Massgebende Erfolgsfaktoren zur Verbesserung der Kommunikation in dezentral organisierten Ingenieurunternehmen

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1 PROJEKTARBEIT der Universität St. Gallen Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) zur Erlangung des Titels vorgelegt von / Meilen Genehmigt auf Antrag von Herrn Dr. Marcus Heidbrink

2 Eigenständigkeitserklärung Ich,... geboren am:... in:... erkläre hiermit, 1. dass ich die vorliegende Arbeit ohne fremde Hilfe und ohne Verwendung anderer als der angegebenen Hilfsmittel verfasst habe, 2. dass ich meine Projektarbeit bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe, 3. dass ich, falls die Arbeit mein Unternehmen betrifft, meinen Arbeitgeber über Titel, Form und Inhalt der Projektarbeit unterrichtet und sein Einverständnis eingeholt habe Ort, Datum Unterschrift

3 Diskretionserklärung Betrifft Diplomarbeit EMBA Dem Unterzeichnenden wird im Rahmen einer Beurteilung der obgenannten Diplomarbeit hinsichtlich NZZ-Preis Information zugänglich gemacht, die höchst vertraulich und von grösster Wichtigkeit sind. Der Unterzeichnende verpflichtet sich durch Unterzeichnung dieser Erklärung zu vollster Diskretion bezüglich aller Informationen im Zusammenhang mit der Diplomarbeit sowohl gegenüber Aussenstehenden als auch gegenüber Angehörigen der verschiedenen Parteien mit Ausnahme derjenigen Personen, welche ihm gegenüber durch die Verfasser der Diplomarbeit als Projektbeteiligte bezeichnet worden sind (und die eine identische Diskretionserklärung abzugeben haben). Im Besonderen verpflichtet sich der Unterzeichnende: alle Informationen betreffend der Diplomarbeit nur denjenigen Mitarbeitern, Verwaltungsräten und Beratern der Parteien zugänglich zu machen, welche ihm gegenüber durch die Verfasser als Beteiligte bezeichnet worden sind: alle Informationen betreffend der Diplomarbeit ausschliesslich zwecks Beurteilung im Zusammenhang mit dem NZZ- Preis zu verwenden; auf Aufforderung der Projektleitung hin alle schriftlichen, elektronischen oder anderen Aufzeichnungen von Informationen betreffend der Diplomarbeit sofort zu retournieren und eventuelle Kopien zu vernichten. Informationen, welche öffentlich zugänglich sind oder auf anderem Weg als durch eine Verletzung der Verpflichtungen des Unterzeichnenden unter dieser Diskretionserklärung öffentlich zugänglich geworden sind, fallen nicht unter diese Verpflichtungen. Der Unterzeichnende nimmt zur Kenntnis, dass eine Verletzung der oben erwähnten Verpflichtungen rechtliche Konsequenzen nach sich ziehen wird. Der Unterzeichnende wird im Zusammenhang mit dem Projekt ausdrücklich auf die Bestimmung Art. 162 StGB, Verletzung des Fabrikations- oder Geschäftsgeheimnisses, aufmerksam gemacht. Datum:. Unterschrift Ort:....

4 Sperrvermerk Diese Projektarbeit mit dem Titel: Titel Autoren: ist auf Grund vertraulicher Daten zunächst bis Monat / Jahr gesperrt und darf während dieser Zeit nur mit ausdrücklicher Genehmigung der Autoren / des Autors zugänglich gemacht werden.... Ort, Datum

5 Inhaltsverzeichnis Seite 1. Executive Summary 7 2. Einleitung 8 3. Der Kommunikationsprozess Was ist Kommunikation? Interne Kommunikationsanalyse Besonderheiten in dezentral organisierten Unternehmen Organisationskultur Überblick Transaktionale Kultur Transformationale Kultur Die richtige Kultur Unternehmenskultur in dezentralen Organisationen Umfrage Organisationskultur Messung der Unternehmenskultur High-Performance-Organisationen Mischpult (HPO) Statistische Kenngrössen Auswertung Teilnahmequote Auswertung Organisationskultur Auswertung Zusatzfragen zwischen HPO-Mischpult und Zusatzfragen Verbesserungsmassnahmen der internen Kommunikation 31-5 / 69 -

