Adecco Institut-Weissbuch, Juni Sind Schweizer Unternehmen bereit für den demographischen Wandel? Demographische Fitness- Umfrage: Schweiz 2008

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1 Adecco Institut-Weissbuch, Juni 28 Sind Schweizer Unternehmen bereit für den demographischen Wandel? Demographische Fitness- Umfrage: Schweiz 28

2 Inhalt 2. Zusammenfassung 4. Einführung 5. Weshalb demographische Fitness eine Rolle spielt 9. Die Schweiz und ältere Arbeitskräfte 11. Der Demographische Fitness Index (DFX) der Schweiz Gesamtergebnis Einzelergebnisse in den fünf Handlungsfeldern des DFX 21. Schlussfolgerungen und Empfehlungen 23. Statistischer Anhang und Anmerkungen zur Methodik Über das Adecco Institut Das Adecco Institut, gegründet 26, ist eine Ideenfabrik zur Zukunft der Arbeit. Es untersucht das Thema Arbeit und Beschäftigung unter verschiedensten Fragestellungen - von der Erforschung der Bedeutung von Arbeit für den Einzelnen über die Entwicklung von Modellen zur Organisation von Arbeit in Unternehmen bis hin zu Fragen der Verteilung von Arbeit in der Gesellschaft. Mittels Primär- und Sekundärforschung sowie durch Weissbücher, Konferenzen und Diskussionsforen erarbeitet das Adecco Institut zukunftsgerichtete, auf Fakten gestützte Modell-Vorschläge, die Unternehmen und Volkswirtschaften helfen sollen, die Produktivität zu erhöhen, die Mitarbeiterzufriedenheit in Unternehmen zu steigern sowie die Arbeitsmarktfähigkeit von Arbeitnehmern zu verbessern. Das Adecco Institut wird von London aus geführt. Vorsitzender ist Wolfgang Clement, ehemaliger deutscher Wirtschafts- und Arbeitsminister. Geschäftsführerin ist Donna Murphy. Adecco Institute White Paper x 1

3 Zusammenfassung Bei diesem Weissbuch des Adecco Instituts handelt es sich um den zweiten Jahresbericht über die demographische Fitness von Schweizer Unternehmen. Die Studie setzt die Untersuchung fort, inwieweit Firmen auf das Altern der Arbeitnehmer und den Mangel an qualifizierten Schul- und Hochschulabsolventen vorbereitet sind. Im Rahmen der 26 gestarteten Demographischen Fitness- Umfrage des Adecco Instituts sind mittlerweile mehr als 8.5 Unternehmen in Belgien, Dänemark, Frankreich, Deutschland, Italien, den Niederlanden, Spanien, dem Vereinigten Königreich und der Schweiz untersucht worden. Anhand dieser Daten wird der Demographische Fitness-Index (DFX) errechnet. Dieser Index erlaubt es, Unternehmen und Volkswirtschaften untereinander und im Zeitverlauf zu vergleichen und den Fortschritt bei der Vorbereitung auf den demographischen Wandel zu messen. In allen Industrienationen hat der demographische Wandel langfristig gravierende Auswirkungen. Die Alterung der Bevölkerung und der Arbeitskräfte wird unsere Länder in einer Art verändern, die wir erst langsam zu erfassen beginnen. Demographische Trends in der Schweiz ähneln denen im Rest Europas: die Menschen leben länger und haben weniger Kinder. Insgesamt steigt die Alterskurve in der Bevölkerung. Die demographische Fitness-Umfrage des Adecco Instituts konzentriert sich auf die Auswirkungen dieses Wandels auf Unternehmen: ein immer kleinerer Pool junger Arbeitskräfte steht einem wachsenden Anteil älterer Arbeitnehmer gegenüber. In Europa sind die Arbeitskräfte über 5 die einzige Bevölkerungsgruppe, die in den kommenden Jahren wachsen wird. Bei unserer Umfrage geht es um die Bewertung der Unternehmen in fünf Handlungsfeldern: Karrieremanagement, lebenslanges Lernen, Wissensmanagement, Gesundheitsmanagement und Altersvielfalt. Der Demographische Fitness-Index eines Unternehmens wird ermittelt über die jeweiligen Ergebnisse in jedem dieser fünf Handlungsfelder. Die Summe der Unternehmenswerte ergibt den Landeswert. Erreicht werden können zwischen 1 und 4 Indexpunkten. Schweizerische Unternehmen erzielten 28 im Durchschnitt 172 Punkte, ein Rückgang von 2 Punkten im Vergleich zu den 174 Punkten von 27. Mehr als 8% der schweizerischen Unternehmen erzielten unter 2 Punkte. Diese Ergebnisse zeigen, dass es für schweizerische Unternehmen noch viel zu tun gibt, um angemessen auf den bevorstehenden demographischen Wandel vorbereitet zu sein. Adecco Institute White Paper x 2

4 Ziel der Demographischen Fitness-Umfrage ist es auch, das Bewusstsein dafür zu steigern, dass sich mit der demographischen Entwicklung der Mangel an Fachkräften verschärfen wird. Zukunftsorientierte Unternehmen sollten jetzt konkrete Schritte einleiten, um im globalen Wettbewerb dauerhaft bestehen zu können. Zu den wichtigsten Erkenntnissen der Demographischen Fitness- Umfrage für die Schweiz 28 gehören: 5% der schweizerischen Unternehmen kennen die Altersstruktur ihrer Arbeitskräfte nicht. Schweizerische Unternehmen setzen verstärkt auf individuelles Karrieremanagement: 61% der Unternehmen nutzen dieses Instrument, gegenüber 43% im Vorjahr. Im Ländervergleich ist die Bedeutung des Karrieremanagement jedoch gering. Dem Gesundheitsmanagement wird im Vergleich zu anderen europäischen Ländern relativ wenig Aufmerksamkeit geschenkt. In einem Bereich erzielten Schweizer Unternehmen jedoch ein beachtliches Ergebnis: 37% aller schweizerischen Firmen geben ihren Arbeitnehmern die Möglichkeit zur gesunden Ernährung. Bei den fünf grossen europäischen Volkswirtschaften sind dies dagegen nur 25%. Schweizerische Firmen zeigen sich wie die der anderen europäischen Länder auch zuversichtlich, dass die Jugend das Problem des Fachkräftemangels lösen wird. Angesichts der rückläufigen Zahl der Berufsanfänger ist davon aber nicht auszugehen. Gleichzeitig sehen 89% der schweizerischen Firmen ihre eigene Personalabteilung als Schlüssel zum Problem des Fachkräftemangels (europaweit sind dies nur 58%) ein Hinweis auf die wachsende Erkenntnis unter Schweizer Firmen, dass die Unternehmen selbst Schritte einleiten müssen, um dem Mangel zu begegnen. Schweizerische Firmen haben eine positive Einstellung zu älteren Arbeitskräften - wahrscheinlich aufgrund der relativ hohen Anzahl älterer Arbeitskräfte in der Schweiz, die weiterhin erwerbstätig sind. 86% der Unternehmen bewerten ihre älteren Arbeitskräfte als genauso gut oder besser als jüngere Mitarbeiter in den Bereichen Effizienz und Produktivität. 9% empfinden ihre älteren Mitarbeiter hinsichtlich Motivation und Engagement als genauso gut oder besser als ihre jüngeren Mitarbeiter Adecco Institute White Paper x 3

