WISSEN ALS WETTBEWERBSVORTEIL -

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1 18 TORSTEN TOMCZAK HERAUSGEBER WISSEN ALS WETTBEWERBSVORTEIL - WECHSELSEITIGES LERNEN IN DEZENTRALEN HANDELSSTRUKTUREN? ERGEBNISSE 18. UNILEVER TRENDFORUM

2 WISSENSCHAFTLICHER BEIRAT: Unilever TrendForum Prof. Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-Universität, München Prof. Dr. Armin Töpfer, Technische Universität, Dresden Prof. Dr. Torsten Tomczak, HSG Universität, St. Gallen Prof. Dr. Joachim Zentes, Universität des Saarlandes, Saarbrücken

3 INHALTSVERZEICHNIS VORWORT UND MANAGEMENT SUMMARY GRUNDSATZREFERAT Steigerung der Werthaltigkeit von Wissen und Lernen durch Netzwerkstrukturen von Prof. Dr. Armin Töpfer Technische Universität, Dresden ERFAHRUNGSBERICHTE 3.1. Herrschaftswissen als Wettbewerbsnachteil von Theo Lieven Gründer der Vobis AG, Unternehmer 3.2. Marketing Innovation Lab Vom systematischen Umgang mit Wissen bei BMW von Dr. Hans-Peter Kleebinder BMW Group, München 3.3. Corporate Entrepreneurship als Grundvoraussetzung für wechselseitiges Lernen von Dr. Wolfgang Jenewein Director Global Executive MBA, Universität St. Gallen, Schweiz

4 3.4. E-Learning im Handel Erfahrung aus dem Bereich Einzelhandel von Markus Grunwald mindmedia, Augsburg LITERATURVERZEICHNIS KURZBIOGRAFIEN UNILEVER DEUTSCHLAND ANHANG

5 Kapitel 1 VORWORT UND MANAGEMENT SUMMARY

6 VORWORT UND MANAGEMENT SUMMARY Information Overload. Der Wandel der Industriegesellschaft in eine Informations- und Wissensgesellschaft, Globalisierung und sich ständig selbst revolutionierende IT konfrontiert die Unternehmenslandschaft mit veränderten Rahmenbedingungen. Die Identifikation, der Erwerb und die Umsetzung von Wissen wird heutzutage zu einem entscheidenden Faktor für Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit. Insbesondere im Marketing ist systematisches Wissensmanagement ein Schlüssel für unternehmerische Innovations- und Anpassungsfähigkeit an den Markt. Informationen über Kunden und Produkte bzw. Dienstleistungen stellen für Unternehmen kritische Faktoren dar (Chase, 1997). Nach Mertins et al. (2001) leistet somit Knowledge Management für Marketingprozesse wie z.b. der Strategie- und Produktentwicklung, der Produktion und Distribution, der Marktforschung, dem Verkauf oder dem Kundenservice einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg. Wissensmanagement beschränkt sich jedoch nicht nur auf das Marketing. Im gesamten Unternehmen steigt die strategische Relevanz von Wissen. In einer Studie der Technischen Universität Darmstadt (Keller/Kuhn, 2004) schreiben 84% der Befragten einem funktionierenden Wissensmanagement eine sehr hohe oder gar allumfassende Bedeutung für das gesamte Unternehmen zu. Dabei ist für Unternehmen nicht nur die Extraktion des für die Unternehmung und deren Prozesse relevanten Wissens aus der Fülle an Informationen relevant, auch die optimale

7 Nutzung und effiziente Transformation des Wissens qualifizierter Mitarbeiter wird zum kritischen Erfolgsfaktor. Umfassendes Wissensmanagement erfordert somit im Unternehmen einen ganzheitlichen Ansatz, in dem verschiedene "enabling factors" berücksichtigt werden sollten: Die Förderung einer wissensorientierten Unternehmenskultur ist der Grundstein eines funktionierenden Wissensmanagements. Darüber hinaus sollten Organisation und Führung auf die Gestaltung optimaler Rahmenbedingungen für den Wissensaustausch ausgerichtet sein. Eine omnipräsente Unterstützung sollte schliesslich die IT durch geeignete Wissensmanagementsysteme bieten. Ziel der vorliegenden elektronischen Zusammenfassung der Referate und Diskussionen des 18. Unilever TrendForums ist es, die verschiedenen Facetten und Perspektiven des Wissensmanagements zu beleuchten. Analysiert wird, welche Bedeutung das Wissensmanagement insbesondere für den Handel besitzt und welche Potenziale sich hier in Zukunft noch für den Handel verbergen. Um der Thematik möglichst umfassend gerecht zu werden, wurde eine Mischung von Experten-Beiträgen aus Wissenschaft und Praxis gewählt, die das Thema aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und so Anstöße zur Diskussion, Eigenreflexion und Standortbestimmung geben. Einführend ging Prof. Dr. Armin Töpfer aus wissenschaftlicher Sicht auf die Thematik ein (Kapitel 2). Der Einfluss von Netzwerkstrukturen auf die Steigerung der Werthaltigkeit von Wissen und Lernen stand hier im Zentrum. Aufbauend auf dieser Einleitung wurden