6 8. Fazit 34 Anhang A: Anhang B: Anhang C: Anhang D: Anhang E: Anhang F: Fragebogen Unternehmensumfrage HPO-Mischpult: 10 Stellhebel - Definitionen Auswertung Organisationskultur Unternehmen C und E Auswertung Organisationskultur Unternehmen C nach Standorten Auswertung Organisationskultur Unternehmen E nach Standorten sberechnung HPO-Zusatzfragen - 6 / 69 -

7 1. Executive Summary Viele Unternehmen beschäftigen sich intensiv mit der Verbesserung der internen Kommunikation. Da das Kommunikationsverhalten nur schwer mit handfesten Mitteln zu beeinflussen ist, werden oftmals falsche Ansätze oder unzureichende Massnahmen zur Verbesserung des Kommunikationsprozesses verwendet. Die vorliegende Arbeit gibt einen Überblick über die theoretischen Grundlagen bezüglich Kommunikation allgemein und befasst sich anschliessend mit dem Einfluss der Unternehmenskultur auf die interne Kommunikation mit Focus auf dezentral organisierte Ingenieurunternehmen. Mitarbeiterbefragungen in fünf verschiedenen Ingenieurunternehmen aus der Baubranche liefern statistische Grundlagen für die anschliessenden Auswertungen. So werden unter anderem die unterschiedlichen Kulturen in den einzelnen Niederlassungen sichtbar und miteinander vergleichbar gemacht. Aus den gewonnenen Daten werden anschliessend die massgeblichen Einflussfaktoren auf die interne Kommunikation und die Mitarbeiterzufriedenheit ermittelt. Durch die Berechnung der zwischen Organisationskultur und Kommunikation oder Mitarbeiterzufriedenheit können die massgebenden Einflussfaktoren bestimmt werden. - 7 / 69 -

8 2. Einleitung Anreiz für die Bearbeitung des Themas sind eigene Erfahrungen im Unternehmen Edy Toscano AG. Die Edy Toscano AG beschäftigt in der Schweiz ca. 200 Mitarbeiter in 14 Niederlassungen und sucht neue Wege, die interne Kommunikation nachhaltig zu verbessern. Ein weiterer Aspekt ist der Transfer von Wissen mittels Kommunikationsmethoden. In hochspezialisierten Ingenieurunternehmen taucht immer wieder die Frage auf, welcher Mitarbeiter welches Know-How besitzt und wie man dieses personengebundene Wissen allgemein zugänglich macht, um damit eine Effizienzsteigerung der einzelnen Mitarbeiter und schlussendlich des gesamten Unternehmens zu erreichen. Ziel der Arbeit ist es, die Zusammenhänge zwischen Unternehmenskultur und der internen Kommunikation zu bestimmen sowie die massgebenden Einflussfaktoren zur Verbesserung der Kommunikation und der Mitarbeiterzufriedenheit in übersichtlicher Darstellungsweise aufzuzeigen. Dazu wird in mehreren grösseren, dezentral organisierten Ingenieurunternehmen aus der Schweiz und Deutschland eine Mitarbeiterbefragung zum Thema Unternehmenskultur und Kommunikation durchgeführt. Basierend auf den Befragungen kann ein Mittelwert bestimmt und die unterschiedlichen Ergebnisse zwischen den einzelnen Unternehmen und Standorten können benannt und bewertet werden. Die Kommunikation wird ausschliesslich innerhalb der Unternehmung betrachtet. Die Kommunikation zu externen Beteiligten wie Kunden oder Geschäftspartnern ist nicht Gegenstand dieser Arbeit. Die immer wichtigere Rolle der Kommunikation beschreibt M. Bruhn 1 wie folgt: Kommunikation ist heute nicht mehr nur unterstützendes Verkaufsinstrument und damit lediglich eine Begleiterscheinung der Produktpolitik, sondern ein eigenständiges und professionell einzusetzendes Instrument moderner Unternehmensführung, da sie eine erfolgreiche Differenzierung vom Wettbewerb ermöglichen kann. 1 Bruhn, M.: Kommunikationspolitik: Systematischer Einsatz der Kommunikation für Unternehmen, Vahlen, 6. Auflage, 2010, Seite 25-8 / 69 -

