Chancen und Risiken von Health Excellence

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1 Health Excellence Tagung am 22. Juni 2009 Klinik St. Anna - Luzern Chancen und Risiken von Health Excellence Prof. Dr. Ulrich Wagner

2 Chancen & Risiken abwägen 3 grundsätzliche Wege des Lernens: - durch Nachdenken (= der Edelste) - durch Erfahren (= der Bitterste) - durch Nachahmen (= Leichteste) Konfuzius (ca bc)

3 Business Excellence Anwendungen (Auswahl) (UK) Salford Royal Hospital and Trust / University 1998 (UK) Life Care Trust Surrey, Royal Bolton Hosp (N) Hospital of Tromso 1999 (FN) Association of Local and Regional Authorities 1998 (D) Deutsches Herzzentrum München / Asklepios Kliniken Triberg 1997 (D) Private Arztpraxen, z.b. Scheibe 1997 (D) Alters- und Pflegeheime Max Bürger Berlin 1999 (A) Regionale Psychatrieversorgung Innsbruck 1999 (E) Baskenland 1999 (F) Wenige Spezialeinrichtungen ab 1998 (NL) 13 der besten 20 Spitäler 1998

4 Use of EFQM and ISO in 1999 in NL (Nivel) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Homecare LTV 1 Handicapt care 2 Mental Health GGZ 3 Home for elderly 4 Terminal Care 5 Hospitals 6 Health care centers 7 Child en Youth Care SPD 8 Social Services AMW 9 Community Health GGD 10 Private Homecare BTN 11 ISO EFQM/INK

5 Business Excellence Netzwerke in Health Mindestens seit: Niederlande: 1998 (CBO) UK: 1998 Baskenland: 2001 Italien: 2002 Türkei: 2002 (Deutschland): 2000? Europa: 1998

6 Dr. Mike Perides (+ 2008), Chair EFQM Health CoP "If you always do, what you always did, you will always get what you always got (Dr. Mike Perides / Jim Rohn) and worse, because the world is moving on. (Wagner 2004). "The world is moving at km/h. Keep up! (CNN) Quelle: Kruse P. 2004: "next practice: Erfolgreiches Management von Instabilität

7 EFQM Health CoP - International Quality Conference 7th July 2000 St.Gallen 13 verschiedene europäische Nationen in 2000! Ab europäische Nationen Thema EFQM Implementation at a Cantonal Psychiatric Hospital EFQM Assessment within the Swiss Leading Hospitals - Group EFQM Implementation at a dental doctor`s practice Vortragender Ulrike Borst, PhD, quality coordinator, Münsterlingen Beat Huber, director Klinik Pyramide am See, Zurich; Marian Schmid, quality consultant swiss leading hospitals - group Roger Harr, MD dent., Winner ESPRIX 2000 (Swiss National Quality Award)

8 2000 International Conference about QM in Health 7. Juli 2000, St. Gallen

9 Grundkonzept der Health Excellence Wir können heute von einer gegenseitigen Abhängigkeit von Kernaktivität im Gesundheitswesen und Managementleistung ausgehen. Wirkliche medizinische /pflegerische / therapeutische Qualität ist ohne korrespondierende Managementqualität nicht zu erzielen!

10 Neues St. Galler Management Modell Umweltsphären Gesellschaft Natur Technologie Wirtschaft NACHDENKEN Anspruchsgruppen Konkurrenz Konkurrenz Ordnungsmomente Kapitalgeber Kapitalgeber Strategien Strukturen Kulturen Erneuerung Lieferanten Lieferanten Prozesse Staat Staat Managementprozesse Geschäftstprozesse Geschäftsprozesse Unterstützungsprozesse Interaktionsthemen Ressourcen Normen und Werte Anliegen und Interessen Öffentlichkeit Öffentlichkeit Optimierung Entwicklungsmodi Mitarbeiter Mitarbeiter Kunden Kunden Quelle: Rüegg-Stürm, 2002 ff

11 Grundkonzepte der Business Excellence 1. Ergebnisorientierung 2. Ausrichtung auf den Kunden 3. Führung und Zielkonsequenz 4. Management mittels Prozessen u. Fakten 5. Mitarbeiterentwicklung u. beteiligung 6. Kont. Lernen, Innovation u. Verbesserung 7. Entwicklung von Partnerschaften 8. Soziale Verantwortung

12 NACHAHMEN Das E F Q M Modell der BEx 9 Kriterien 5 Befähiger 4 Ergebnisse 32 Sub-Krit.

13 Das RADAR Konzept der EFQM für BEx

14 RADAR Bewertung der Ergebnisse Abb. nach Uehlinger/von Allmen 2001

15 RADAR Bewertung der Befähiger Abb. nach Uehlinger/von Allmen 2001

16 Gefahren der Anwendung f. Health Organisationen 1. OE Übervorderung (Reifegrad nicht berücksichtigt bei der Einführung / Anwendung) 2. Grundsätze missverstanden (v.a. keine Ergebnisorientierung und kein Empowerment) 3. Einsatz von Q-Manager (diese sind i.d.r. keine UE), 4. Modell wird nur als Modell zur Qualitätserhöhung betrachtet und nicht auch f. Managementqualität) 5. falsch verstandene Wissenschaftlichkeit, 6. keine Führung / Verankerung im Top Management 7. nur Selbstbewertung oder Validatoren-Rookies, 8. als Rettungsanker, etc. (wie in jedem Change)