8 verschiedene Erfahrungsberichte aus der Praxis gegeben (Kapitel 3). Theo Lieven beleuchtete zunächst die für Wissensmanagement notwendige Unternehmenskultur und ging vor diesem Hintergrund speziell auf die Problematik des Herrschaftswissens als Hemmschwelle für ein funktionierendes Wissensmanagement ein (Kapitel 3.1). Anschliessend gab Dr. Hans-Peter Kleebinder einen Einblick in die strukturelle Einbindung von Wissensmanagement und den systematischen Umgang mit Wissen bei der BMW Group (Kapitel 3.2). Aus dem Blickwinkel der Führung betrachtete danach Dr. Wolfgang Jenewein, wie Mitarbeiter als Corporate Entrepreneurs zur internen Wissensgenerierung beitragen können (Kapitel 3.3). Ein anwendungsorientiertes Beispiel des IT-gestützten Wissensmanagements stellte schließlich Markus Grunwald vor. Er referierte zum E-Learing bei der AVA AG / Marktkauf (Kapitel 3.4). Danken möchte ich abschliessend allen Referenten, Teilnehmern, Organisatoren und Protokollanten des 18. Unilever TrendForums, die zum Gelingen der Tagung beigetragen haben. Prof. Dr. Torsten Tomczak Direktor des Instituts für Marketing und Handel und Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung des Marketing an der Universität St. Gallen.

9 Kapitel 2 GRUNDSATZREFERAT Steigerung der Werthaltigkeit von Wissen und Lernen durch Netzwerkstrukturen von Prof. Dr. Armin Töpfer Technische Universität, Dresden

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60 Kapitel 3 ERFAHRUNGSBERICHTE

61 Kapitel 3.1. ERFAHRUNGSBERICHT Herrschaftswissen als Wettbewerbsnachteil von Theo Lieven Gründer der Vobis AG, Unternehmer

62 Herrschaftswissen als Wettbewerbsnachteil Theo Lieven Unternehmer

63 Wissen teilen ist Macht Gründe, nicht zu teilen: Verweigerung aus persönlichem Interesse Erhalt der Alleinstellung - fördert Reputation und Ansehen - sichert Arbeitsplatz Klassische Animositäten Dünkel (Technik? Vertrieb? Rechnungswesen)

64 Wissen teilen ist Macht Gründe, nicht zu teilen: Verweigerung aus Firmen -Interesse z. B. bei Tochtergesellschaften, Joint-Ventures, Kooperationen Frage: Gibt es Wissen, das nicht geteilt werden kann, selbst wenn man wollte?

65 Was ist Knowledge Knowing That? Knowing How (Ryle 1949) Explicit Knowledge? Tacit Knowledge (Polanyi 1958) Weitere Unterscheidungen: Wissen? Können Wissen? Informationen? Daten

66 Wissenstransformation Zielpunkt Implizites Wissen explizites Wissen Ausgangspunkt Implizites Wissen explizites Wissen Sozialisation Internalisierung? Externalisierung Kombination Nonaka/Takeuchi, Die Organisation des Wissens, Frankfurt 1997, S. 85

67 Externalisierung des Wissens: Pizzabacken Pizza Margarita: Hefe zerkrümeln und mit Zucker und etwas lauwarmem Wasser in eine Tasse geben. Kurz auflösen lassen. Mehl, Salz, 4 EL Olivenöl und restliches Wasser in eine Schüssel geben. Hefe dazugeben und alles zu einem glatten, geschmeidigen Teig kneten. Teig an einem warmen Ort zugedeckt ca. 1 Stunde gehen lassen, bis sich das Volumen fast verdoppelt hat. In der Zwischenzeit Tomatenwürfel, Knoblauch und 1 El Öl in einem Topf erhitzen. Mit Thymian, Salz und Pfeffer abschmecken. Backblech mit Backpapier belegen und mit etwas Öl einstreichen. Aus dem Hefeteig einen Ball formen und, auf wenig Mehl, zu einer flachen Pizza ausrollen. Den Rand etwas dicker formen und mit Öl bestreichen. Den Teig erneut kurz gehen lassen. Mit Tomatensoße bestreichen und mit Mozzarellascheiben und Basilikum belegen. Mit dem restlichen Olivenöl betreufeln und im 250 C heißen Backofen ca. 15 Minuten backen, bis der Teig gebräunt und der Käse zerlaufen ist.tipp:falls es schnell gehen soll, kann man die Tomatensoße auch durch passierte Tomaten ersetzen. Würzen nicht vergessen, s.o.!