5 Einführung Im September 26 startete das Adecco Institut die demographische Fitness-Umfrage die erste quantitative Analyse, mit der gemessen wird, inwieweit europäische Unternehmen sich auf das Altern der Arbeitnehmer vorbereiten. Folgende Entwicklungstrends werden in den kommenden Jahren auch für Arbeitgeber immer bedeutender: 1. Menschen in den Industrienationen leben länger als je zuvor 2. In allen Industrienationen wird die Zahl junger Menschen sinken und damit die Zahl der Arbeitskräfte, die den Unternehmen zur Verfügung stehen. Das wird den Arbeitsmarkt verändern. Arbeitgeber werden sich zunehmend im Wettbewerb um die immer kleinere Gruppe junger Arbeitnehmer befinden, und die jungen, qualifizierten Arbeitskräfte werden immer stärker auswählen können, was sie tun und für wen sie arbeiten. Arbeitgeber müssen verstärkt Anreize für ältere Arbeitnehmer schaffen, um sie als produktive Arbeitskräfte länger im Erwerbsleben zu halten. Sie werden verstärkt in die Bildung ihrer Belegschaft und in Mitarbeiterbindung investieren müssen. Unternehmen, die hierbei eine Führungsrolle einnehmen, werden mehr geschäftskritisches Know-how in ihren Unternehmen binden können und vermeiden, dass es durch Arbeitsplatzwechsel oder Verrentung verloren geht. Der demographische Fitness-Index (DFX) testet Unternehmen auf fünf Handlungsfeldern und misst auf einer Skala zwischen 1 (Minimum) und 4 (Maximum) die Fähigkeit eines Unternehmen, erfolgreich mit dem Altern ihrer Arbeitnehmer umgehen zu können: Karrieremanagement Lebenslanges Lernen Wissensmanagement Gesundheitsmanagement Altersvielfalt Dem DFX liegen die Aussagen von Entscheidungsträgern aus den Personalabteilungen von 5 schweizerischen Unternehmen zugrunde. Die Erhebung wurde im März und April 28 durchgeführt. An der Stichprobe beteiligten sich 16 Firmen im Bereich Handel, 2 Industrie- und 14 Dienstleistungsunternehmen. 36 waren mittelständische Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 16 bis 8 Millionen Franken, bei 14 handelte es sich um Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 8 Millionen Franken. 4

6 Europa altert schnell: in den kommenden zehn Jahren wird erstmals die Altersgruppe der über 4-Jährigen die Mehrheit stellen. Bis 25 wird der Anteil der erwerbsfähigen Bevölkerung in der EU (zwischen 15 und 64 Jahren) um ein Fünftel niedriger sein als heute. Der Anteil der 65-Jährigen im Europa der 25 wird sich auf 3% verdoppeln. 1 Die Schweizer mit ihrer steigenden Lebenserwartung (durchschnittlich 81 Jahre) und ihrem Geburtenrückgang (1,4 Geburten pro Frau, Tendenz rückläufig) altern genauso wie die restlichen Gesellschaften der Industrienationen. 2 Die helvetische Bevölkerung wird bis 22 kaum wachsen (nur 2,8% über dem Niveau von 2). 22 wird die Anzahl der Arbeitnehmer zwischen 5 und 64 Jahren um ein Drittel höher liegen als 2. Um ein Fünftel weniger sein werden die Arbeitnehmer zwischen 3 und 44. Die Gruppe der 6 bis 64-Jährigen wird um 5%, die der Jährigen um 44% wachsen. Bereits 21 werden die über 4- Jährigen 55% der Arbeitnehmer ausmachen. Als Ergebnis lässt sich festhalten, dass die einzige Altersgruppe, die in den kommenden Jahren ein Wachstum verzeichnen wird, die der älteren Arbeitnehmer ist. Unternehmen werden lernen müssen, dieses Segment des Arbeitskräftepotentials zu nutzen, um ihre Wachstumsziele zu erreichen und Produktivität und Innovation zu verbessern. Weshalb demographische Fitness eine Rolle spielt Traditionellerweise hat sich die Geschäftswelt nicht mit dem langfristigen demographischen Wandels auseinandergesetzt. Dies wird sich in Zukunft ändern müssen. Unternehmen haben dazu mehr Möglichkeiten, als vielen bewusst ist. Wenn sich Unternehmen aktiv auf die Alterung ihrer Belegschaft einstellen, wird es ihnen möglich sein (1) Arbeitnehmer länger zu beschäftigen (2) für ältere Arbeitnehmer attraktiv zu bleiben (3) die Produktivität zu steigern, auch wenn die Beschäftigten altern und weniger junge Mitarbeiter nachrücken, um die älteren zu ersetzen Die Demographischen Fitness-Umfrage besteht aus Fragen zu fünf Handlungsfeldern. In diesen Handlungsfeldern können Unternehmen Kompetenzen nachweisen, die Produktivität und Loyalität ihrer Mitarbeiter zu steigern und ältere Arbeitnehmer zu ermutigen, sich weiterhin aktiv am Erwerbsleben zu beteiligen: 1 Eurostat Medienmitteilung vom 29. September 26. Den grössten Anteil werden Italien und Deutschland verzeichnen. 2 Datenanalyse des Adecco Instituts unter Verwendung der ILO Datenbank für Arbeitsmarktstatistik (Laborsta), Februar 27 5

