Aktuelle Herausforderungen für die Vertriebssteuerung

Transkript

1 AUTOR Prof. Dr. Konrad Wimmer Leiter des Geschäftsbereichs Bankinnovation, msggillardon AG in München. Aktuelle Herausforderungen für die Vertriebssteuerung Die Vertriebssteuerung ist für die Organisation des Kerngeschäfts von Banken und Sparkassen ein zentrales Thema, das maßgeblich über ihren Geschäftserfolg entscheidet. Obgleich es bereits in der Vergangenheit immer wieder im Blickpunkt stand, sind in der Praxis nach wie vor zahlreiche Fragen nicht befriedigend gelöst. Zudem schuf die jüngste Finanzkrise neue Probleme. Quelle: Archiv Angeführt werden können dafür beispielhaft > die Bestimmung von Kundenpotenzialen bzw. die Kundensegmentierung, > die Festlegung der Zielgrößen für den Vertrieb, > der Aufbau eines aussagekräftigen Reportingsystems, > die Gestaltung der Vertriebssteuerung im Hinblick auf die einzelnen Vertriebskanäle ( Multikanal-Controlling ). Aktuell kommen zudem Bewertungsfragen im Rahmen der Marktzinsmethode hinzu. Geklärt werden muss dabei, wie mit den sogenannten Spread-Ausweitungen im Zuge der Finanzkrise umzugehen ist. Ganzheitlicher Ansatz Zunächst muss ein praxisorientierter Rahmen für eine durchgängige Vertriebssteuerung gefunden werden, der ohne Anspruch auf Vollständigkeit in Abbildung 1 skizziert wird. Kundensegmentierung Besonders wichtig ist es hier, Ziele auf der Beraterebene (allgemein Vertriebskanalebene) zu setzen. Sie werden erarbeitet auf Grundlage einer aussagekräftigen Kun densegmentierung unter Beachtung der Beraterkapazität und einer methodisch gestützten Potenzialanalyse sowie der Berücksichtigung der strategischen Unternehmensziele. Für die Kundensegmentierung werden traditionell Bestands- und Stromgrößen herangezogen. Berivatkunden etwa wird nach Vermögen und Einkommen differenziert. Letzteres muss abhängig vom Alter und der Haushaltsgröße relativiert werden. Auch sollten Informationen über den Kundenwert einfließen, wobei zwischen den erzielten Erfolgen (barwertige Deckungsbeitragsrechnung) und den Potenzialen unterschieden werden muss. Die erzielten Vertriebsbarwerte bringen die bereits realisierte Wertschöpfung des Kunden zum Ausdruck, während die barwertige Messung künftiger Erträge den Potenzialwert (strategischen Kundenwert) repräsentiert. Der strategische Kundenwert kann formal einfach mit den bereits bekannten Verfahren des Barwertkonzepts bestimmt werden, jedoch ist die Beschaffung der dazu benötigten Daten problematisch. Prinzipiell sind dabei die dem Kundenlebenszyklus Die Kundensegmentierung, Berechnung des Kundenwerts oder die Ertragszurechnung auf die verschiedenen Vertriebskanäle stellen noch immer viele Fragen an Kreditinstitute und sind vielerorts nicht befriedigend gelöst. Die Klärung dieser Probleme spielt für den Erfolg der Vertriebssteuerung aber eine wichtige Rolle. in der Zukunft zurechenbaren Cashflows abzubilden und nach ihrer Diskontierung als Barwert anzugeben. Dieser Barwert wird üblicherweise Customer Lifetime Value (CLV) genannt. Die an diese Rechnung gestellten Anforderungen sind allerdings nicht zu unterschätzen, da die Ermittlung der zu rechenbaren Cashflows sehr schnell Fragen aufwirft. > Die Quantifizierung des Kundenpotenzials setzt Prämissen darüber voraus, welche Geschäfte der Kunde in Zukunft tätigen wird und welchen Wert diese Geschäfte für die Bank haben. Dabei ermittelt sich der Erwartungswert eines Geschäfts anhand der drei Komponenten Kaufwahrscheinlichkeit, Geschäftsvolumen und Marge. > Zu klären ist, in welchem Umfang Kosten, die der Kunde