68 Vom Ding zum Begriff

69 Implizite vs. Explizite Form

70 Folgerung: Wissensübertragung wird behindert durch Willentliches Herrschaftswissen Unbeabsichtigtes Herrschaftswissen Direkte Massnahmen : Bildung von Wissensgemeinden (Erfahrungs- austausch in Communities, Netzwerken) Institutionalisierte Berichte und Aufzeichnungen Plausiblitätskontrollen Incentives Zwang

71 Wissen anwenden statt nur speichern Tacid Knowledge? Tacid questions!

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73 Transformation Menschenwissen Maschinenwissen

74 Roboter: Instrument der Wissensgewinnung über lebende Systeme

75 Literatur: Wilson, T.D. (2002) The nonsense of knowledge management In: Information Research, 8(1), paper no. 144 Unter: no. 144.html

76 Kapitel 3.2. ERFAHRUNGSBERICHT Marketing Innovation Lab Vom systematischen Umgang mit Wissen bei BMW von Dr. Hans-Peter Kleebinder BMW Group, München

77 Marketing Innovation Lab. Vom systematischen Umgang mit Wissen bei der BMW Group (HANDOUT( HANDOUT). 18. UNILEVER TrendForum, 6. April 2006, Bonn/Petersberg. Dr. Hans-Peter Kleebinder, Leiter Marketing MINI, Region Deutschland

78 Zum Inhalt. Trends als Zugang zu Innovationen im Marketing Marketing Innovation Lab der BMW Group Trendidentifikation und Umsetzung am Bsp. Mobile Marketing. Kritische Erfolgsfaktoren und Lessons Learned Zusammenfassung und Diskussion

79 Inflationäre Managementkonzepte. Influence Index T-Group Training Brainstorming Theory X and Theory Y Satisfiers / Dissatisfier Managerial Grid Decision Trees Management by Objectives Conglomeration "Theory Z" Business Process Reengineering Continuous Improvement / Learning Organization Empowerment Workout Visioning Cycle Time / Speed Globalization One Minute Managing Corporale Culture Intrapreneuring Just in Time /Kanban Matrix MBWA Portfolio Management Restructuring / Delayering " Excellence" Quality Circles / TQM Wellness Decentralization Value Chain Zero Base Budgeting Strategic Business Units "Theory Z" Eperience Curve Diversification Pascale 1992

80 Ziel: rechtzeitig die richtigen Ansätze identifizieren. Marketing ist eine dynamische Disziplin. Permanent entstehen neue Ansätze und Methoden. Herausforderungen: Rechtzeitiges Entdecken Zeitvorsprung verschaffen Identifikation der richtigen Ansätze Effektivität und Effizienz Implementation Know how-transfer

81 Katalysator für Innovationen und Trends. Trendgurus, Delphibefragungen, Trendscouts, Leaduser- Konzepte, Experteninterviews, Szenariotechniken etc. produzieren Ideen - aber nicht mehr. Traditionelle (neue/alte) Frühaufklärungsmethoden generieren zwar eine Datenflut, aber in der Regel kein Wissen, das es ermöglicht, den Markt schneller, besser und effizienter als die Konkurrenz zu bearbeiten. Was fehlt? Ein institutionalisierter Katalysator, der die richtigen innovativen Marketingansätze und -methoden herausfiltert und so aufbereitet, dass sie schnell für die praktische Marktbearbeitung nutzbar gemacht werden können.