7 Fünf Handlungsfelder des Demographischen Fitness-Index (DFX) Karrieremanagement Flexible, lebenszyklusorientierte Arbeitsmodelle, z.b. familienfreundlich, Teilzeit Ausgewogene Alterstruktur und Verrentungsprozesse, um Mitarbeiter zu halten Strukturierte, firmengerechte Karriere- und Nachfolgeplanung Möglichkeiten für Alternativkarrieren, z.b. horizontale Weiterentwicklung Lebenslanges Lernen Wissensmanagement Anreize zur Weiterbildung quer durch alle Altersgruppen Systematische Weitergabe des Know-hows älterer Mitarbeiter Zyklusorientiertes Lernen gemäß Alter, Leistung und Lernfähigkeiten Individuelle Fortbildung zur Steigerung der berufl./sozialen/ persönl. Qualifikation Instrumente/Verfahren zur Wissensdokumentation, mit effizientem IT-Support Strategien zur Wissenserneuerung, Plattformen für informellen Wissensaustausch Aktive Sicherung des Expertenwissens nach Ausscheiden des Mitarbeiters Kultur der Kreativität, Inspiration und Innovation ( organisiertes Lernen ) Gesundheitsmanagement Alterspezifische Arbeitsplatzgestaltung und Ergonomie Ausgewogenheit Arbeit/Leben und Stressbewältigungsprogramme für alle Mitarbeiter Gesundheitsvorsorge, -checks und -konsultationen inkl. Langzeitprävention Stärkere Sensibilisierung hinsichtlich der Erhaltung der eigenen Gesundheit Altersvielfalt Systematische generationsübergreifende Zusammenarbeit und Wissensaustausch Einsatz aller Altersgruppen gemäß ihrer individuellen Stärken Kultur der Wertschätzung / Weiterbildung unabhängig vom Alter Förderung der Zufriedenheit, Loyalität, Leistung auch bei ansteigendem Durchschnittsalter der Mitarbeiter 6

8 Im Einzelnen: Karrieremanagement oder Laufbahnberatung berücksichtigt die Bedürfnisse von Arbeitgebern und Arbeitnehmern über die gesamte berufliche Laufbahn hinweg. Ist ein Arbeitgeber bereit, sich auf die Lebensbedürfnisse seiner Arbeitnehmer einzustellen (z.b. Kinder, Betreuung alter Eltern, berufliche Veränderungswünsche), so entwickeln die Arbeitnehmer einen Grad an Loyalität gegenüber dem Unternehmen, der nicht durch traditionelle Leistungen wie Gehaltserhöhungen erreicht werden kann. Unternehmen, die auf die individuellen Bedürfnisse der Arbeitnehmer eingehen und gleichzeitig ihre eigenen Managementbedürfnisse mit Instrumenten wie professionelle Laufbahnplanung und Nachfolgeplanung verfolgen, werden über Arbeitnehmer mit echtem Engagement für das Unternehmen verfügen. Wenn Arbeitnehmer hingegen den Eindruck haben, dass ihr Arbeitgeber sie nicht in genügendem Maße versteht, ihren Bedürfnissen nicht hinlänglich nachkommt oder sich einfach nicht darum schert, werden sie sich anderweitig nach Arbeitsmöglichkeiten umschauen und ihr Expertenwissen mitnehmen. Der Arbeitsplatz von heute ist durch schnellen Wandel gekennzeichnet bei den Arbeitsprozessen, dem Wettbewerb, bei Kundenwünschen und -anforderungen und bei unserer Arbeitsweise. Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer müssen lebenslanges Lernen praktizieren, um bei den sich schnell ändernden Anforderungen weiterhin den notwendigen Schritt voraus zu sein oder auch nur um mit den Veränderungen Schritt halten zu können. Lebenslanges Lernen geschieht tagtäglich. Durch die Verpflichtung zum Lernen bleiben die Arbeitnehmer auf dem neuesten Stand, und der Arbeitgeber profitiert von einer aktiven und gut aufeinander eingespielten Belegschaft. Wissensmanagement ist das Management des Wissens, über das Arbeitnehmer verfügen sei es das Wissen um Verkäuferkontakte, um Geschäftsprozesse oder einfach nur das Wissen um Namen von Kontaktpersonen im Falle von Problemen. Der Fokus der jüngsten Vergangenheit auf die Notfallplanung unterstreicht die Notwendigkeit, geschäftskritische Informationen in Schlüsselbereichen zu dokumentieren z.b. durch Listen von Systemen, Verkäufern, wichtigen Kontaktpersonen. Wissensmanagement hilft Unternehmen, die Rolle des Wissens ihrer Arbeitnehmer für den Unternehmenserfolg besser zu verstehen und die Risiken zu erkennen, die mit dem Ausscheiden von Arbeitnehmern in Schlüsselfunktionen verbunden sind. Ein gut funktionierendes Gesundheitsmanagement ermutigt jüngere Arbeitnehmer, einen gesunden Lebensstil frühzeitig einzuüben und bis ins hohe Alter beizubehalten. Gesundheitsmanagement beinhaltet Sensibilität für die sich mit dem Alter wandelnden ergonomischen und physischen Bedürfnisse am Arbeitsplatz (von Adecco Institute White Paper x 7

9 einfachen Veränderungen wie größerer Schrift bis zu Themen wie Mobilität) sowie ein aktiveres Engagement für die gesundheitliche Förderung der Arbeitnehmer durch regelmäßige Gesundheitschecks und Sprechstunden. Altersvielfalt. Mit diesem Handlungsfeld wird die Notwendigkeit der Schaffung eines Arbeitsumfelds anerkannt, das die Leistung eines jeden Einzelnen ungeachtet seines Alters oder seines Rangs wertschätzt. Altersvielfalt garantiert, dass Arbeitsgruppen aus älteren und jüngeren Mitarbeitern bestehen und Projekte so besetzt werden, dass sich Mitarbeiter aller Altersgruppen aktiv an der Arbeit beteiligen. Dies führt dann zu mehr Selbstvertrauen und gegenseitiger Wertschätzung und baut Barrieren bei Arbeitnehmern ab, die sich in Gruppen, die überwiegend aus älteren oder jüngeren Mitarbeitern bestehen, nicht wohl fühlen. In den kommenden 5 Jahren wird es in den Industrienationen weltweit nicht nur zu einem steilen Anstieg der Zahl der Rentner kommen, sondern gleichzeitig zu einem kräftigen Rückgang der aktiven Erwerbsbevölkerung. Die Industrienationen verzeichnen bereits heute einen Mangel an Fachkräften, der kaum durch die Jugend oder durch Einwanderung kompensiert werden kann. Dieser demographische Trend wird zu einer enormen Belastung für eine rückläufige Bevölkerung, wenn wir nicht die älteren Arbeitskräfte länger in den Arbeitsprozess einbinden. Schweizerische Firmen können im unvermeidbaren War for Talent Rücklagen bilden, indem sie sicherstellen, dass ihr Bestand an Arbeitskräften weiterhin bereit und willens ist, erwerbstätig zu bleiben. Für viele Arbeitgeber wird dies eine Veränderung bedeuten: ihrer traditionellen Vorstellungen über die Rente, ihres Umgangs mit Arbeitnehmern, insbesondere wie Arbeitnehmer rekrutiert, weiterentwickelt und an das Unternehmen gebunden werden. Sowohl Produktivität als auch Wettbewerbsfähigkeit speisen sich in Zukunft immer stärker aus der Fähigkeit eines Unternehmens, die Laufbahn der Arbeitnehmer so zu gestalten, dass die Fähigkeiten aller Altersgruppen unter den Arbeitnehmern optimal eingesetzt sind. Adecco Institute White Paper x 8