17 Märkte und Akteure im schweizerischen Gesundheitswesen Expertenmarkt Versicherungsmarkt Krankenversicherung Leistungsanbieter (HPs) Leistungsmarkt Bevölkerung / Patienten Subventions-/ Bewilligungsmarkt / Outputmarkt Kantone / Träger Versorgungs / Steuermarkt (Wagner 2005)

18 Niemand weiss was dort als Nächstes entschieden wird!

19 Das einzige was Sie tun können ist darauf vorbereitet zu sein!

20 Risikomanagement im EFQM Excellence Modell 1 Excellence Teilkriterium 1a Führungskräfte entwickeln die Vision, Mission, Werte und ethischen Grundsätze und sind Vorbild für die Kultur der Excellence 1b Führungskräfte sichern durch ihre persönliche Mitwirkung die Entwicklung, Umsetzung und kontinuierliche Verbesserung des Managementsystems der Organisation 1e Führungskräfte erkennen und meistern den Wandel der Organisation. 2c Politik und Strategie werden entwickelt, bewertet und aktualisiert Ansatzpunkt Riskmanagement Risikomanagement-Kultur Verhalten von Führungskräften in Bezug auf Risiko und Krisen Einbettung von Risikomanagement in das Managementsystem bzw. die Organisationsstrukturen Risikoidentifikation aus externen und internen möglichen zukünftigen und eingetretenen Veränderungen Risikomanagement-Politik, Risikomanagement- Strategie Risikobewertung und Risikobewältigung (Umgang mit Risiken)

21 Risikomanagement im EFQM Excellence Modell 2 Excellence Teilkriterium 3b Das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter werden ermittelt, ausgebaut und aufrechterhalten 3d Die Mitarbeiter und die Organisation führen einen Dialog 4a Partnerschaften werden gemanagt 4b Finanzen werden gemanagt 4c Gebäude, Einrichtungen und Material werden gemanagt 4e Informationen und Wissen werden gemanagt Ansatzpunkt Riskmanagement Entwicklung bzw. Förderung von Risikomanagement Bewusstsein und Kompetenz (zumindest von Schlüsselpersonen) Kommunikationspläne für Krisen bzw. krisenhafte Ereignisse (Notfälle, etc.) Risikomanagement in Bezug auf (strategisch) wichtige Partner bzw. Lieferanten Finanzielles Risikomanagement (Risikoanalyse, - bewältigung, - controlling) Risikomanagement in Bezug auf Infrastruktur, Material, Vermögenswerte, Produkt- bzw. Dienstleistungserstellung Risikomanagement im IT-Management

22 Risikomanagement im EFQM Excellence Modell 3 Excellence Teilkriterium 5a Prozesse werden systematisch gestaltet und gemanagt 5b Prozesse werden nach Bedarf und unter Nutzung von Innovationen verbessert, um Kunden und andere Interessenruppen voll zufrieden zu stellen und die Wertschöpfung für sie zu steigern 5c Produkte und Dienstleistungen werden auf Basis der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden entworfen und Entwickelt Ansatzpunkt Riskmanagement Risikomanagement-Prozesse (im Rahmen des allgemeinen Prozessmanagements) Risikobewertung und Risikobewältigung (Verbesserung von Prozessen zur Minimierung von Risiko) Umsetzung von Risikomanagement im Rahmen der Produktentwicklungsprozesse 5d Produkte und Dienstleistungen werden hergestellt, vermarktet und betreut Umsetzung von Risikomanagement (Vorgaben) im Rahmen der Kern- bzw. Geschäftsprozesse i.a.a. Redling A. 2009

23 Beurteilung Agilität 1 (Sull / Redling 2009) 1. Unsere Systeme bieten uns detaillierte und zuverlässige Marktdaten in Echtzeit. 2. Wir erkennen und nutzen die Veränderungen im Markt konsequent und systematisch vor unseren Mitbewerbern. 3. Wir haben ein gemeinsames Verständnis der Situation in den Organisationseinheiten und Ebenen. 4. Die Ziele im Unternehmen sind allen klar und jeder ist für die Ablieferung verantwortlich. 5. Wir werden nicht von einer zu großen Zahl an Messgrößen/ Leistungsindikatoren und Zielsetzungen erdrückt.

24 Beurteilung Agilität 2 (Sull / Redling 2009) 6. Unser Unternehmen sucht Führungskräfte mit ausgeprägtem unternehmerischem Denken, baut diese auf und honoriert sie entsprechend. 7. Wir behalten dieselbe Dringlichkeit wie beim Beginn von Vorhaben bei auch in guten Zeiten. 8. Das Management gibt Fehler zu und zögert nicht, erfolglose Vorhaben/ Aktivitäten zu beenden. 9. Führungskräfte verteilen systematisch finanzielle und personelle Ressourcen zwischen den einzelnen Bereichen. 10. Führungskräfte haben den Mut Chancen zu ergreifen, wenn sie sich ergeben.

25 Conclusio:

26 Kontakt: Prof. Dr. Ulrich Wagner Dozent für Unternehmensführung Studienleiter Executive MBA Health Service Management Berner Fachhochschule, Fachbereich Wirtschaft PF 305, 3000 Bern

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