9 3. Der Kommunikationsprozess 3.1 Was ist Kommunikation? Kommunikation ist ein umfangreicher Begriff und wurde schon in unzähligen Veröffentlichungen ausführlich definiert. Im Folgenden soll daher nur auf die wesentlichen Aspekte eingegangen werden. Steffenhagen 2 teilt die Kommunikation in einzelne Urbausteine auf. (a) (b) (1) Persönliche Kommunikation Unpersönliche Kommunikation (2) Zweiseitige Kommunikation Einseitige Kommunikation (3) Kommunikation mittels Formund/oder Stoffzeichen (physische Kommunikation) (4) Personen- und/oder organisationsspezifisch gerichtet Kommunikation mittels Wort-, Schrift-, Bild- und/oder Tonzeichens An ein anonymes Publikum gerichtet Abb. 1: Abgrenzungsmöglichkeiten von Kommunikationsformen (Steffenhagen 2000, S. 160) Merkmal (1): Persönliche Kommunikation findet im unmittelbaren zwischenmenschlichen Kontakt, also in der persönlichen Begegnung statt. Sie erfolgt dabei immer live und bietet die Möglichkeit zur zweiseitigen Kommunikation. Unpersönliche Kommunikation hingegen ist durch eine raumzeitliche Trennung zwischen Kommunikationssender und empfänger gekennzeichnet. Sie kann live und zweiseitig erfolgen, z.b. bei der Übertragung eines Fussballspiels mit anschliessender telefonischer Rückkoppelungsmöglichkeit. Im Regelfall bedient sie jedoch konservierter, mehrfach reproduzierbarer Botschaften und ist dann einseitiger Natur. Merkmal (2) Zweiseitige Kommunikation ist durch sofortige Rückkopplungsmöglichkeit (Interaktion) der am Kommunikationsprozess Beteiligten gekennzeichnet. Es besteht die Möglichkeit, die 2 Steffenhagen, H.: Marketing. Eine Einführung, 4.Auflage, Stuttgart, 2000, S / 69 -

10 Rollen des Kommunikators und Adressaten unmittelbar zu vertauschen. Als bekanntes Beispiel ist das persönliche Gespräch oder ein Telefongespräch zu nennen. Einseitige Kommunikation ist durch nur einen Kommunikator charakterisiert. Bei dieser Kommunikationsform hat der Adressat keine Möglichkeit, über einen Rückkanal einerseits zum Kommunikator zu werden, um beispielsweise Fragen zu stellen oder Beschwerden zu äussern. Merkmal (3) Physische Kommunikation vollzieht sich durch die reine Präsenz gestalteter Gebilde oder Personen. Es handelt sich um die Kommunikation mittels Form- und/oder Schriftzeichen. Diese Kommunikationsform wird auch als non-verbale Kommunikation bezeichnet. Als Beispiele ist z.b. die Vorführung von Exponaten in Schaufenstern zu nennen. Der Kommunikation mittels Wort-, Schrift-, Bild- und/oder Tonzeichen ist der Grossteil kommunikativer Aktivitäten im Markt zuzuordnen. Dabei zählen gestaltete Druckstücke, wie Anzeigen oder Kataloge ebenso zu dieser Kommunikationsform, wie die Kommunikation via Internet, Fernsehen etc. Merkmal (4) Der personen- und/oder organisationsspezifischen Kommunikation als Kommunikationsform sind sämtliche Kommunikationsaktivitäten zuzuordnen, die auf namentlich bezeichnete bzw. speziell ausgewählte Organisationen oder Personen gerichtet sind. Dazu gehört beispielsweise die persönliche oder ein persönliches Geschenk. Bei der Kommunikation an ein anonymes bzw. disperses Publikum, die gelegentlich auch als indirekte Kommunikation bezeichnet wird, fehlt eine Spezifizierung des Kommunikationsadressaten. Der Kommunikator richtet seine kommunikativen Aktivitäten lediglich an ein mehr oder weniger abgegrenztes Publikum, dessen einzelne Mitglieder ihm unbekannt sind. Die integrierte Kommunikation ist ein Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen bzw. die Marke zu vermitteln. 3 3 Bruhn, M.: Integrierte Unternehmenskommunikation. Ansatzpunkte für eine strategische und operative Umsetzung integrierter Kommunikation, 2. Auflage, Stuttgart, 1995, S / 69 -