82 Zum Inhalt. Trends als Zugang zu Innovationen im Marketing Marketing Innovation Lab der BMW Group Trendidentifikation und Umsetzung am Bsp. Mobile Marketing. Kritische Erfolgsfaktoren und Lessons Learned Zusammenfassung und Diskussion

83 Motive für eine Marketing-Vorentwicklung bei der BMW Group Das Marketing Innovation Lab (MIL). Zunehmende Vielfalt an innovativen Entwicklungen ausserhalb der eigentlichen Automobiltechnologien. Nachhaltige Differenzierung bedarf einer Einbettung der Produkte in die Lebenswelten der Kunden. Weltweit verschiedene Initiativen in den Ländern, ohne dass die Aktivitäten koordiniert und die Wirkungen multipliziert werden. Ansatz: Verlängerte Werkbank im Marketing. Aufgaben: Identifikation, Analyse, Konzeption und Umsetzung von unternehmens- und kunden- relevanten Trends im Marketing Arbeitsbereiche: Marketing Innovation Lab als Abteilung zur Entwicklung von Innovations- projekten,, Clean Energy und Connected Drive als eigenständige langfristige Innovationsprojekte.

84 Zum Inhalt. Trends als Zugang zu Innovationen im Marketing Marketing Innovation Lab der BMW Group Trendidentifikation und Umsetzung am Bsp. Mobile Marketing Kritische Erfolgsfaktoren und Lessons Learned Zusammenfassung und Diskussion

85 ...the best, most profitable thing to ride in marketing is a long-term trend. Relevanz Aufmerksamkeit Trend Fad Grundrauschen Zeit Ries & Trout 1993, S. 123

86 Kritische Schritte im Prozess. Relevanz Aufmerksamkeit Phase 3: Projektintegration Wie wird der Trend in das Tagesgeschäft integriert? Trend Phase 2: Pilotprojekt-Phase Wie soll ein Unternehmen mit einem Trend umgehen? Fad Grundrauschen Zeit Phase 1: Impulsbewertung Welche Trends sind wichtig? Welche nicht? (Schögel / Kleebinder 2005)

87 Drei Herausforderungen: Identifikation, Übersetzung und Integration. Identifikation: Übersetzung: Integration: Was sind relevante Trends? Was macht sie besonders? Welche Möglichkeiten ergeben sich? Wo bestehen Anknüpfungspunkte im Unternehmen? Welche Bedeutung kann das Thema im Unternehmen bekommen? Was sind die typischen Vorgehensweisen (Good Practices) Wie sollte das Unternehmen mit dem Thema umgehen? Welche Erkenntnisse sind wichtig? Wer ist im Unternehmen davon betroffen? Welche Tragweite haben die Themen? Wer muss sich damit in der Linie beschäftigen? (Schögel / Kleebinder 2005)

88 Trends und Innovationen entstehen in verschiedenen Feldern... gesellschaftlicher Wandel und Kundenverhalten Ageing Society Postmodernismus Einkommensschere Übergewichtigkeit Multioptionsgesellschaft Networking CRM Adaptive Enterprise Multichannel Marketing Felder für Trends und Innovationen Communities RFID Nanotechnologie Mobile Marketing Key Account Management Kundenwert Genforschung SCM Biotechnologie Ubiquotuos Computing innovative Technologien und Verfahren Open Source Innovative Marketing- und Managementansätze (Schögel / Kleebinder 2005)

89 Zum Inhalt. Trends als Zugang zu Innovationen im Marketing Marketing Innovation Lab der BMW Group Trendidentifikation und Umsetzung am Bsp. Mobile Marketing Kritische Erfolgsfaktoren und Lessons Learned Zusammenfassung und Diskussion

90 Mobile Marketing. Status Quo Over ¾ of the population of the G7 industrial nations communicate mobile. Mobile phones become personal lifestyle tool and communication hub for all ages. Changing communication behaviour challenges our traditional marketing.

91 Mobile Marketing. Potential. Mobile Marketing is Internet goes mobile leads to new communication channel. Mobile Marketing is situational & contextual & personalized marketing. Mobile campaigns are a new approach to target and identify new customers.

92 Übersetzen von Trends: Wichtiges vom Unwichtigen trennen. Trendverständnis schaffen Rapid Prototyping und Laborversuche Learnings weitergeben Kenntnisse über den typischen Umgang mit dem Trend Best Practices und Erfahrungsberichte Externe Partner Interne Anwälte und Promotoren Pilotprojekte mit Linienverantwortlichen Kennzahlen über Akzeptanz und potenziellen Erfolg Erfolgsfaktoren und Erfahrungen aufbereiten Pilotergebnisse kommunizieren (Schögel / Kleebinder 2005)

93 Übersetzung: Rapid Prototyping und Laborversuche. Projekte entwickeln, die unter Laborbedingungen Laborbedingungen den Trend aufgreifen. Versuchsanordnung unternehmenstypisch und marktspezifisch aufbauen. Prototypen entwickeln, die den Trend aufgreifen und in seinen zentralen Merkmalen wiederspiegeln. Kennzahlen und Erfahrungen aufbereiten, Pilotergebnisse kommunizieren. Learnings weitergeben. Begrenztes Budget und Zeit, Involvement Umsetzungspartner inkl. Ressourcen idealerweise im Vertrieb/an der Front. (Schögel / Kleebinder 2005)

