsentieren sind jederzeit anzutreffen Der Postdienst mit Versand und Abholung funktioniert Der Getränke und Verpflegungsservice ist sichergestellt Archivierung des «bereinigten» physischen Dossiers zu einem Fall Stand der Umsetzungsaktivitäten in laufenden Fällen Rahmenverträge mit bestehenden Kunden Fall ist dem Berater zugewiesen Trouble-Ticket an IT-Support mit Problemerläuterung Tägliche bzw. wöchentliche Datensicherungen für das Zurückladen Post für Versand, Post für Abholung Aufträge für Reinigungen von Räumlichkeiten die regelmässig oder ausserordentlich gereinigt werden müssen Aufträge für Versorgung mit Getränken und Pausenverpflegung Elektronischer Fallabschluss im System Abb. 27: Prozesskatalog mit Informationen zu den Prozessen Massnahmen in der Umsetzung des Falles Reporting zum Stand des Falles Fall ist dem Berater zugeteilt Physisches Dossier Klient und Fall ist erstellt Aktuelle Datensicherung Funktionsweise für das Zurückladen der Daten ist sichergestellt Benutzeranfrage beantwortet, Problem gelöst Gereinigte Räumlichkeiten Getränke und Pausenverpflegung bereitgestellt Dossier bereinigt und archiviert Betreuer Leitung Beratung Administration Berater Administration Administration - Administration Zwei Monate Anzahl Fälle in Ziel- und Massnah- men- Definition Anzahl Fälle in Umsetzungsphase Monatlich Fallzuteilung an Berater Monatlich Dossier ist innert 2 Tagen erstellt Monatlich Zeit für Problembehebung im Service- Report des IT-Supports liegt innerhalb der SLA Test über das Zurückladen der Date Halbjährlich Archivierung, 2 Tage nach Fallabschluss im System Halbjährlich 9.6 Prozessmodellierung Für die Durchführung der Prozessmodellierung wurde die Methode der Selbstaufschreibung gewählt. Das bedeutet, dass die Mitarbeitenden von Sulser & Partner ihre täglichen Arbeiten selbständig strukturiert Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 47/62

48 festgehalten haben. Anschliessend wurden daraus in Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung, die eigentlichen Prozesse mit Prozessbeschreibung, Zielsetzung, Input- und Output-Leistungen usw. definiert. Die Dokumentation der Prozesse erfolgt mittels einer strukturierten Tabelle im Office-Tool Microsoft Word. Dadurch kann eine vollständige Prozessdokumentation effizient erstellt und kontinuierlich bewirtschaftet werden es ist kein spezielles Know-how aufzubauen und es fallen keine zusätzlichen Softwarekosten an. Abb. 28: Strukturierte Prozessbeschreibung am Beispiel des Prozesses Evaluation und Fallabschluss Die Abbildung der Prozesse erfolgt mit Hilfe einfachen Modellierungswerkzeugen aus der Office- Toolpalette 39, bei Bedarf erfolgt auch eine grafische Darstellung der Prozesse mittels der Notation «Business Process Modelling Notation» (BPMN) 40. Die BPMN-Diagramme werden aus dem Modellierungswerkzeug in PDF-Dokumente exportiert, die Mitarbeitenden haben dadurch an ihren Arbeitsplätzen direkten Zugriff auf die beschriebenen und visualisierten Prozesse und die entsprechenden Hilfsmittel. 39 Als Visualisierungswerkzeug für Prozesse kann PowerPoint angewendet werden, eine kostenlose Alternative wäre BizAgi Process Modeler. 40 BPMN ist eine international standardisierte Notation für Geschäftsprozesse Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 48/62

49 Abb. 29: BPMN-Darstellung des Prozesses Marktbearbeitung/Fallakquisition Die Visualisierung der Prozesse ist mit BPMN ist nach einer kurzen Einführung auch durch die Mitarbeiter von Sulser & Partner umsetzbar. Dabei ist zu beachten, dass BPMN in Bezug auf die Notationsregeln bewusst einfach gehalten wurde, um möglichst vielen Mitarbeitern in Unternehmen die Anwendung zu ermöglichen. Es ist auch zu differenzieren zwischen BPMN-Darstellungen für Visualisierungen und BPMN-Darstellungen bei welchen der Anspruch besteht, daraus mittels geeigneter Übersetzungs-Software echten Programmcode zu generieren 41. Für Sulser & Partner besteht nur das Bedürfnis der Visualisierung. In der Anwendung der Notation ist eine gewisse Toleranz gegenüber den Vorgaben durchaus sinnvoll, denn durch die Anwendung der Notation direkt bei den Mitarbeitern wird die Akzeptanz erhöht, da sie ihre «eigenen Prozesse» darstellen. 9.7 Prozessinformationen und Visualisierungen Um die Prozessinformationen und die Visualisierungen im Tagesgeschäft allen Mitarbeitenden einfach zugänglich zu machen, wurde das Instrument «ProzessInfo-Plattform» geschaffen. 41 Bei BPMN 2.0 besteht diese Möglichkeit grundsätzlich, dazu ist jedoch spezielle Entwicklungs-Software für die Diagramme notwendig. Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 49/62