11 Die Integrierte Kommunikation bedarf eines strategischen Konzeptes, um langfristig konsistent und glaubwürdig zu sein. In diesem strategischem Konzept muss festgelegt werden, was von wem wie kommuniziert wird. Dazu sind die Inhalte und die Kommunikationsmedien klar zu definieren. Zur Entscheidungsfindung, welche Kommunikationsmittel für welchen Zweck am sinnvollsten eingesetzt werden sollen, kann z.b. eine Chancen-Risiken Analyse angewendet werden. Erfolgswahrscheinlichkeit hoch gering Attraktivität hoch gering Abb. 2: Chancen-Risiken Analyse Auch ist eine eventuell voreingenommene Wahrnehmung beim Adressaten zu beachten. So kann z.b. die Kommunikation ins Leere laufen oder sogar ins Gegenteil umschlagen, so dass sie die voreingenommene Meinung beim Adressaten noch negativ verstärkt. Als Beispiel dazu können schlechte Erfahrungen mit einer Automarke und der Versuch einer Werbekampagne genannt werden. Falls der Kunde bereits eine negative Einstellung zur Automarke hat, kann eine Werbung als Bestätigung der negativen Einstellung aufgefasst werden mit der Begründung, dass eine gute Automarke nicht mit Werbung auf Kunden zugehen müsste. Die Wahrscheinlichkeit einer Ausselektion ist hoch. 3.2 Interne Kommunikationsanalyse Zur Bestimmung der Ist-Situation muss die interne Kommunikation analysiert werden. Dabei geht es vor allem folgende Aspekte: - Wie hoch ist das Kommunikationspotenzial? - Passt der bisherige Kommunikationsstil zum Unternehmen? - Welche Ressourcen stehen zur Verfügung, z.b. kreative Mitarbeiter, Technologie, Expertenwissen, nicht genutzte Kommunikationskanäle? - Welcher Kommunikationsstil ist bei den Mitarbeitern akzeptiert? - 11 / 69 -

12 In Abhängigkeit der Botschaft muss entschieden werden, welches Kommunikationsinstrument bzw. welcher Kommunikationskanal gewählt wird. So ist auch zu definieren, welche Personen für welche Kommunikation verantwortlich sind. In der Edy Toscano AG werden folgende Kommunikationsmittel und wege genutzt: - Ingenieurtag (interne Informationsveranstaltung für alle Ingenieure) - Regelmässige Koordinationssitzungen zum Wochenstart innerhalb der Niederlassungen - Auslastungsplanung am Wochenstart - Monatliche Infobroschüre mit allgemeinen Neuigkeiten der Firma (Aufträge, Personalinformationen, Anlässe) - Niederlassungsübergreifender Anlässe (Betriebsausflug, Weihnachtsfeier, Skitag) - Mitarbeiterbeurteilungen - Mitarbeiterumfragen Niederlassungsintern wird überwiegend die persönliche Kommunikation verwendet, niederlassungsübergreifend dagegen fast ausschließlich oder Telefon. Die niederlassungsübergreifenden Aktivitäten wie Betriebsausflug und Weihnachtsfeier finden z.b. für die Niederlassung Zürich zusammen mit der nächstgelegenen Niederlassung Winterthur statt. Damit soll der lokale Zusammenhalt zwischen den nächstgelegenen Standorten gestärkt werden. Andererseits arbeiten die nächstgelegenen Niederlassungen nicht immer eng zusammen, da unterschiedliche Leistungsspektren bearbeitet werden. Die Niederlassung Zürich arbeitet auf Grund der verschiedenen Leistungsspektren daher weniger mit der Niederlassung Winterthur zusammen als vielmehr mit weiter entfernten den Niederlassungen im Engadin. Neben der Analyse der Kommunikationsmittel und wege ist auch die Wahrnehmung der Empfänger zu berücksichtigen. Eine Gegenüberstellung von Eigenwahrnehmung und Fremdwahrnehmung kann hier aufschlussreiche Informationen liefern. Durch Mitarbeiterbefragungen kann die subjektive Empfindung jedes einzelnen Mitarbeiters und des gesamten Unternehmens bestimmt werden. Auch ein Vergleich mit anderen Unternehmen ist eine Bereicherung, welche positive Effekte auf die interne Kommunikation zur Folge hat. Nicht jedes Unternehmen muss das Rad neu erfinden sondern kann von Wettbewerbern durch Adaptierung von Kommunikationsprozessen profitieren / 69 -