10 Die Schweiz und ältere Arbeitnehmer In der Schweiz gibt es die höchste Erwerbsquote älterer Arbeitnehmer (zwischen 55 und 64) auf dem europäischen Kontinent. (Betrachtet man ganz Europa, so liegt die Schweiz gleich hinter Island, Schweden und Norwegen). Die Zahlen der OECD von 26 besagen, dass 67,5% der schweizerischen Arbeitskräfte zwischen 55 und 64 Jahren erwerbstätig sind. Der Durchschnitt der OECD-Länder liegt bei knapp über 5%, in der EU sind dies knapp 4%. 3 Gemäss OECD liegt das effektive Renteneintrittsalter schweizerischer Arbeitnehmer bei 65,2 Jahren - während das offizielle Rentenalter mit 65 beginnt! Eine erfolgreiche Arbeitsmarktpolitik und eine effektive Einwanderungspolitik beschützen die Schweizer vor Frühverrentungsanreizen, die viele ältere Arbeitnehmer in anderen Ländern aus dem Arbeitsmarkt drängen. Daher hat die Schweiz heute eine stark am Arbeitsleben teilhabende, ältere Arbeitnehmerschaft. Die DFX-Ergebnisse der Schweiz weisen allerdings darauf hin, dass schweizerische Firmen die Vorzüge einer erfolgreichen Arbeitsmarktpolitik zwar zu schätzen wissen, selbst aber wenig für Weiterentwicklung und Erhalt ihrer Arbeitnehmer tun. Mit zunehmender Bevölkerungsalterung sind die Unternehmen angehalten, ihre Mitarbeiter aktiv zu ermutigen, sich weiterhin einzubringen und dies wahrscheinlich über das offizielle Renteneintrittsalter hinaus! Im Einklang mit dem hohen Beschäftigungsgrad älterer Bevölkerungsgruppen beurteilen Schweizer Unternehmen ältere Arbeitskräfte sehr positiv: Erfahrungen mit älteren Mitarbeitern Effizienz und Produktivität Motivation und Engagement 1% 4% 14% 44% 7% 2% 72% 46% Besser als jüngere Mitarbeiter Genauso gut Schlechter als jüngere Mitarbeiter keine Angabe\ weiß nicht Frage: Wie beurteilen Sie Ihre Erfahrungen mit älteren Mitarbeitern hinsichtlich der folgenden Aspekte? 3 OECD, Going for Growth, März 27, Abschnitt über die Schweiz, S

11 Über 9% der schweizerischen Firmen bewerten ältere Arbeitnehmer im Vergleich zu jüngeren als besser oder gleichwertig bei Motivation und Engagement. 86% sehen ältere Arbeitnehmer verglichen zu jüngeren hinsichtlich Effizienz und Produktivität als besser oder gleichwertig. Schweizerische Firmen zeigen hingegen ein hohes Mass an Gleichgültigkeit der Altersstruktur ihrer Belegschaft gegenüber. Dies deckt sich mit der Haltung der Arbeitgeber, die gewöhnt sind, über einen steten Fluss an Neubewerbern zu verfügen, die die ausscheidenden älteren Mitarbeiter ersetzen. Analyse der Alterstruktur Schweizer Unternehmen Anteile in % Vollständig analysiert Überhaupt nicht analysiert EU Big 5 27 (DE, UK, FRA, ITA, SP) Gesamt-Alterstruktur in (33%) 3 4 Signifikanter Aufwärtstrend im Vergleich zu 27 Signifikanter Abwärtstrend im Vergleich zu 27 Alterstruktur einzelner Abteilungen \ Bereiche in 27 Alterstruktur für einzelne Qualifikationen in 27 Zukünftige Entwicklung der Altersstruktur für das Gesamtunternehmen Frage: In welchem Maße haben Sie die Alterstruktur in Ihrem Unternehmen in den folgenden Teilbereichen statistisch analysiert? (28%) % der schweizerischen Firmen haben bisher die allgemeine Altersstruktur ihrer Belegschaft nicht analysiert (gegenüber 3% in Europa). Nur 25% der Firmen (Rückgang gegenüber den 33% vor einem Jahr) geben an, ihre allgemeine Altersstruktur vollständig analysiert zu haben. Schweizerische Firmen scheinen altersunabhängig grosses Vertrauen in ihre Belegschaft zu haben. Auch wenn die zugrunde liegende Philosophie bewundernswert ist, könnte dies für schweizerische Firmen ein Problem bedeuten, wenn die Demographie sie einholt und eine wachsende Zahl von Arbeitnehmern aus den Arbeitsprozessen ausscheiden wird. Die Analyse der Altersstruktur der Arbeitnehmer ist einer der ersten Schritte für Unternehmen, um sich dem Problem der demographischen Fitness zu stellen: sie müssen das Problem der Arbeitskräftealterung zunächst erkennen, um dann Massnahmen zur Optimierung ihrer Beschäftigungspolitik zu ergreifen. Ein Gesamtverständnis der Altersstruktur der Beschäftigten wird Unternehmen helfen, Pläne zu erarbeiten, die sicherzustellen, dass die Schlüsselfunktionen in dem Unternehmen angemessen besetzt sind. Adecco Institute White Paper x 1

12 DFX-Ergebnisse für die Schweiz Gesamtergebnisse Demographischer Fitness Index (DFX) In unserer Umfrage 28 erzielten schweizerische Unternehmen insgesamt 172 Punkte, ein Rückgang gegenüber den 174 Punkten von 27. Grossunternehmen und Unternehmen aus dem Handelssektor verzeichneten den stärksten Rückgang, während der Dienstleistungssektor sich um einen Punkt verbesserte. Dies erklärt sich wahrscheinlich sowohl aus dem Wesen der schweizerischen Dienstleistungsunternehmen, die in ihrer Struktur international ausgerichtet sind (und sich somit eher mit der wachsenden Diskussion um die alternde Erwerbsbevölkerung auseinandersetzen), sowie daraus, dass Arbeitsplätze im Dienstleistungssektor tendenziell eher hochqualifiziert sind (und sich somit bereits heute mit dem Fachkräftemangel auseinandersetzen müssen). Im Allgemeinen tun schweizerische Unternehmen nur wenig, um sich auf die Arbeitskräftealterung vorzubereiten. Unseres Erachtens erklärt sich diese Nachlässigkeit aus dem hohen Mass an Zufriedenheit der Arbeitgeber mit ihren älteren Arbeitnehmern und aus einem übertriebenen Vertrauen in das natürliche Regulieren der Fluktuationen im Arbeitskräfteangebot. Allerdings wird sich die Verfügbarkeit neuer Arbeitskräfte ändern. Denn auch in der Schweiz wird es weniger junge Arbeitskräfte geben und einen immer grösseren Anteil älterer Arbeitskräfte. Um ältere Arbeitskräfte zu motivieren und ihnen weiterhin Anreize zu geben, im Arbeitsprozess zu bleiben, müssen sich schweizerische Unternehmen diesem Problem verstärkt zuwenden und Schritte unternehmen, um ihm zu begegnen. Index Total Mittelstand Groß-Untern. Handel Industrie Dienstl. Durchschnittliches Ergebnis Durchschnittliches Ergebnis Trend % der schweizerischen Unternehmen erzielten weniger als 2 Punkte, 96% weniger als 3 Punkte. Diese Ergebnisse zeigen ein grosses Verbesserungspotential. Adecco Institute White Paper x 11