durch Marketing, Verkauf und Service verursacht, als Auszahlungen anzusetzen sind. Andererseits kann auch ein pragmatisch und damit nur näherungsweise ermittelter Kundenwert bereits wichtige Hinweise für die Kundensegmentierung und die gezielte Ansprache durch den Kundenbetreuer bzw. Berater geben. Einen weitergehenden Anspruch erheben präferenzorientierte Segmentierungsverfahren, die mit statistisch gestützten Methoden versuchen, Kundengruppen mit ähnlichen Präferenzen zu bilden, und es erlauben, die Angebote stärker zielgruppenbezogen zu gestalten. Beispiele dafür sind Girokontopakete mit oder ohne Kreditkarte in Kombination mit speziellen Versicherungsleistungen ebenso wie lebenszyklusbezogene Angebote (Baufinanzierung, Lebensversicherung etc.). 1 In der Praxis wird bei der Berater-Kunden- Zuord nung vielfach übersehen, dass die zugewiesenen Kunden auch vom Berater zeitlich angemessen betreut werden müs- 1 Vgl. Wübker et al. (2007). 210 Betriebswirtschaftliche Blätter

2 ABBILDUNG 1 CONTROLLING Prozesse und Themen der Vertriebssteuerung Steuerung Planung Realisierung Soll/Ist-Vergleich Feedback sen. Deshalb muss unter Berücksichtigung etwaiger Leitungs- und Verwaltungsaufgaben eine Beratungs-Sollzeit festgelegt werden, auf deren Basis ein Abgleich mit der Ist-Kapazität der Berater vorgenommen wird. Dabei ist der unterschiedlichen Beratungszeit pro Kundensegment Rechnung zu tragen. Barwert und Aktivitätensteuerung Um die Erfüllung der Vertriebsziele zu unterstützen, setzen viele Sparkassen und Banken heute auf die sogenannte Aktivitätensteuerung, die entsprechende Gesprächsanlässe erzeugt. Sie erlaubt es unter anderem, die Abschlusseffizienz der Berater zu messen (Leistung). Da Vertragsabschlüsse aber nicht zwingend zum Erfolg der Bank beitragen, muss die Wertschöpfung der Vertriebseinheiten ermittelt werden. Dies geschieht im Rahmen der barwertigen Deckungsbeitragsrechnung, wobei nach verschiedenen Bezugsobjekten aggregiert werden kann (s. Abb. 1). Ferner ist darauf zu achten, dass die Vertriebseinheit möglichst nur mit den von ihr beeinflussbaren Erfolgsgrößen konfrontiert wird. So mindern etwa im Sinne des hier skizzierten Gesamtbanksteuerungsmodells Risikoprämien für das Adressausfallrisiko verursachungsgerecht die Wertschöpfung der Vertriebseinheiten. Die Aktivitätensteuerung erhöht bildlich gesprochen die Torschussfrequenz der Vertriebsmitarbeiter und damit die Wahrscheinlichkeit, Tore, sprich Abschlüsse zu erzielen. Jedoch liefert erst die Erfolgsmessung Klarheit darüber, ob auch das Spiel gewonnen werden konnte. Die Praxis benötigt ein aussagekräftiges Reporting, das eine beliebige Aggregation der Vertriebseinheiten in Abhängigkeit vom Berichtsempfänger zulässt. Die barwertige Deckungsbeitragsrechnung muss dabei um Berichtsgrößen ergänzt werden, die den Erfüllungsgrad der strategischen Ziele zum Ausdruck bringen. Der Margenbarwert 2 spiegelt bisweilen strategische Ziele (Jugendmarkt etc.) datenbedingt nur unzureichend wider. Daher müssen entsprechend adäquate Ersatzgrößen herangezogen werden. Im Fall des Jugendmarkts etwa wird als Zielvorgabe nicht der Margenbarwert, sondern beispielsweise die Zahl der Neugeschäftsabschlüsse herangezogen. 