13 Nach Barich/Kotler 4 kann eine interne Analyse der Kommunikationssituation wie folgt erstellt werden, siehe Abb. 7. Die Zielgruppe in diesem Fall sind die Mitarbeiter des betrachteten Unternehmens. Hohe Relevanz für Zielgruppen Fachkompetenz Gemeinsamte Aktivitäten Zuverlässigkeit Schwächen / negative Eigenschaften Stärken / positive Eigenschaften Tradition Exklusivität Unternehmen 1 Unternehmen 2 Unternehmen 3 Geringe Relevanz für Zielgruppen Abb. 3: Interne Analyse der Kommunikationssituation mit Einbeziehung der Konkurrenten (Barich/Kotler, Bruhn 5, Seite 152) Die Grafik stellt symbolisch am Beispiel von 3 Unternehmen eine mögliche Situation dar. Je nach Unternehmen können dabei ganz unterschiedliche Aspekte bewertet werden. Die Zielgruppen sind im Regelfall die Mitarbeiter. 3.3 Besonderheiten in dezentral organisierten Unternehmen In dezentral organisierten Unternehmensformen gibt es zusätzlich spezielle Erschwernisse, welche es zu beachten und zu überwinden gilt. Die folgende Grafik soll die Besonderheiten und Unterschiede zwischen einem zentral organisierten Unternehmen und einem dezentral organisierten Unternehmen veranschaulichen. 4 Barich, H., Kotler, P.: A Framework for Marketing Management, in Sloan Management Review, Vol. 32 No. 2, 1991, S Bruhn, M.: Integrierte Unternehmenskommunikation. Ansatzpunkte für eine strategische und operative Umsetzung integrierter Kommunikation, 2. Auflage, Stuttgart, / 69 -

14 Zentrale Abb. 4: Zentrale Organisationsstruktur Zentrale Standort A Standort B Standort C Abb. 5: Dezentrale Organisationsstruktur Auf Grund der organisatorischen Struktur eines dezentral organisierten Unternehmens gibt es mindestens eine Hierarchiestufe mehr als bei zentral organisierten Unternehmen, nämlich die jeweilige Niederlassungsleitung. Damit werden die Kommunikationswege innerhalb der Unternehmung länger und aufwändiger. Ausserdem sind Verluste beim Kommunikationsinhalt je nach Kommunikationsmittel durch die zusätzliche Hierarchiestufe nicht auszuschliessen. Eine der wesentlichen Besonderheiten der Kommunikation in einem dezentral organisierten Unternehmen ist die räumliche Distanz und die damit verbundenen Einschränkungen. Während bei Unternehmen, die nur einen Standort aufweisen, der direkte Weg meistens der kürzeste ist, muss in dezentral organisierten Unternehmen auf ein definiertes Medium, z.b. Telefon oder Mail, zurückgegriffen werden. Auf Grund der räumlichen Distanz ist bei der Kommunikation im Regelfall der persönliche Weg mit grossem Aufwand verbunden und wird dadurch nur sehr selten genutzt. Der Datenaustausch in dezentral organisierten Unternehmen wird im Regelfall elektronisch abgewickelt, da der Postversand mit Zeitverlusten und Kosten verbunden ist. Speziell bei Ingenieurunternehmen ist der papierlose Arbeitsplatz noch Illusion, da noch - 14 / 69 -