13 Demographischer Fitness Index (DFX) U m s a t z g r ö s s e S e k t o r Ø(= Index) 172 Punkte Mittelstand 165 Pkt. Groß-Untern. 186 Pkt. Handel 154 Pkt. Industrie 16 Pkt. Dienstl. 199 Pkt. 1 Punkte (13%) Punkte (17%) 21 (15%) Punkte (45%) Punkte Punkte Punkte Punkte 4 Punkte In der Bewertung der künftigen Herausforderungen und Probleme bewerten schweizerische Unternehmen insgesamt die Wichtigkeit des demographischen Wandels gleich hinter dem des technologischen Fortschritts und der Globalisierung. Analysiert man aber getrennt nach Sektor und Grösse, zeigt sich ein differenziertes Bild: 63% der Grossunternehmen bewerten den demographischen Wandel als ihre grösste Herausforderung dennoch fiel bei diesem Segment der Wert für die demographische Fitness zwischen 27 und 28 um zehn Punkte! Dies zeigt, dass trotz des hohen Bewusstsein für den demographischen Wandel in den Grossunternehmen nur wenige aktiv an der Vorbereitung darauf arbeiten. Größte Herausforderungen für Unternehmen in der Schweiz Anteile in % Top Two-Werte auf einer Skala von 1 bis 6 (1 = sehr große Herausforderung, 6 = überhaupt keine Herausforderung) U m s a t z g r ö s s e Mittelstand Groß-Untern. S e k t o r Handel Industrie Dienstl. Globalisierung Demographischer Wandel Technischer Fortschritt Veränderte (politische \ gesellschaftliche) Rahmenbedingungen (49%) (52%) (58%) Frage: Was glauben Sie: In welchen dieser Bereiche stehen die Unternehmen in der Schweiz und weltweit vor großen Herausforderungen? Der demographische Wandel wird dramatische Folgen für die traditionelle Praxis der Personalplanung haben. Die Planungshorizonte in der Personalplanung sind heute viel zu kurz, als dass man sich auf das Ausmass des Wandels angemessen Adecco Institute White Paper x 12

14 Vorlauf der Personalplanung vorbereiten könnte. Im Allgemeinen planen schweizerische Unternehmen ihren Personalbedarf 1,3 Jahre im Voraus (Anstieg gegenüber den 1,1 Jahren im Vorjahr). Bei Fach- und Führungskräften sind es 1,7 Jahre. Auch wenn diese Planungshorizonte zu den besten in Europa zählen, halten wir einen 3 bis 5-jährigen Planungshorizont für nötig, um sicherzustellen, dass die Unternehmen über genügend ausgebildete Kräfte verfügen. U m s a t z g r ö s s e Mittelstand Groß-Untern. S e k t o r Handel Industrie Dienstl. Durchschnitt (in Jahren) Gesamtbelegschaft im Unternehmen Fach- und Führungskräfte Mitarbeiter im kaufmännischen Bereich Mitarbeiter im gewerblichen Bereich Frage: Wie weit planen Sie in der Regel Ihren Personalbedarf voraus? Einzelne Ergebnisse in den fünf DFX- Handlungsfeldern Karrieremanagement Karrieremanagement ist das wichtigste Handlungsfeld der demographischen Fitness-Umfrage. Wenn sich Unternehmen verstärkt dem Thema Laufbahnplanung zuwenden, so werden sie eher in der Lage sein, Mitarbeiter in Schlüsselfunktionen an sich zu binden und so dem Verlust von Talenten vorzubeugen. Von den neun wichtigsten, in der Umfrage erwähnten Instrumenten des Karrieremanagements, bieten schweizerische Unternehmen durchschnittlich vier an. Nur 26% der schweizerischen Mitarbeiter nutzen die ihnen zur Verfügung gestellten Mittel. 61% der schweizerischen Unternehmen bieten individuelle Laufbahnberatung als Instrument des Karrieremanagements an. Im Vorjahr waren es nur 43%. Ein Ausbau des Angebots und eine bessere Nutzung der Instrumente des Karrieremanagements wird den schweizerischen Unternehmen im Bereich der Mitarbeiterbindung helfen, ihre Attraktivität für neue Mitarbeiter zu steigern. Adecco Institute White Paper x 13

15 Karrieremanagement EU Big 5 27 EU Big 5 27 Durchschnittliche Anzahl angebotene Maßnahmen : Anteile in % 3.9 (von 9) 4.1 (von 9) 3.9 (von 9) 4.1 (von 9) Lebens-Arbeitszeitmodelle Wechsel des Berufes\ Karrierepfades Nutzung der angebotenen Maßnahmen (in %) Schaffung völlig neuer Positionen 6 54 High- Potential- Programme 3 29 Mentoring- Programme 26 4 Coaching- Programme Karriereberatung intern % 36% Karriereberatung extern Individuelle Laufbahnprogramme 43% 61 5 Frage: Ich lese Ihnen nun einige Instrumente des Karrieremanagements vor. Welche davon werden in Ihrem Unternehmen derzeit angewendet? Und wie viel Prozent Ihrer Mitarbeiter nutzen die von Ihnen eingesetzten individuellen Instrumente des Karrieremanagements? Lebenslanges Lernen Im Bereich des lebenslangen Lernens stehen schweizerische Firmen insgesamt gut da. Sie bieten eine Reihe von Instrumenten an (5,5 der 8 Instrumente der Umfrage), und alle Instrumente werden genutzt. Die Schweiz ist eines der wenigen Länder, in denen sich Arbeitgeber auch auf den Erwerb sozialer Kompetenzen konzentrieren: 6% in der Stichprobe bieten solche Schulungen an. Dieser Bereich wird in Europa insgesamt weit geringer angenommen (41%), obwohl es hier um Schlüsselfähigkeiten geht, wie z.b. Teamfähigkeit. Schweizerische Unternehmen können den Nutzungsgrad dieser Instrumente aber noch steigern: nur 45% der Arbeitnehmer nutzen die ihnen zur Verfügung gestellten Instrumente. Die Firmen können den Nutzungsgrad steigern, indem sie aufzeigen, wie viel ihnen an diesem Instrument liegt. Unternehmen müssen ihr Engagement für diese Instrumente unterstreichen, indem sie 1. den Arbeitnehmern Zeit zur Verfügung stellen, an entsprechenden Massnahmen teilzunehmen 2. aufzeigen, dass die Teilnahme an solchen Massnahmen karriereförderlich ist und neue Chancen eröffnet, und 3. die Nutzung dieser Instrumente auf allen Organisationsebenen fördern. Adecco Institute White Paper x 14