3 Damit geht keine Abkehr von der notwendigen Wertorientierung einher, vielmehr trägt ein solcher Steuerungsansatz einer Potenziale Strategische Ziele Potenzialanalyse Erfolgscontrolling Kundensegmentierung Kapazitätsmanagement Strategische Zielsetzungen Produktart, Zielgruppen, Kanäle Kundenkartei Kunden-Berater Zuordnung Aktivitäten Kampagnen Kanalbezogene Kundenkontakte Konkurrenz-/ Wettbewerbssituation Gesprächsanlässe Leistungsmessung (Aktivitäten) Abbildung 1: Prozesse und Themen der Vertriebssteuerung Vergütungssystem Barwertige DB- Rechnung: Segment Kanal Vertriebseinheit Produktart Verkaufsergebnis Erfolgsmessung (DB) nachhaltigen Sichtweise Rechnung. Für die Vertriebssteuerung ist in unserem Beispiel folglich nicht der objektiv ermittelte operative Margenbarwert relevant, der vermutlich negativ ausfällt, sondern die Ersatzzielgröße, die das Kundenpotenzial beschreibt, das sich zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht als Margenbarwert quantifizieren lässt. Preispolitik Reporting Kennzahlen MIS Vertriebsbericht: Aktivitäten DB Potenzialausschöpfung Forecast Abweichungsanalysen Gesamtsicht (inkl. strategische Faktoren) Soll/Ist-Abgleich und Messung des Zielerreichungsgrades Gewichtung der Zielerreichung bei den einzelnen Zielgrößen Festlegung der konkreten Konsequenzen für die variable Vergütung Konsequenzen für die variable Vergütung Multikanal-Controlling 4 Die Erfolgsmessung in Form der Deckungsbeitragsrechnung wirft im Zusammenhang mit dem Multikanal-Controlling eine ganze Reihe von Fragen auf. Klassische Filialbanken drohen sich im Wettbewerb mit Direktbanken und Finanzvertrieben (MLP etc.) zu verschleißen und positionieren sich deshalb häufig als filialorientierte Multikanal-Bank. Charakteristisch für diesen Banktyp ist heu te die Kundenbetreuung mit Standardleistungen im Online-Banking (Internet- Kreditportal etc.), in Beratungscentern, die in den Filialen angesiedelt sind und einen weitgehend standardisierten Produktverkauf betreiben, in Spezialcentern (Immobilien, Vermögensberatung etc.) und durch einen mobilen Vertrieb. Die einzelnen Vertriebswege übernehmen dabei unterschiedliche Funktionen. Servicekanäle bieten reine Unterstützungs- und Serviceleistungen wie die Selbstbedienung bei Überweisungen. Verkaufskanäle offerieren Finanzdienstleistungen, wobei häufig keine feste Kundenverantwortung besteht (Internet, Shops etc.). Kundenkanäle dienen dagegen als Garant für die Kundenbindung, da hier Kundenberatung und -betreuung intensiv betrieben werden. Unter dem Aspekt des Vertriebscontrollings stellt sich damit zwingend die Frage, wie die Erfolge der unterschiedlichen Vertriebswege ermittelt werden. Folgt man dem Betreuungskonzept, werden die Erfolge aller Vertriebswege den Beratern nach dem vorgegebenen Betreuungsschlüssel zugeschrieben. Im Umkehrschluss müssen die übrigen Vertriebswege aus den Deckungsbeiträgen der Privat-, Individual- und Firmenkundenberater sowie der Filialen subventioniert werden. Die Erfolgsbilanz der einzelnen Vertriebswege bleibt damit letztlich unklar. Wird das Abschlussprinzip gewählt, das den Erfolg dem jeweils abschließenden Vertriebsweg zuordnet, führt dies augenscheinlich zu einem Wettbewerb der Kanäle. Dabei besteht die Gefahr, dass der Kunde von einem Kreditinstitut nicht ganzheitlich betreut wird. Auswahl der Marktzinskurve Gegenwärtig stellt sich zudem ein spezielles Bewertungsproblem, nämlich die Auswahl der Marktzinskurve, mit der die abgeschlossenen Kundengeschäfte bewertet werden sollen. Bereits bei der Einführung der Marktzinsmethode in den Banken vor gut 20 Jahren wurde ausführlich darüber diskutiert, welches Bewertungskonzept dazu verwenden werden sollte. Zur Auswahl standen das Opportunitätsprinzip bzw. das Prinzip der gleichen Bilanzseite, das Engpassprinzip und das Gegenseitenkonzept. Unter der Annahme eines vollkommenen Geld- und 2 Die Berechnung erfolgt beispielsweise mit Hilfe des Programms MARZIPAN TM der Firma msggillardon AG. 3 Liegt der CLV für die Kunden des Jugendmarkts vor, bringt dieser bereits das strategische Marktziel zum Ausdruck. 4 Vgl. Wild (2005) und Wild/Wimmer (2007). Betriebswirtschaftliche Blätter