15 an den traditionellen Arbeitsmethoden festgehalten wird. Für den Datenaustausch unter verschiedenen Standorten müssen die Dokumente eingescannt und per verschickt werden. Eine der grössten Herausforderungen in einem dezentral organisierten Unternehmen ist die Bereitstellung des internen Wissens für alle Mitarbeiter. Dafür ist ein ausgeklügeltes Knowledgement Management erforderlich. Die unterschiedlichen Fachspezialisten innerhalb der Unternehmung sind im Regelfall auf unterschiedliche Niederlassungen verteilt und damit auch das Wissen der Mitarbeiter. Die Schwierigkeit besteht darin sicherzustellen, dass die Mitarbeiter untereinander wissen, wer welches Spezialwissen hat. Falls diese Hürde genommen werden kann, ist die nächste Schwierigkeit, dieses Wissen auf die einzelnen Mitarbeiter über die unterschiedlichen Niederlassungen hinweg zu übertragen. Der schnellste und einfachste Weg dieser Wissensweitergabe ist das persönliche Gespräch, bei dem in einer interaktiven Kommunikation der Lernprozess erfolgt. Genau dieser Lernprozess wird in dezentralen Unternehmen schwierig. Die Folge davon ist, dass jede Niederlassung ein eigenes Spezialwissen aufbaut. Falls es gelingt, das Know-How der einzelnen Mitarbeiter der Allgemeinheit zugänglich zu machen, könnten viele Arbeitsprozesse vereinfacht werden. Die Strategie für das Gesamtunternehmen wird durch den Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung vorgegeben. Bei dezentral organisierten Unternehmen stellt sich die Frage, ob die Strategie der Gesamtunternehmung mit den Vorstellungen der einzelnen Niederlassungen konsistent ist. Die individuellen Interessen sind dem Gesamtinteresse unterzuordnen, wohingegen bei zentral organisierten Unternehmen das Gesamtinteresse gleich dem Einzelinteresse ist. Ein Interessenkonflikt ist daher nicht auszuschliessen. Weiterhin sind im Regelfall nicht alle Niederlassungen gleich gross und haben unterschiedliche Anteile am Unternehmensergebnis. Die Herausforderung der Geschäftsführung besteht darin, alle Einzelstandorte untereinander im Einklang zu behalten und Unstimmigkeiten und Machtansprüche frühzeitig zu erkennen und entgegenzuwirken. Kommunikation hat auch die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen identifizieren. Ähnlich wie bei einem Verhältnis von Verkäufer und Käufer ist eine langfristige Beziehung erstrebenswert. Befindlichkeiten, Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter müssen mit entsprechender Kommunikation erfasst werden, so dass die Unternehmensführung frühzeitig darauf reagieren kann. Dieser Vorgang ist bei dezentralen Unternehmen in zwei Stufen unterteilt. Die erste Stufe ist die Beziehung vom Mitarbeiter und Vorgesetzten in den Einzelstandorten, die zweite Stufe ist die Beziehung zwischen den Einzelstandorten und der Zentrale / 69 -

16 4. Organisationskultur 4.1 Überblick Organisations- oder auch Unternehmenskultur ist ein Begriff, häufig verwendet wird. In der heutigen Zeit wird der Begriff zunehmend wichtiger, da der Faktor Mensch im Unternehmen - insbesondere in Dienstleistungsunternehmen - eine immer wichtigere Rolle spielt. Üblich sind Definitionen, welche Verhaltensweisen, Wertvorstellungen, Einstellungen, Normen erfassen. Die wichtigsten Funktionen einer Unternehmenskultur sind hierbei (Homma, N., Bauschke, R.) 6 : - die Abgrenzung gegenüber anderen Organisationen. Man ist stolz darauf, für das Unternehmen zu arbeiten - das Stiften von Identität, die den Einzelnen als Mitglied einer bestimmten Gruppe oder Leistungseinheit ausweist - das Vermitteln von Sinn, indem attraktive Ziele vorgegeben werden bzw. das Unternehmen oder Teile davon sich in Bereiche engagieren, die für den Einzelnen oder die Gesellschaft von Bedeutung sind. - die Stabilisierung von Prozessen, indem die Unternehmenskultur den Schmierstoff liefert, der die Organisation auf der Basis gemeinsamer Werte und Ziele effizient kooperieren lässt. - die Kontrolle von Verhalten, indem der Einzelne bestimmten Normen unterworfen ist und dadurch regelkonformes Verhalten gefördert wird. Homma und Bauschke stellen schliesslich die Einflussfaktoren für eine Unternehmenskultur als Kulturpyramide dar. 6 Homma, N. Bauschke, R.:Unternehmenskultur und Führung Den Wandel gestalten Methoden, Prozesse, Tools; Gabler Verlag, 2010, S. 15f - 16 / 69 -