94 Integration: Innovationshöhe und Reifegrad entscheiden über die Anwendung. Innovationsgrad des Trends Business Innovation Suchfeld für Innovationen Business Support Reifegrad für das Unternehmen (Schögel / Kleebinder 2005)

95 Zum Inhalt. Trends als Zugang zu Innovationen im Marketing Marketing Innovation Lab der BMW Group Trendidentifikation und Umsetzung am Bsp. Mobile Marketing. Kritische Erfolgsfaktoren und Lessons Learned Zusammenfassung und Diskussion

96 Marketing Innovationen Zentrale Learnings. Look and learn from lead (advanced) industry sectors, markets and customers. Do, learn, fix with rapid (!) prototyping. Get your stakeholders and real spoiled customers involved as soon as possible. Measurable Marketing and user relevance is king. First Mover is sexy - Fast Follower is smart! (Schögel / Kleebinder 2005)

97 Zum Inhalt. Trends als Zugang zu Innovationen im Marketing Marketing Innovation Lab der BMW Group Trendidentifikation und Umsetzung am Bsp. Mobile Marketing. Kritische Erfolgsfaktoren und Lessons Learned Zusammenfassung und Diskussion

98 Zusammenfassung. Marketing-Innovationen sind vielfältig und sehen unterschiedlich aus. Sie verlangen aber alle nach spezifischen Ansätzen eines Unternehmens. Trends erkennen ist nicht das schwierigste - Trends unternehmensspezifisch umzusetzen ist die zentrale Herausforderung. Ideen brauchen Menschen - Innovationsmanager als der zentrale Ansatzpunkt. (Schögel / Kleebinder 2005)

99 Kapitel 3.3. ERFAHRUNGSBERICHT Corporate Entrepreneurship als Grundvoraussetzung für wechselseitiges Lernen von Dr. Wolfgang Jenewein Director Global Executive MBA, Universität St. Gallen, Schweiz

100 18. Unilever TrendForum Corporate Entrepreneurship als Voraussetzung für wechselseitiges Lernen Dr. Wolfgang Jenewein Königswinter 6. April 2006 Dr. Wolfgang Jenewein Seite

101 Corporate E-ship als Königsweg Der Königsweg zu Knowledge Creation ist und bleibt die Innovation unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens bilden den entscheidenden Wettbewerbsvorteil in der Wissensgesellschaft des 21. Jahrhunderts Dr. Wolfgang Jenewein Seite

102 Agenda Unternehmerisches Handeln Notwendigkeit Die Lösung Corporate E-ship Strukturelle Voraussetzungen für Corporate E-ship Transformationale Führung zur Förderung von Corporate E-ship Beispiele vom Alinghi Team Dr. Wolfgang Jenewein Seite

103 I. Die Notwendigkeit zur unternehmerischen Anpassung nimmt zu! Zitate - Studien Die trostloseste Facette im Bild der Unternehmen von heute ist, dass sie verloren haben, was sie einmal gross gemacht hat: ihre Innovationskraft (Peters/Waterman) Viele unserer Mitarbeiter gehen nach Dienstschluss nach Hause und vollbringen grossartige Dinge. Sie bauen Boote, Autos oder Sommerhäuser. Wenn Sie dann aber wieder ins Werk zurückkehren, lassen Sie einen grossen Teil ihrer Kreativität und ihres Mutes zu Hause. Künftig müssen wir versuchen diese Potenziale auch für die Unternehmen zu nutzen. (3. Welle) (Jack Welch) Gallup Untersuchung 2004 Dr. Wolfgang Jenewein Seite

104 Ergebnisse der Gallup Studie 75% aller Mitarbeiter von Grossunternehmen quer durch alle Branchen und Hierarchiestufen machen Dienst nach Vorschrift weitere 15% haben innerlich gekündigt 10% arbeiten initativ und unternehmerisch im Sinne der Unternehmensziele Gallup Untersuchung 2004 Dr. Wolfgang Jenewein Seite