16 Lebenslanges Lernen EU Big 5 27 EU Big 5 27 Durchschnittliche Anzahl angebotene Maßnahmen: Anteile in % Individuelle Bildungsbedarfsanalyse durch regelm. Mitarbeitergespräche Arbeitsplatzgebundene Bildungsmaßnahmen Interne Bildungsmaßnahmen außerhalb des Arbeitsplatzes Weiterbildungsmaßnahmen von Fremdanbietern Förderung durch individuelle Begleitung/Beratung Angebote zur Vermittlung von Fachkompetenzen Angebote zur Vermittlung von Methodenkompetenzen 5.5 (von 8) (von 8) (von 8) 45% 5.1 (von 8) Nutzung der angebotenen Maßnahmen (in %) 51% Angebote zur Vermittlung von Sozialkompetenzen 6 41 Frage: Ich lese Ihnen nun wieder einige Maßnahmen vor, die ein Unternehmen zur Personalentwicklung einsetzen kann. Welche davon werden in Ihrem Unternehmen derzeit angewendet? Und wie viel Prozent Ihrer Mitarbeiter nutzen die von Ihnen eingesetzten individuellen Instrumente zur Personalentwicklung? 43% der schweizerischen Unternehmen haben im vergangenen Jahr bereits neue Initiativen zum lebenslangen Lernen gestartet. Schweizerische Unternehmen bieten Möglichkeiten, die das gesamte Spektrum der Weiterbildung umfassen. 47% legen besonderen Wert auf individuelle Schulungsbedürfnisse, eine sehr positive Entwicklung, die dazu beitragen wird, dass Arbeitnehmer in den Bereichen geschult werden, die der Arbeitgeber auch wirklich benötigt. Adecco Institute White Paper x 15

17 Neue Programme & Initiativen im Bereich Lebenslanges Lernen Anteile in % EU Big 5 27 nein, keine neuen Initiativen gestartet ja, neue Initiativen gestartet Individuelle Bildungsbedarfsanalyse Arbeitsplatzgebundene Bildungsmaßnahmen Interne Bildungsmaßnahmen außerhalb des Arbeitsplatzes Weiterbildungsmaßnahmen von Fremdanbietern Förderung durch individuelle Begleitung\Beratung Angebote zur Vermittlung von Fachkompetenzen Angebote zur Vermittlung von Methodenkompetenzen Angebote zur Vermittlung von Sozialkompetenzen Frage: Haben Sie im vergangenen Jahr neue Initiativen gestartet, um die Personalentwicklung in Ihrem Unternehmen zu fördern? Und wenn ja, welche Maßnahmen haben Sie 27 verstärkt eingesetzt/gefördert? Schweizerische Unternehmen haben die Zeit, die sie für Weiterbildungsmassnahmen veranschlagen, von 4,3 Tagen im vergangenen Jahr auf 5,5 Tage dieses Jahr erhöht. Grösstenteils wird die Zeit in die Erlangung einer Qualifikation investiert. Das passt zu den Trends, die aus unserer Umfrage hervorgegangen sind: (1) dass Unternehmen mehr Verantwortung für die Qualifikation der Mitarbeiter übernehmen, wenn sie keine entsprechenden Kräfte auf dem Markt vorfinden, und (2) dass Arbeitgeber mehr und mehr die Auswirkungen des Fachkräftemangels in ihrer Belegschaft spüren. Adecco Institute White Paper x 16

18 Fort- und Weiterbildung in Unternehmen Anzahl Weiterbildungstage pro Mitarbeiter in 27: Zielausrichtung der Weiterbildungsangebote: 5.5 Tage (4.3) 14% Mittelstand 5.3 (3.9) Groß-Unternehmen 6. 3% 15% Erhalt der Qualifizierung Weiter-/ Aufstiegsqualifizierung Handel 5.6 (4.2) Industrie 4.6 Dienstl. 7.5 (4.) 42% Soziale Zielausrichtung (z.b. Teambuilding) Persönliche Zielausrichtung (z.b. Coaching, Führungsseminare) Anteile in % Mittelstand Groß-Untern. Handel Industrie Dienstl. 3% 14% 14% 32% 15% 18% 3% 11% 12% 32% 16% 14% 27% 16% 19% (45%) (51%) 43% 36% 47% 38% 39% Frage: Wie viele Tage wurden in 27 pro Mitarbeiter für die Weiterbildung aufgewendet? Wie verteilen sich die Angebote prozentual auf den folgenden 4 Ziele? Wissensmanagement Schweizerische Unternehmen hinken den anderen untersuchten europäischen Ländern etwas hinterher und nutzten nur vier Instrumente des Wissensmanagements: 1. Aufbau altersgemischter Teams 2. Standardisierte Erfassung von geschäftskritischem Wissen 3. Zielgerichtete Weiterbildungsprogramme 4. Aufbau eigener Think Tanks Die Betonung altersgemischter Teams stellt eine positive Entwicklung dar: 47% der Befragten geben an, dass sie in ihren Unternehmen darauf achten. Wir halten dies für eine ausgezeichnete Möglichkeit, eine starke Bindung zum Arbeitsplatz aufzubauen, informelles Mentoring zuzulassen und sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter, gleich welchen Alters, sich am Arbeitsplatz wohl fühlen. Die standardisierte Erfassung von geschäftskritischem Wissen wird mit zunehmender Verrentungsquote immer wichtiger. Wir erwarten einen Anstieg bei zielgerichteten Weiterbildungsprogrammen, insbesondere da Arbeitgeber immer grössere Verantwortung für die Weiterbildung der Arbeitskräfte tragen, um Qualifikationslücken zu schliessen. Die Konzentration schweizerischer Unternehmen auf interne Think Tanks zeugt von der Erkenntnis, dass die Unternehmen ihr Wissenskapital erhöhen müssen, um in einer immer stärker vom Wettbewerb geprägten Welt konkurrenzfähig zu bleiben. Adecco Institute White Paper x 17