3 ABBILDUNG 2 Engpassprinzip und Gegenseitenkonzept Aktivengpass Gegenseitenkonzept Passivengpass Kapitalmarkts mit einer Geld-/Brief-Spanne von null oder nahe null wirkte sich die Entscheidung für eines der Prinzipien nicht oder nur unwesentlich auf das Kalkulationsergebnis aus. Aktuell gibt der am Geld- und Kapitalmarkt beobachtbare Spread jedoch Anlass, die damaligen Argumente nochmals zu beleuchten. Ohne an dieser Stelle die ausführliche konzeptionelle Auseinandersetzung wiederholen zu wollen, sollen zunächst die Prinzipien in Form einer Übersicht diskutiert und die Gründe aufgelistet werden, weshalb sich die Bankpraxis zumeist am Gegenseitenkonzept orientierte. gkm A ( -gkm A )+ (gkm A - ) Struktureller Passivüberhang, der angelegt werden muss; Maßstab ist damit die Anlage am GK Geld- und Kapitalmarkt gkm P Anlage neu Einlage neu Kredit neu Refi neu ( -gkm P )+ (gkm A - ) Strukturelle Ausgeglichenheit; jedes neue Geschäft bedingt ein Gegengeschäft gkm P ( -gkm P )+ (gkm P - ) Struktureller Aktivüberhang, der refinanziert werden muss; Maßstab ist damit die Verschuldung am GKM Geld- und Kapitalmarkt Opportunitätsprinzip Die Marktzinsmethode folgt prinzipiell der Lösung der klassischen Investitionsrechnung, indem angenommen wird, dass die jederzeit durchführbare fristenkongruente Geld- und Kapitalmarktalternative verdrängt wird. Konsequenterweise wird eine Investition nur durchgeführt, wenn die Rendite des Kundengeschäfts ( für Aktivgeschäfte bzw. für Passivgeschäfte) die Geld- und Kapitalmarktrendite übersteigt. Dabei wird gegebene Liquidität unterstellt, was auch impliziert, dass eine Investition getätigt wird. Die relevante Entscheidungssituation ist also charakterisierbar durch die Frage, wie investiert wird, nicht dagegen durch die Frage, ob investiert wird. Ist Kapital annahmegemäß vorhanden, würde bei Nichtanlage des Kapitals unnötigerweise zumindest auf die Geld- und Kapitalmarktrendite (gkm) verzichtet. In gleicher Weise kann bei der Einlagenhereinnahme argumentiert werden. Bei annahmegemäß gegebenen Anlagealternativen führt die Hereinnahme von Kundengeldern immer zur Verdrängung bzw. Einsparung der jederzeit möglichen fristenkongruenten Beschaffungsalternative am Geld- und Kapitalmarkt. Konsequenterweise wird also eine Finanzierung nur durchgeführt, wenn der Effektivzinssatz der Kundeneinlagen den Geld- und Kapitalmarktaufnahmesatz unterschreitet. Damit stellt sich nur die Frage, wie, nicht aber, ob finanziert wird. Folglich ist ein Aktivgeschäft (Passivgeschäft) vorteilhaft, wenn ia > gkma (Passivgeschäft ip < gkmp). 5 Engpassprinzip Besteht zum Zeitpunkt des Kundengeschäfts ein Liquiditätsüberhang oder -bedarf, wird von einer sogenannten Engpasssitua tion Abbildung 2: Engpassprinzip und Gegenseitenkonzept Kunden- CF ,00 50,00 50,00 50, ,00 GKM- Sätze 1.Refinanzierung 1.009,62-40,38-40,38-40, ,00 4,0% 2.Refinanzierung 9,29-0, ,33-9,62 3,5% 3.Refinanzierung 9,02-0,27-9,29 3,0% 4.Refinanzierung 8,80-9,02 2,5% Summe Refi ,72-50,00-50,00-50, ,00 Margenbarwert 36,72 gesprochen. 