105 Paradox of success Kongruenz von Vision, Strategie und Organisation Erfolg Wachstum und Alter Trägheit - Strukturelle (Bürokratie) - Kulturelle Negativ Beispiel: Sony Musiksparte (Wasser Analogie - Apple) Positiv Beispiel: Apple; Hilti; Verkaufsorientierung zu Margenorientierung im Core Business Erfolg in stabilen Märkten Misserfolg sobald Märkte sich ändern See: Tushman, M.L./O Reilly, C.A. III.: Amidextrous Organization: Managing Evolutionary and Revolutionary Change, in: California Management Review, 1996, vol. 38, p Dr. Wolfgang Jenewein Seite

106 Agenda Unternehmerisches Handeln Notwendigkeit Die Lösung Corporate E-ship Strukturelle Voraussetzungen für Corporate E-ship Transformationale Führung zur Förderung von Corporate E-ship Beispiele vom Alinghi Team Dr. Wolfgang Jenewein Seite

107 II. Die Lösung Corporate E-ship Konzept zur Aktivierung unternehmerischer Potentiale der Mitarbeiter Stellt den Menschen ins Zentrum. Auf allen Hierarchieebenen relevant Impliziert, dass Mitarbeiter Produkt-, Prozess- und Serviceverbesserungen eigenständig und sozialkompetent erkennen und umsetzen. Mitwissen, Mitdenken, Mitverantworten, Mitentscheiden, Mithandeln, Mitverdienen Dr. Wolfgang Jenewein Seite

108 Agenda Unternehmerisches Handeln Notwendigkeit Die Lösung Corporate E-ship Strukturelle Voraussetzungen für Corporate E-ship Transformationale Führung zur Förderung von Corporate E-ship Beispiele vom Alinghi Team Dr. Wolfgang Jenewein Seite

109 III. Strukturelle Voraussetzungen für Corporate E-ship Vier mögliche Steuerungsstrategien: Interner Markt Wettbewerb Leistung Erträge Soziales Netzwerk Kooperation Vertrauen Verpflichtung Hierarchie Herrschaft Weisungen Entscheide Bürokratie Profession Gesetze Regeln Dr. Wolfgang Jenewein Seite

110 Die Coopetition als Kombination von Interne Marktsteuerung: Markt und Netzwerk charakterisiert durch Kunden-, Erfolgs- und Wettbewerbsorientierung. Zunehmend mit geldwertem Austausch oder über Verrechnungspreise. MbO, Dezentralisierung, Delegation oder Profit Center sind geeignete Managementkonzepte (Bsp. Allianz E-Business Modell, Dachdeckerei, Alinghi zwei Boote neg. Bsp. Merryl Lynch) Soziale Netzwerksteuerung: charakterisiert durch Kooperation, emotionalen Austausch, Vertrauen und zielgerichtete Beziehungspflege (Commitment Alinghi - Design und Sailor 15 verschiedene Nationen - gemeinsames Training im Gym) Dr. Wolfgang Jenewein Seite

111 Agenda Unternehmerisches Handeln Notwendigkeit Die Lösung Corporate E-ship Strukturelle Voraussetzungen für Corporate E-ship Transformationale Führung zur Förderung von Corporate E-ship Beispiele vom Alinghi Team Dr. Wolfgang Jenewein Seite

112 IV. Transformationale Führung zur Förderung von Corporate E-ship Outside - In RUBICON Inside - out The world of wish The world of will Motivation Willenskraft RATIO Leader = Selling job = Sugar Daddy, transaktionale Führung verhindert Selbständigkeit, Initiative oberflächlich, Bienenstrategie RATIO + EMOTIONEN - transformationale Führung Bsp: IBM, Executive MBA Vespenstrategie Leaders have to engage their own will power Dr. Wolfgang Jenewein Seite

113 Was ist Leadership? Leadership heisst nicht, Leute dazu zu bringen, Dinge zu tun, die sie nicht tun wollen, sondern Leute dazu zu befähigen, Dinge zu leisten, von denen sie niemals glaubten, sie erzielen zu können. Peter Drucker Dr. Wolfgang Jenewein Seite

114 Stellhebel für Transformationale Führung (Videobeispiele) Werte- und zielverändernde Führung Persönliche Ausstrahlung Inspiration Geistige Anregung Individuelle Behandlung Enthusiasmus vermitteln als Identifikationsperson wirken integer handeln über eine fesselnde Vision/Mission motivieren Bedeutung von Zielen und Aufgaben erhöhen etablierte Denkmuster aufbrechen neue Einsichten vermitteln auf Mitarbeiter individuell eingehen Mitarbeiter individuell fördern identifizierend inspirierend intellektuell individuell Quelle: Wunderer: Führung und Zusammenarbeit, 4. Aufl. 2001, S. 243 Dr. Wolfgang Jenewein Seite