19 Schweizerischen Unternehmen täten allerdings gut daran, wenn sie anderen Instrumenten des Wissensmanagements ebenfalls Aufmerksamkeit widmeten, z.b. den Management- Informationssystemen, deren Nutzung von 57% im vergangenen Jahr auf 41% dieses Jahr zurückging. Automation kann Wissensmanagement enorm verbessern, indem der Prozess des Wissenssammelns strukturiert und Lücken im Bereich der Planung des Wissenserhalts identifiziert werden. Die Arbeitnehmer nehmen die Instrumente des Wissensmanagements mit wenig Begeisterung an: weniger als die Hälfte der Arbeitnehmer nutzen die ihnen zur Verfügung gestellten Instrumente. Diese Zahl muss gesteigert werden, wenn schweizerische Unternehmen ihre Investitionen ins Wissensmanagement wirksam einsetzen und sich vor dem Verlust kritischen Wissens schützen wollen. Wissensmanagement EU Big 5 27 EU Big 5 27 Durchschnittliche Anzahl angebotene Maßnahmen: Anteile in % 5.3 (von 12) 5.6 (von 12) 5.3 (von 12) 5.6 (von 12) Management Information Systeme Customer Relationship Management Systeme 57% Nutzung der angebotenen Maßnahmen (in %) Interne Online-Foren Veröffentlichung von Wissensträgern in internen "Gelben Seiten" Aufbau von altersgemischten Teams 47 4 Standardisierte Erfassung von geschäftskritischem Wissen % 43% Zielgerichtetes Weiterbildungsprogramm zur Wissenserneuerung Nutzung von externen Beratern 7% Kooperation mit anderen Unternehmen Kooperation mit Hochschulen und anderen Institutionen Aufbau von eigenen Think Tanks 4 29 Kontakt zu externen Think Tanks 2 23 Frage: Ich lese Ihnen nun einige Maßnahmen vor, die ein Unternehmen im Bereich der Wissensnutzung, -sicherung und -erneuerung einsetzen kann. Welche davon werden in Ihrem Unternehmen derzeit genutzt? Und wie viel Prozent Ihrer Mitarbeiter nutzen die von Ihnen eingesetzten individuellen Instrumente zum Wissensmanagement? Ein kritischer Bereich bei der Entwicklung effektiver Instrumente des Wissensmanagements liegt darin, herauszufinden, wo im Unternehmen überhaupt geschäftskritisches Wissen angesiedelt ist. Nur 32% der Firmen gaben an, dass sie vollständig analysiert haben, Adecco Institute White Paper x 18

20 Analyse des Wissensbestands wer über geschäftskritisches Wissen im Unternehmen verfügt. 39% der Unternehmen gaben an, dass sie Arbeiten unternommen haben, um herauszufinden, was zu tun ist, wenn ein Mitarbeiter mit geschäftskritischem Wissen aus dem Unternehmen ausscheidet. Anteile in % Vollständig analysiert Überhaupt nicht analysiert U m s a t z g r ö s s e Mittelstand Groß-Untern. S e k t o r Handel Industrie Dienstl. Träger von geschäftskritischen Wissen Gefahr von Wissensverlust durch Ausscheiden einzelner Mitarbeiter arbeitsplatzspezifisches Fachwissen unternehmensspezifisches Fachwissen (51%) (5%) (49%) (52%) (53%) (52%) (5%) (5%) (56%) Frage: In welchem Maße haben Sie den geschäftskritischen Wissensbestand in Ihrem Unternehmen analysiert? Gesundheitsmanagement Beim Gesundheitsmanagement gibt es wie in den meisten Ländern Europas weiterhin grosses Verbesserungspotential. Die Unternehmen müssen lernen, dass eine gesunde Belegschaft länger im Unternehmen bleibt und weniger Fehlzeiten infolge gesundheitlicher Probleme aufweist. Mit einer Ausnahme dem gesunden Catering hinken schweizerische Unternehmen im europäischen Vergleich in allen Aspekten des Gesundheitsmanagements hinterher. Die Betonung auf ein gesundes Catering ist löblich, jedoch sollten die Unternehmen ihre Aktivitäten auch verstärkt auf Präventivmassnahmen ausdehnen, z.b. auf Entspannungsprogramme und Gesundheitsberatung. Adecco Institute White Paper x 19

21 Gesundheitsmanagement EU Big 5 27 EU Big 5 27 Durchschnittliche Anzahl angebotene Maßnahmen: Anteile in % 1.6 (von 9) (1.9) 3.4 (von 9) 1.6 (von 9) 3.4 (von 9) Betriebsport Rückenschule Nutzung der angebotenen Maßnahmen (in %) Entspannungsprogramme 1 5 Gesunde Verpflegung Ernährungsberatung 9 9 Arbeitsmedizinischer Dienst Einstellungsuntersuchung % 76% Regelmäßige Gesundheitschecks Gesundheitsberatung Frage: Ich lese Ihnen jetzt einige Instrumente und Maßnahmen vor, die ein Unternehmen zum Erhalt der Gesundheit seiner Mitarbeiter einsetzen kann. Welche davon werden in Ihrem Unternehmen derzeit angewendet? Und wie viel Prozent Ihrer Mitarbeiter nutzen die von Ihnen eingesetzten individuellen Instrumente im Gesundheitsmanagement? Altersvielfalt Die Schweiz steht bei der Altersvielfalt gut da, beispielsweise bei altersneutralen Stellenanzeigen und Einstellungen, Chancengleichheit für alle Altersgruppen also in Bereichen, die in der Regel gesetzlich geschützt sind. Es gab ebenfalls einen wesentlichen Fortschritt im Bereich altersheterogener Arbeitsgruppen. Ein grosses Verbesserungspotential bietet die Sensibilisierung der Manager zum Thema Altersvielfalt, da sich insbesondere Entscheidungsträger mit diesem Thema befassen müssen. 73% (Rückgang gegenüber 85% im Jahr 27) der schweizerischen Unternehmen nutzen ein leistungsbezogenes Vergütungssystem (dieser Abwärtstrend wurde im Vergleich zu 27 in allen europäischen Ländern beobachtet). Damit ein Arbeitsumfeld geschaffen wird, in dem sich Menschen aller Altersgruppen wohl fühlen, sind schweizerische Unternehmen angehalten, sich auf eine verbesserte Altersvielfalt zu konzentrieren. Adecco Institute White Paper x 2