6 Damit verbunden ist offensichtlich eine situationsabhängige Betrachtungsweise, die danach unterscheidet, ob bei einer Investitionsentscheidung (Kreditvergabe) das benötigte Kapital bereits vorhanden ist oder es erst noch beschafft werden muss. Im ersten Fall ist nur zu klären, wie investiert wird (ia > gkma). Im Fall 2 ist zu fragen, ob investiert wird (ia > gkmp). Entsprechend gilt bei Finanzierungsentscheidungen, dass die Anlagealternativen entweder gegeben sind Kunden- CF ,00 50,00 50,00 50, ,00 GKM- Sätze 1.Refinanzierung 968,22-38,73-38,73-38, ,95 4,0% 2.Refinanzierung 10,89-0, ,38 Form -11,27 einer Kreditvergabe. 3,5% 3.Refinanzierung 10,57-0,32-10,89 3,0% 4.Refinanzierung 10,31-10,57 2,5% Summe Refi ,00-50,00-50,00-50, ,95 Margenendwert 43,05 (ip < gkmp) oder erst über den Geld- und Kapitalmarkt geschaffen werden müssen (ip < gkma). In der Marktzinsmethode werden die genannten Entscheidungssituationen auf zwei Entscheidungsregeln, nämlich den Aktiv- bzw. Passivengpass, verdichtet (vgl. Abb. 2). Investitions- und Finanzierungsentscheidungen werden damit gemeinsam betrachtet. Bei genauer Betrachtung wirft das auf den ersten Blick bestechende Prinzip jedoch die Frage auf, wie der Engpass definiert werden kann. Werden Engpasssituationen auf der Gesamtbankebene definiert, gäbe es nur den Aktivengpass (Passivlastigkeit) bzw. nur den Passivengpass (Aktivlastigkeit). Daher wurde vorgeschlagen, den Engpassbegriff auf einzelne, etwa unter dem Aspekt der Fristenkongruenz gebildete Schichten von Aktiv- und Passivgeschäften zu beziehen. 7 Diese Vorgehensweise setzt faktisch die Erstellung einer Schichtenbilanz voraus. Diese überkommene Methode sollte mit der Marktzinsmethode aber bekanntlich abgeschafft werden. Tabelle 1: Bar- und Endwertermittlung nach dem Gegenseitenkonzept Gegenseitenkonzept Es ist pragmatisch begründbar mit der Annahme, dass der Disponent tendenziell die Auswirkungen von Cashflows im Kundengeschäft zu kompensieren versucht, etwa, dass er im Kreditgeschäft für die Refinanzierung sorgt. Diese Überlegung kann aber auch anhand des korrekt interpretierten Opportunitätsprinzips angestellt werden. Nehmen wir als Beispiel eine Investitionsentscheidung in Ausgangspunkt ist die Vorstellung, dass Geld, das zur Kreditvergabe eingesetzt werden muss, prinzipiell knapp ist. Damit verdrängt also die gewählte Maßnahme eine andere Handlungsalternative (Anlage). Während die Investitionsrechnung die Annahme trifft, dass eine Verdrängung der jederzeit möglichen Anlage am Geld- und Kapitalmarkt erfolgt und damit das Prinzip der gleichen Bilanzseite verfolgt, können in der Bankpraxis tatsächlich auch Kundengeschäfte verdrängt werden. Um das Problem der Opportunitätskostenermittlung und damit die Auswahl der verdrängten Alternativen zu umgehen, wird deshalb nicht die Pauschalannahme der Investitionsrechnung verwandt, sondern die Opportunitätskosten werden ersetzt durch jene Kosten, die aus der Herstellung der Indifferenzsituation 8 resultieren. Sie ergeben sich bei fristenkongruenter Wiederbeschaffung des investierten Kapitals am Geld- und Kapitalmarkt. Dies hat zur Folge, dass durch die getroffene Kreditvergabeentscheidung 5 gkm A ( P ) Geld- und Kapitalmarktrendite benlage (Refinanzierung). 6 Teilweise wird der Engpass auf die Überhänge des Kundengeschäftsvolumens bezogen. 7 Vorgeschlagen von Banken (1987), S. 201 f; ebenso Marusev (1990), S Betriebswirtschaftliche Blätter