17 Beispiele Annahmen Vision Werte Leitlinien und Normen Verhaltensweisen - Verlässliche Materialien zu jeder Zeit - Science for a better life - Kundenzufriedenheit, Qualität, Integrität - A will to succeed - Respect for people and nature - Integrity, openness, honesty - Der Kunde ist unser oberster Entwickler - Delivering results - Partnering - Kunden begeistern - Integrität und Wertschätzung leben - Leistung anerkennen - Kundenwünsche werden ernst genommen - Ergebnisse zählen - Einfachheit zählt - Auf Schnelligkeit kommt es an Abb. 6: Kulturpyramide (Homma, N., Bauschke, R., Seite 17) Die Detailierung der einzelnen Definitionen wird mit jeder Ebene von oben nach unten genauer bzw. spezifischer. Auch kann festgestellt werden, dass die rechte Beispielaufzählung bei den meisten Unternehmen ähnlich ist. Da diese Werte, Leitlinien, Normen und Verhaltensweisen üblicherweise ähnlich sind, verlieren sie damit an Wirkung, da somit eine Austauschbarkeit entsteht und die speziellen Eigenschaften oder Ziele eines jeden Unternehmens verwässert werden. Die sogenannten Annahmen gehören nach Edgar H. Schein 7 zum Selbstverständnis jeder Organisation. Oftmals sind diese Annahmen den Mitarbeitern nicht bewusst, haben aber einen massgebenden Einfluss auf das Alltagsgeschehen. Annahmen sind nirgends niedergeschrieben sondern entstehen meistens aus persönlichen Erfahrungen oder vom Hörensagen. So ist z.b. die Meinung, dass Vorgesetzte nur das machen was sie möchten und nicht auf Ihre Mitarbeiter hören eine Annahme, die einen grossen Einfluss auf die Unternehmenskultur hat. Annahmen können sowohl im negativen als auch im positiven Sinn vorhanden sein. Vermutlich kann die Unternehmenskultur nicht immer sofort wahrgenommen werden oder beschrieben werden, aber so gibt es doch in jeder Organisation ein ganz spezielles Klima, welches alle Mitarbeiter während der täglichen Arbeit begleitet. Die Anzeichen dafür können ganz einfache Dinge sein, wie z.b. ein gemeinsamer 9-Uhr Kaffee oder das gemeinsame Mittagessen mit Kollegen. Werden Geburtstage miteinander gefeiert? Gibt es Betriebsausflüge? Werden Probleme offen und fair besprochen? 7 Schein, E. H.: Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, / 69 -

18 Auch das Nichtstattfinden von gemeinsamen Aktivitäten oder das Blossstellen von Kollegen vor Vorgesetzten sind eine Auswirkung von Unternehmenskultur, wenn auch im entgegengesetzten Sinn. Jedes Unternehmen hat daher eine eigene, spezifische Kultur, ob es will oder nicht. Eine Bewertung der Anzeichen oder Ausprägungen einer Unternehmenskultur muss immer objektiv erfolgen, da jeder Mensch ein anderes subjektives Empfinden hat. Die 1990 von Hüchtermann und Lenske 8 durchgeführte IW-Umfrage (IW = Institut für Wirtschaft, Köln) lieferte bezüglich Kulturinhalten folgendes Ergebnis für wichtige/sehr wichtige Anteile an der Unternehmenskultur: 1. Förderung der Selbstverantwortlichkeit der Mitarbeiter 96,7 % 2. Teamarbeit 93,4 % 3. Verstärkte Beteiligung der Mitarbeiter an betrieblichen Entscheidungsprozessen 92,5 % 4. Mehr Informationen über betriebliche Vorgänge 91,7 % 5. Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz 89,2 % 6. Freiheitsräume bei der Gestaltung von Arbeitsinhalten 86,3% 7. Humanisierung des Arbeitslebens 84,2 % 8. Berücksichtigung der gesellschaftspolitischen Verantwortung des Unternehmens 79,3% 9. Arbeitsorganisation 78,4 % 10. Berücksichtigung ökologischer Fragestellungen 68.0% 11. Flexible Arbeitszeitmodelle 53,5 % 12. Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmensertrag 48,1 % Als richtungsweisende Elemente der Unternehmenskultur wurden damals folgende Ziele genannt: - zeitgemässe Führungs- und Kommunikationsstrukturen - Selbstverwirklichung, Selbstverantwortung - Leistungsbereitschaft, Qualitätssteigerung, Zielorientierung und ihre Anerkennung - Personalentwicklung 8 Hüchtermann, M., Lenske, W.:Wettbewerbsfaktor Unternehmenskultur, Aus Beiträge zur Gesellschafts- und Bildungspolititk, Nr. 168, 7/91, S / 69 -