115 Agenda Unternehmerisches Handeln Notwendigkeit Die Lösung Corporate E-ship Strukturelle Voraussetzungen für Corporate E-ship Transformationale Führung zur Förderung von Corporate E-ship Beispiele vom Alinghi Team Dr. Wolfgang Jenewein Seite

116 V. Das Alinghi Example The freedom to act Wahl und Handlungsfreiheit (TFL) Vertrauen und Vergebung = individuelle Behandlung Walk the talk no pep talks (Identifikation) No baby sitting (Selbstverantwortung = geistige Anregung) Gebot des offenen Wortes (Kulturell und Strukturell = individuelle Behandlung) Mut zum Risiko = Real life l training nicht am Computer so können Grenzen ausgelotet und echte Erfahrungen (z. B. Mastbruch) gesammelt werden = geistige Anregung Coopetition (Training und Gym) Klare, eindeutige und fesselnde Vision Gewinn des AC (Inspiration) Dr. Wolfgang Jenewein Seite

117 Kapitel 3.4. ERFAHRUNGSBERICHT E-Learning im Handel Erfahrung aus dem Bereich Einzelhandel von Markus Grunwald mindmedia, Augsburg

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119 Agenda Vorstellung mindmedia AVA AG/Marktkauf Warum elearning? Ziele/Nutzen Warum Lern-Plattform: e-learn Ergebnisse aus dem Pilotprojekt Standard Projektverlauf Ausblick/Fahrplan

120 mindmedia KOMPLEXES WISSEN EINFACH VERMITTELN mindmedia die elearning Spezialisten elearning seit über 10 Jahren Erstellung von BlendedLearning Konzepten und Umsetzung unabhängig vom Medium Vertrieb von elearning-applikationen (Autorensysteme, LMS) CD-ROM/DVD, WAP, Lernplattformen, Handy, PDA, Internet/Intranet, u.v.m. Team von 10 Spezialisten (Projektleiter, Medienpädagogen) Partnernetzwerk mit 30 Kooperationen (Illustratoren, Sprecher, Grafiker, Texter, Programmierer, Tester, Animations-Experten, 3D-Spezialisten, Trainer, Inhaltsexperten) Referenzen u.a.: Alcatel, Alcatel, Bundeswehr, BMW, Plantronics, Marktkauf/AVA, DEKRA-Akademie, E.ON, Bertelsmann, British Telecom, Bosch Siemens Hausgeräte, AVA/Marktkauf, Kärcher, IBM, Bundessprachenamt, Vodafone, DTAG,

121 AVA AG - Marktkauf Ca Mitarbeiter und Ca. 1,9 Mio qm Verkaufsfläche Umsatz 2004 (Quelle: B&S 1/05): ca. 5,7 Mrd ca. 350 Vertriebsstellen/Niederlassungen/Filialen in 7 Regionen mit ~ Mitarbeitern Erste Erfahrungen sollen in 2005 mit einem in Kooperation produzierten WBT "Farben/Lacke" gewonnen werden Vorstand und Personalentwicklung sind überzeugt von elearning Trainer sollen mit in das Konzept eingegliedert werden und Teilaufgaben übernehmen

122 Warum elearning? Ziele/Nutzen Thema ist seit längerer Zeit gesetzt und muss nun umgesetzt werden Permanenter Schulungsaufwand aller Mitarbeiter in den Themen der Service- Grundlagen: Sauberkeit, Auftritt, Kundenkontakt, Preisauszeichnung und Reklamation Heterogener Kompetenzbedarf durch unterschiedliche Sparten/Abteilungen (Obst/Gemüse, Elektro, Baumärkte, Optik, etc.) - Aufbau und Umsetzung einer durchgängigen nationalen elearning Strategie Neue Mitarbeiter werden an unterschiedlichen Standorten unterschiedlich eingeführt und geschult - Orientierungshilfe und Leitfaden für neue Mitarbeiter Aktualisierung und schnelle Erweiterung von Fachwissen Systematische Transfersicherung nach Seminaren Messbarkeit von Lernerfolgen (Zertifizierung) Reduzierung der Seminartage - Kostenreduzierung bei Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen

123 elearning bei Marktkauf Kickoff-Treffen im April 2005 Grobkalkulation und Budgetplan für 3 Jahre April 2005 Demo-Kurs Mai 2005 Freigabe Budget und Planung Pilotprojekt bis Juni 2005 Installation Lernplattform im September Test bis Oktober Fertigstellung Kurs Obst&Gemüse im September 2005 Start Ende Oktober Vorstellen/Fragerunden bei FK-Kreis, GL-Kreis (Paten), und GBR Grünes Licht und vorläufige BV für Pilotprojekt Oktober Einführungsveranstaltungen Anfang November 2005 Pilotprojekt: November Januar (Ziel: Technik funktioniert, 25% der Zielgruppe müssen genutzt haben) Zur Zeit Zusammenfassung Ergebnisse und Planung Rollout 2006