4 TABELLE 1 CONTROLLING Bar- und Endwertermittlung nach dem Gegenseitenkonzept keine Anlagealternative entgeht. Diese Vorgehensweise weist gegenüber der Pauschalannahme der Investitionsrechnung den Vorteil auf, dass die Kreditvergabeentscheidung unabhängig von der Finanzierungssituation, also vom vorhandenen oder noch zu beschaffenden Kapital bzw. der Liquiditätssituation (Aktiv-, Passivengpass) getroffen werden kann. > Ist das benötigte Kapital bereits vorhanden, führt diese Argumentation zum Vorteilhaftigkeitskalkül > gkm P. > Muss das Kapital erst noch beschafft werden, gilt die gleiche Entscheidungsregel. Dies folgt bereits aus der Lösungsübernahme der Investitionsrechnung. Die Kreditvergabe setzt annahmegemäß die Beschaffung von Geld am Geld- und Kapitalmarkt voraus. Die Investition ist folglich nur dann vorteilhaft, wenn der Anlagezinssatz den Beschaffungpreis gkmp übersteigt. Es könnte aber ebenso damit argumentiert werden, dass auch nach einer erfolgten Kapitalbeschaffung 9 Geld als generell knapp anzusehen ist, weil jede Kreditvergabe wiederum andere Anlagealternativen verdrängt. An dieser Stelle kann die bereits dargelegte Gedankenkette eingebaut werden. Insgesamt liegt dem Gegenseitenkonzept damit eine fundierte Begründung zugrunde. Sie hat daher zurecht eine weite Verbreitung in der Bankpraxis gefunden. Nicht zuletzt sprechen gegen das Engpassprinzip die wenig überzeugende Engpassdefinition selbst sowie die Tatsache, dass der Engpass nicht nur vom Kundengeschäft abhängt, sondern auch von den getätigten Treasury- Maßnahmen. Vor allem ist zu klären, ob auf den Engpass im Kundengeschäft (a) oder auf den der Gesamtbank (b) abzustellen ist. Letztlich hängt dann (a) vom Ergebnis der Maßnahmen in (b) ab. Finanzierungsprämissen Gleichwohl muss die bisherige Argumentation angesichts der ausgeprägten Geld-/Brief- Spanne überprüft werden. Manche Banken und Sparkassen gehen aktuell von einem strukturellen Passivüberhang aus, das heißt, die liquiden Mittel sind gegeben und müssen im Kreditgeschäft oder am Interbankenmarkt angelegt werden. Akzeptiert man trotz der dargestellten Bedenken diese Engpasssicht, wendet man sich letztlich einer anderen Finanzierungsprämisse zu. Während das Gegenseitenkonzept jedes Kundengeschäft 1.009,62 9,29 9,02 8,80-0,33-0,27-9,02-0,33-9,29-9,62 Summe Refi ,72-50,00-50,00-50, ,00 Margenbarwert 36,72 TABELLE ,00 4,0 % 3,5 % 3,0 % Fristeninkongruente Endwertermittlung (lineare Optimierung) 968,22 10,89 10,57 10,31-0,389-0,32-10,57-0,38-10,80-11,27 Summe Refi ,00-50,00-50,00-50, ,00 Margenbarwert 43, , ,00 975,00-999,38 949,38-973,11 923,11-946,19 Summe Refi ,00-50,00-50,00-50,00-946,19 Margenbarwert 103,81 als Grenzgeschäft betrachtet, dessen Cashflow kompensiert werden muss, unterstellt das Engpassprinzip das strukturelle Vorhandensein liquider Mittel (Aktivengpass) oder das strukturelle Fehlen liquider Mittel (Passivengpass). Auf die Bankpraxis bezogen bedeutet das konkret am Beispiel des Aktivengpasses, dass Kredite nicht mit dem sehr hohen Refinanzierungsaufschlag auf die Pfandbriefkurve belastet werden, sondern nur die alternativen Anlagezinsen tragen, die verdrängt werden. Damit würde der Kundenkreditzins nur mit der sicheren Pfandbriefanlage ohne Spread belastet. An dieser Stelle lassen sich verschiedene Argumentationsmuster bzw. Finanzierungsprämissen aufbauen. Fallbeispiel 1 Ein Institut nimmt anstelle einer Grenz- eine Durchschnittsbetrachtung vor und unterstellt das Vorhandensein von 75 % der für die Kreditvergabe benötigten Liquidität, während der Restbetrag am Geld- und Kapitalmarkt finanziert werden muss. 10 Konsequenterweise würde bei einem Refinanzierungs-Spread in Höhe von 80 Basispunkten (BP) nur ein Aufschlag von ,95 4,0 % 3,5 % 3,0 % 100 BP x 25 / 100 = 25 BP gegenüber Pfandbriefrenditen erhoben. Diese Strukturregel führt uns damit zu der Frage, wie Einlagengeschäfte zu bewerten sind. Ihre Lösung ist offensichtlich wiederum prämissenabhängig. Einlagengeschäfte