50 Abb. 30: Startseite der ProzessInfo-Plattform, dem vernetztes Informationssystem für allen Mitarbeitenden Der einfache Zugang zu vernetzen Prozessinformationen ist bei der Einführung von prozessorientierten Führungssystemen ein kritischer Erfolgsfaktor. Ist der Zugang zu diesen Informationen im operativen Geschäft zu kompliziert, so agieren die Mitarbeiter nach dem «Hey Joe»-Prinzip und fragen bei Kollegen nach. Abb. 31: Informationsseite zu einem Prozess auf der ProzessInfo-Plattform Aus diesem Grund wurde entschieden, die Prozessinformationen in einer vernetzten Toolbox mit der Bezeichnung ProzessInfo-Plattform bereitzustellen. Die Toolbox ist ein pragmatisches Werkzeug auf Basis Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 50/62

51 von Microsoft PowerPoint, es handelt sich um ein umfangreiches Folienset mit entsprechenden Hyperlinks zu den einzelnen Folien/Prozessen oder Hilfsmitteln. Dadurch kann die Bewirtschaftung der ProzessInfo-Plattform nach einer entsprechenden Einführungsphase durch die Administration von Sulser & Partner sichergestellt werden. 10 Prozessunterstützung und Technologie 10.1 Dokumente und Formulare Für die operativen Geschäftsprozesse werden verschiedene Dokumente und Formulare verwendet. Dabei handelt es sich um eine teilweise strukturierte aber auch «gewachsene» Sammlung von Dokumenten und Formularen. Dokumente / Formular Prozess Bemerkungen Strategiedokumentation mit Vision, Leitbild, Werten Führungsprotokolle Pendenzenliste Strategie, Governance und Compliance Führung Ziele / MbO-Tool Mitarbeiter Liquiditätsplan Erfolgsrechnung Bilanz Rechnungen Liste überfälliger Debitoren Risikokatalog Kontrollbeschreibungen aus dem IKS Prozessbeschreibungen Prozesskatalog Auftragsformulare für Kunden oder Klienten für die Berufliche Reintegration Auftragsformulare für Kunden oder Klienten für Case Management Informationen aus der Fallbearbeitungs-Software Step Informationen aus der Fallbearbeitungs-Software Step Finanzen Risiken Prozesse/Qualität Auftragseingang Fallsteuerung Kundenbetreuung Unternehmenspräsentation Sulser & Partner Marktbearbeitung / Fallakquisition Alle Dokumente aus dem Dossier Dossierbereinigung Alle Dokumente aus dem Dossier Case Management Alle Dokumente aus dem Dossier Berufliche Reintegration Einwilligungserklärung Bisherige Unterlagen aus dem Dossier mit Problembeschreibung IT-Support Assessment-Vorbereitung - Facility Management Vor-Protokoll mit Traktandenliste und Beiträgen zur Vorbereitung. Für jeden Prozess liegt ein Einzeldokument vor. Werden auch via Internet zum Download angeboten. Wird regelmässig aktualisiert. Abb. 32: In den Prozessen genutzte Dokumente und Formulare Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 51/62

52 10.2 Prozessorientierte Ordnerstruktur Um die Anwendung der Dokumente und Formulare im Kontext der Prozesse im Tagesgeschäft bei den Mitarbeitern zu fördern, wird eine neue Datei-/ Ordnerstruktur verwendet. Diese Struktur ist analog zu den Prozessen aufgebaut. Die Orderstruktur wird von den definierten Führungs-, Dienstleistungs- und Unterstützungsprozessen abgeleitet. Dadurch entsteht auch ein Synergieeffekt, da die Mitarbeiter beim Zugriff auf die Ordner, unbewusst die anzuwendenden Prozesse abgebildet erhalten. So finden die Mitarbeiter die notwendigen Informationen für ein Kundengespräch bzw. einer Unternehmensvorstellung (Prozess Marktbearbeitung/Akquisition) im Ordner Kundenbetreuung. Dieses selbstverständliche «Denken» bzw. die Anwendung von Prozessen wird mit der bevorstehenden Zertifizierung des prozessorientierten Managementsystems von zunehmender Bedeutung. Die Einführung von verbindlichen Prozessen und Hilfsmitteln wird bei den Mitarbeitern implizit gefördert, das Bewusstsein für das Arbeiten in Strukturen und den Zugriff auf einheitliche Hilfsmittel entwickelt sich schrittweise IT-Unterstützung Die IT-Unterstützung von Sulser & Partner basiert auf einerseits auf der Verwendung von Office-Tools wie Microsoft Word, PowerPoint, Outlook und Excel. Andererseits wird mit «Step» und «Step-Out» eine eigenentwickelte Software-Lösung für die Fallbearbeitung und -steuerung verwendet.in das lokale Netzwerk direkt integriert sind die Telefone, als Technologie wird eine Anlage mit Internet-Telefonie (Voice over IP, VoIP) verwendet. Sie bildet die Basis für zukünftige Kommunikationstechnologien wie Video Conferencing oder Instant Messaging. Abb. 33: Übersicht der IT-Unterstützung bei Sulser & Partner Peter Wieland Stefan Lenz EMBA 40 52/62

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