22 Altersvielfalt Durchschnittliche Anzahl angebotene Maßnahmen: Anteile in % 5.1 (von 11) (5.4) EU Big (von 11) altersneutrale Stellenausschreibung altersneutrale Stellenbesetzung Chancengleichheit für alle Altersgruppen Leistungsorientierte Entlohnungssysteme 85% Junior/Senior Round Table Altersheterogene Arbeits- bzw. Lerngruppen 29% Altershomogene Arbeits- bzw. Lerngruppen Teambuilding Seminare Austauschplattformen für die Mitarbeiter Mentoring- Programme Sensibilisierungsworkshops für Führungskräfte zum Thema Age-Diversity 8 15 Frage: Kommen wir nun zum Thema Diversity-Management: Dazu lese ich Ihnen einige Maßnahmen vor, die ein Unternehmen im Rahmen des Age-Diversity-Managements einsetzen kann. Welche davon werden in Ihrem Unternehmen derzeit angewendet? Schlussfolgerungen und Empfehlungen In der Schweiz gibt es eine hohe Erwerbsquote älterer Arbeitnehmer, was darauf hinweist, dass schweizerische Unternehmen bereits heute kompetent ältere Arbeitnehmer beschäftigen. In gewisser Weise weist die Schweiz den anderen europäischen Ländern den Weg insbesondere mit Blick auf die Länder, die nach wie vor die Frühverrentung zulassen oder gar fördern und demonstriert die Vorteile und den gesellschaftlichen Nutzen, wenn ältere Arbeitnehmer länger am Erwerbsleben teilnehmen können. Allerdings zeigen die schweizerischen DFX-Ergebnisse, dass die hohe Erwerbsquote älterer Arbeitnehmer eher das Ergebnis der Arbeitsmarktpolitik ist als Folge einer proaktiven Politik seitens der Unternehmen selbst. Mit zunehmender Bevölkerungsalterung in der Schweiz wird das Gros des Arbeitskräftepotentials aus älteren Arbeitnehmern bestehen. In diesem Szenario werden die schweizerischen Unternehmen die besonderen Bedürfnisse ihrer älteren Arbeitnehmer berücksichtigen müssen, um sicherzustellen, dass diese weiterhin am Unternehmenserfolg interessiert sind und willens, dafür einen Beitrag zu leisten. Adecco Institute White Paper x 21

23 Zur Wahrung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit gilt es für schweizerische Unternehmen, aktiv zu handeln, um den Bedürfnissen ihrer Belegschaft in den Bereichen Karriere, Lernen, Wissen, Gesundheit und Altersvielfalt zu entsprechen. Mit einem Durchschnitt von 172 DFX-Punkten auf einer Skala zwischen 1 und 4, wobei achtzig Prozent der Unternehmen unterhalb von 2 Punkten lagen, widmen schweizerische Unternehmen diesen Haupthandlungsfeldern offenbar nur wenig Aufmerksamkeit. Dieser Bericht gibt eine breit angelegte Analyse der Angebote in schweizerischen Unternehmen in den genannten Handlungsfeldern und zeigt auf, inwieweit die angebotenen Massnahmen von den Arbeitnehmern wahrgenommen werden. Zur angemessenen Vorbereitung auf ältere Belegschaften müssen schweizerische Unternehmen ihre Angebote in all diesen Bereichen überprüfen, sich auf strategische Instrumente mit klaren Zielvorgaben konzentrieren und die Annahme dieser Instrumente durch die Belegschaft fördern. Der erste Schritt zur Lösung des Problems ist die Erkenntnis des Handlungsbedarfs. Wir empfehlen den schweizerischen Unternehmen, zunächst die Altersstruktur ihrer Belegschaft zu analysieren. Ein genaueres Wissen um demographische Veränderungen wird ihnen helfen, sich auf diesen Wandel gezielt vorzubereiten. Hohe DFX-Ergebnisse zeigen, dass sich Unternehmen mit ihrer Belegschaft beschäftigen und erfolgreich auf den demographischen Wandel einstellen. Hohe DFX-Ergebnisse zeugen ebenfalls von einem Arbeitsplatz, der auch älteren Arbeitnehmern gerecht wird der einzige Bereich des Arbeitskräftepotentials, der in den kommenden Jahren wachsen wird. Gesetzgeberische Ansätze in Richtung strengerer Regeln (z.b. bei Wettbewerb und Umwelt, Altersdiskriminierung, Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz), der internationale Wettbewerb um Talente, der schnelle technologische Wandel, der China/Indien-Faktor und die Globalisierung in all ihren anderen Facetten lassen es für Unternehmen noch wichtiger erscheinen, ihre DFX-Ergebnisse zu verbessern. Adecco Institute White Paper x 22

24 Anhang Anmerkungen zur Methodik TNS Infratest untersuchte 5 Unternehmen unter Verwendung computergestützter Telefoninterviews (CATI) im März und April 28. Die Stichprobe enthielt 14 Grossunternehmen (mit einem Umsatz von über CHF 8 Millionen) und 369 mittelständische Unternehmen (mit einem Umsatz von CHF 16-8 Millionen), entsprechend ihrem Anteil an der schweizerischen Volkswirtschaft. Eine repräsentative Anzahl an Unternehmen aus dem Handels-, Industrie- und Dienstleistungssektor wurde befragt: in der Schweiz bezog sich dies auf rund 16 Handels-, 2 Industrie- und 14 Dienstleistungsunternehmen. Die Unternehmen wurden aus internationalen Unternehmensdatenbanken wie Hoppenstedt und Dun & Bradstreet ausgewählt. TNS gewichtete die gesamte Interviewstichprobe aufgrund einer repräsentativen europäischen Struktur für die Schlussanalysen (also auch bei der Errechnung des DFX). Die Gewichtung der Daten stellt sicher, dass spezifische volkswirtschaftliche Strukturen nicht das Gesamtergebnis der einzelnen Länder im Vergleich zu anderen Ländern beeinträchtigen. Alterungstabellen Wenn wir die jüngste Bevölkerungsgruppe betrachten und Änderungen hier werden sich auf das schweizerische Arbeitskräftepotential langfristig auswirken so wird 22 ein Rückgang von 16% in der Gesamtzahl der Schweizer zwischen Geburt und 19 Jahren verglichen mit dem Jahr 2 festzustellen sein. Schweizer Erwerbstätige bis 22 Wirtschaftlich aktive Bevölkerung Index des Altersgruppenanteils Jahre 5-59 Jahre 2-29 Jahre Jahre 4-49 Jahre 3-39 Jahre Quelle: International Labor Organization ILO Laborsta Datenbank Februar 27: Adecco Institut-Analyse Adecco Institute White Paper x 23

25 Schweizer Erwerbstätige bis 22 Wirtschaftlich aktive Bevölkerung nach Altersgruppe, 2-22 Personen in tausend Jahre 5-59 Jahre 4-49 Jahre 3-39 Jahre 2-29 Jahre Jahre Quelle: International Labor Organization ILO Laborsta Datenbank Februar 27: Adecco Institut-Analyse Schweizer Erwerbstätige bis 22 Gesamte Bevölkerung nach Altersgruppe, 2-22 Personen in tausend oder älter 5-59 Jahre 4-49 Jahre 3-39 Jahre 2-29 Jahre 19 oder jünger Quelle: International Labor Organization ILO Laborsta Datenbank Februar 27: Adecco Institut-Analyse Adecco Institute White Paper x 24