würden entsprechend dem Gegenseitenkonzept ebenfalls zu Pfandbriefrenditen bewertet. Alternativ kommt hier die Bewertung zu beispielsweise Pfandbriefrendite plus 20 Basispunkte in Betracht, wenn die Anlage in nicht risikolose Wertpapiere etwa einer bestimmten Rating-Stufe im bonitätsstarken Segment gewählt würde. Prinzipiell ist dabei aber davon auszugehen, dass die Risikostruktur einer Sparkasse vor und nach der Hereinnahme von Einlagen unverändert bleiben soll. Sie investiert damit im Zeit- 8 Es ist damit die Ausgangssituation, also die Situation vor Durchführung des Kundengeschäfts, wiederherzustellen. 9 Wo bzw. wie sie einzelgeschäftsbezogen erfolgt, ist letztlich in der bankbetrieblichen Realität nicht feststellbar, es sei denn, man verwendet eine Finanzierungsregel und greift wieder auf die traditionelle Teilzinsspannenrechnung zurück. 10 Damit Aktivlastigkeit, die sich aus der Struktur der Finanzierungsseite (Passiva) ergibt. Betriebswirtschaftliche Blätter

5 ablauf stetig nach Maßgabe der gewählten Risikostruktur. Ebenso kann die aktuelle Nachbildung der Finanzierungsstruktur zum Maßstab erhoben werden. Die Einlage ersetzt hier ceteris paribus Finanzierungsmaßnahmen. 11 Fallbeispiel 2 Bezogen auf den benötigten Finanzierungsbedarf aus dem Nichtkundengeschäft wird bis zu einem Beleihungswert von 60 % die Emission von Pfandbriefen unterstellt, das heißt, der Spread für ungedeckte Anleihen, der sich von ehemals 20 auf bis zu 200 BP ausgeweitet hatte, trifft nur auf den überschießenden Refinanzierungsbedarf zu. 12 Gegen die vorgestellten Strukturregeln kann man einwenden, dass damit das Bewertungskonzept der Marktzinsmethode streng genommen verlassen wird, da die bankinterne Finanzierungsstruktur die Bewer tung bestimmt. Überdies würden im Fallbeispiel 1 die Idee der strukturkongruenten Refinanzierung und die Durchgängigkeit mit der Steuerung des Zinsänderungsrisikos aufgegeben. Genau hier indessen schlägt die Diskussion durch, die bereits in der Vergangenheit geführt worden ist. 13 Ein kleines Beispiel verdeutlicht den Hintergrund, der heute wieder hochaktuell ist. Eine Bank habe ein endfälliges vierjähriges Darlehen über Euro abgeschlossen, das mit 5 % nominal verzinst wird. Die Zinsen werden jährlich ausgezahlt (s. Tab. 1). Die Barwert- bzw. die Endwert ermittlung folgt dem Gegenseitenkonzept, d.h. über die Kreditvergabe wird unabhängig von der Finanzierungs- bzw. der Liquiditätssituation entschieden. Dies hat zudem den Vorteil, dass das Vertriebsergebnis keinen Strukturbeitrag enthält bzw. das Fristentransformationsergebnis nur der Zentraldisposition zugewiesen wird. Die Endwertdarstellung wurde hier gewählt, um die Finanzierungsprämissen anschaulich zu machen. End- und Barwert lassen sich anhand des vierjährigen Zerobond-Abzinsfaktors ineinander überführen: 0, x 43,05 = 36,72 Gegen dieses praxisbezogene Aufteilungsprinzip der Marktzinsmethode in Konditionsbzw. Strukturbeitrag wurde in der Literatur 14 eingewandt, bei abweichenden Prämissen würden die Marktzinsmethode bzw. das Barwertkonzept suboptimale Lösungen ermitteln. Angenommen, es wird zudem die Möglichkeit eingeräumt, auch nicht fristenkongruente Geschäfte abzuschließen. Vereinfachend sei weiter angenommen, dass die prognostizierte Zinsstrukturkurve kons tant bleibt. In diesem Fall erweist sich die rollierende Refinanzierung als die bessere Entscheidung. Optimal ist folgende Lösung, die sich unter Einsatz der linearen Programmierung ergibt. Das Simplex-Verfahren liefert die in Tabelle 2 festgehaltenen Ergebnisse. Aus dem Beispiel