19 Würde man die Umfrage von damals zum heutigen Zeitpunkt erneut durchführen, stünden sicher einige der damals zukunftsweisenden Elemente hoch oben in der Rangliste. Wie wichtig die Unternehmenskultur für den Erfolg eines Unternehmens ist, wurde 1994 in der Studie Built To Last 9 und 2006 in der Studie von Daniel Dension 10 herausgefunden. Unternehmen, in denen sich die Mitarbeiter an gemeinsame Grundwerte hielten, waren eindeutig leistungsstärker. Als Indikator wurden dabei unter anderem das Marktwert- Buchwert-Verhältnis, das Umsatzwachstum und die Kapitalrendite herangezogen. Die Werte von kulturstarken Unternehmen lagen um ca. 15% höher als die bei kulturschwachen Unternehmen. Die Forschung von Heidbrink und Jenewein befasst sich ausgiebig mit dem Zusammenhang von Organisationskultur von Hochleistungsteams. Sie stellen fest, dass jede Organisation eine Kultur hat. Alle Organisationen haben Kultur. Sie verhalten sich vielleicht nicht immer kultiviert, aber sie bilden Gewohnheiten aus, die zeitlich überdauernd und personell unabhängig weiter existieren. 11 Dabei werden prinzipiell zwei extreme Kulturformen als Begrenzungslinien für einen Korridor definiert. Die beiden Extremkulturen werden als transaktionale und transfunktionale Kultur bezeichnet. Die beiden Begriffe wurden erstmals im Jahr 1994 von Bass und Avolio 12 in die wissenschaftliche Diskussion eingeführt. 9 Collins, J. C., Porras, J. I.: Built To Last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper Business 1994, New York 10 Denison, D.: Proving the Link: ROA, Sales Growth, Market to Book, Research Notes: 4 11 Heidbrink, M. & Jenewein, W.: High-Performance Organisationen, Schäffer Poeschel, 2011, Seite 5 12 Bass, B.M., Avolio, B.J.: Transformational leadership and organizational culture. International Journal of Public Administration, 17 (3/4), Seite / 69 -

20 4.2 Transaktionale Kultur Eine Kultur wird transaktional bezeichnet, wenn die Leistungserbringung auf einem Tauschprinzip basiert. D.h. die Mitarbeiter erbringen ihre Leistung, weil das Unternehmen als Gegenleistung das Gehalt bezahlt. Die Führung ist zentralistisch und top-down ausgerichtet. Jeder Mitarbeiter verfolgt primär sein Individualziel, ein übergeordneter Zweck wird nicht wahrgenommen. Das Top-Management und die Führungskräfte sehen sich nicht als Förderer von Individuen sondern als Steuerer eines Kollektivs. Handlungsbedarf besteht ausschliesslich bei Abweichungen der Vorgaben. Die Organisationsform besteht auf ihren konservativen Werten und Prinzipien und ist nicht offen für Veränderungen. Das oberste Ziel der Organisation wird mit Gewinnerzielung angegeben. 4.3 Transformationale Kultur Im Gegensatz zur transaktionalen Kultur wird in der transformationalen Kultur das Individuum gefördert. Die Mitarbeiter erbringen ihre Leistung, da sie sich mit dem Unternehmen und dessen Zweck identifizieren und aus Überzeugung handeln. Die Führung ist liberal, geht auf die unterschiedlichen Mitarbeiter ein und fördert diese individuell. Vorschläge der Individuen sind willkommen. Die Organisationsform ist offen für Veränderungen und entwickelt sich ständig weiter. Das oberste Ziel der Organisation geht über rein finanzielle Ziele hinaus. 4.4 Die richtige Kultur Prinzipiell gibt es keine schlechtere oder bessere Organisationskultur. Es kommt auf den Zweck an. Unternehmen, die ausschliesslich Wert auf Umsatz und Gewinn legen, haben im Vergleich zu Unternehmen, die vor allem Wert auf die Entwicklung der Mitarbeiter legen, sicher unterschiedliche Kulturen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Dienstleistungsunternehmen, in denen der Unternehmenserfolg massgeblich vom Wert der Mitarbeiter abhängt. Mit diesem Hintergrund ist eine überwiegend transformationale Kultur anzustreben. Heidbrink und Jenewein 13 stellen den Zusammenhang von transformationaler und transaktionaler Kultur wie folgt dar: 13 Heidbrink, M. & Jenewein, W.: High-Performance Organisationen, Schäffer Poeschel, 2011, Seite / 69 -

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