124 Kurs Obst und Gemüse Zielgruppe: Ziele: Inhalte: Auszubildende, (Neue) Mitarbeiter Frische-Abteilung Kenntnisse im Warenbereich erwerben Erworbene Kenntnisse in Verkaufsargumente umsetzen Bedeutung der Frische für den Markt vermitteln "Nr. 1 in der Frische" gleiche Standards in allen Häusern Abschriften reduzieren Übersicht O+G-Gruppen, Güteklassen Lagerung, Präsentation, Warenpflege Verlinkung mit bestehenden Inhalten (z.b. O+G-Handbuch, Intranet) Lernzielkontrolle: durch Übungen und Abschlusstest

125 Feedback elearning Kurs "Obst & Gemüse" Testphase in 11 Häusern vom

126 Waren Sie ausreichend informiert, was von Ihnen als Testbenutzer erwartet wird und waren Sie mit der Organisation des Testkurses zufrieden? ja nein

127 Hatten Sie genügend Zeit, um den Kurs durchzuarbeiten? ja nein

128 Würden Sie sich in Zukunft wieder als Testbenutzer zur Verfügung stellen? ja nein

129 Hatten Sie vor diesem Testkurs schon Erfahrungen mit elearning? Wie sicher fühlen Sie sich im Umgang mit dem Lerncomputer? ja 0 nein 20 0 sehr sicher eher sicher 12 eher unsicher 0 sehr unsicher

130 Ich sehe elearning für meine tägliche Arbeit als sehr hilfreich 12 hilfreich neutral wenig hilfreich 0

131 Stehen ausreichende Erklärungen zur Verwendung des Programms zur Verfügung? Sind Sie mit der Bedienung des Lernprogramms gut zurechtgekommen? ja nein ja nein 4

132 Beurteilen Sie das Programm im Schulnotensystem hinsichtlich... Relevanz 2,20 Audiounterstützung 1,48 Abwechslung/Spaß 2,16 Übersichtlichkeit 1,72 Struktur 1,64 Bedienoberfläche 1,

133 Fühlen Sie sich im Kundengespräch sicherer, seit Sie den Kurs durchgearbeitet haben? ja nein

134 Haben Sie sich mit einem Kollegen über die Inhalte des Programms ausgetauscht? ja nein

135 Das Lernen mittels elearning würde ich meinen Arbeitskollegen empfehlen trifft genau zu trifft eher zu trifft eher nicht trifft garnicht zu 0 0

136 Was hat Ihnen besonders gefallen? (offene Fragen im Feedbackbogen) + Inhalte waren informativ + leichte Handhabung + gute Aufbereitung mit Medien + gute Listen zum Ausdrucken und Aufhängen + Übungen sind interessant + ideal für Quereinsteiger und zum Kennen lernen der Abteilung

137 Was könnte aus Ihrer Sicht verbessert werden? (offene Fragen im Feedbackbogen) kürzere Kapitel mehr Warenkunde wäre sinnvoll saisonabhängige Layouts aufnehmen Möglichkeit zum Drucken Weitergehende Hinweise zur Gesetzgebung einbauen mehr Bilder wären wünschenswert es ist zu wenig Zeit, um die Kurse durchzuarbeiten

138 Warum Lernplattform e-learn Unproblematische Installation Stabiles und offenes System (Linux, Oracle, MySql...) Clientseitig nur Browser notwendig Anbindung an HR-Systeme realisierbar Sehr einfaches Autorensystem Schnell "ready to go" Auswertungsmöglichkeiten Einfaches Customizing Offline-Versionen machbar Budgetschonend

139 Live Demo

140 Begrüßung

141 Übersicht

142 Inhalt

143 Übung Multiple Choice

144 Interaktive Übung

145 Ziel erreicht! Keine technischen Probleme! Über 70% der Zielgruppe (Obst&Gemüse-Mitarbeiter) haben den Kurs bearbeitet (mehr als 50% bearbeitet)!

146 Ansprechpartner: Markus Grunwald Geschäftsführer Sabine Rubart Personalentwicklung mindmedia gmbh Provinostr Augsburg AVA AG Fuggerstr Bielefeld Telefon Telefon

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