sollten keine voreiligen Schlüsse gezogen werden, da das Ergebnis von 103,81 Euro sowohl den Vertriebs- als auch den potenziellen Treasury-Erfolg enthält. Auch ohne den Vertrieb könnte das Treasury durch Geld- und Kapitalmarktgeschäfte einen Erfolg von 60,76 Euro erwirtschaften. Dieser Teil des Erfolgs stellt also keinen Vertriebserfolg, sondern einen potenziellen Strukturbeitrag dar. Für die Wahl der Marktzinskurve sind damit folgende Aspekte bedeutsam: Eine wichtige Annahmen des Barwertkonzepts betrifft die Marginalbetrachtung, bei der jedes Kredit geschäft refinanziert wird. Die konkrete Finanzierungsstruktur ist damit irrelevant. 15 Zudem wird Fristenkongruenz unterstellt, d.h. Fristentransformationseffekte werden ausgeschlossen. Diese Prämisse sichert die einfache Trennbarkeit von Vertriebs- und Treasury-Ergebnis. In Tabelle 2 wird gegen diese Prämisse verstoßen, da die End werterhöhung offensichtlich durch die Fristentransformation und die damit verbundenen Zinsänderungs- und Liquiditätsrisiken erkauft wird. Für Banken und Sparkassen sollte nach wie vor die Ergebnisspaltung beibehalten werden, da sie die Trennung der dezentralen Vertriebssteuerung und der zentralen Zinsänderungsrisikosteuerung erlaubt. Dagegen kann die Marginal- durch die Durchschnittsbetrachtung ersetzt werden, wenn die Finanzierungsstruktur berücksichtigt werden soll. Konsequenterweise ist dann aber auch zu fragen, in welchem Umfang Eigenkapital bzw. allgemein formuliert sonstige Finanzierungsquellen eingesetzt werden. Im Ergebnis nähert man sich dann deutlich der klassischen Investitionsrechnung an. Diesen Schritt sollte man indessen nicht in erster Linie kurzfristig geprägt von der mit der Finanzkrise verbundenen Spread- Ausweitung vornehmen, sondern als längerfristige Grundsatzentscheidung zur Vor- und Nachkalkulation einordnen. Hierzu ist es notwendig, sich wie oben erläutert nochmals die damit verbundenen Modellprämissen klarzumachen und mit den realen Marktzugangsmöglichkeiten der jeweiligen Bank und Sparkasse abzugleichen. Fazit Insgesamt zeigt sich, dass die Vertriebssteuerung aktuell vor zahlreichen Herausforderungen steht. Sie betrifft zum einen die Beantwortung der skizzierten Bewertungsthematik und der damit verbundenen zentralen Frage nach der Aufteilung in Vertriebs- und Treasury-Erfolg. Zum anderen gilt es vor allem, den skizzierten Prozess der Vertriebssteuerung im Sinne eines durchgängigen Lösungsansatzes zu implementieren. Schwerpunkte stellen dabei die Definition der Vertriebspotenziale, die zielgerichtete Kundensegmentierung, die Planung von Vertriebserfolgen sowie der Aufbau eines flexiblen Reportingsystems dar. Literatur: 1 Banken, R.: Die Marktzinsmethode als Instrument der pretialen Lenkung in Kreditinstituten, Frankfurt a.m Marusev, A. W.: Das Marktzinsmodell in der bankbetrieblichen Einzelgeschäftskalkulation, Frankfurt a.m Wild O./Wimmer, A.: Controlling im Multikanalvertrieb, in: Wertorientiertes Vertriebscontrolling, Umsetzung und Praxisberichte, hrsg. von Wimmer, K., 2. Aufl., Stuttgart 2007, S Wild, O.: Erfolgscontrolling im Privatkundengeschäft von Banken, Regensburg Wimmer, K.: Moderne Bankkalkulation. Grundlagen und Anwendungsmöglichkeiten, 3. Aufl., Stuttgart Wimmer, K.: Wertorientiertes Vertriebscontrolling, 2. Aufl., Stuttgart Wimmer, K.: Bankkalkulation und Risikomanagement. Controlling in Kreditinstituten, 3. Aufl., Berlin Wübker/Engelke/Meier: Kundenpotenziale erschließen, in: Die Bank 5/2007, S Etwa 60 % Pfandbriefdeckung und 40 % ungesicherte Fremdkapitalaufnahme. 12 Vgl. Müllers, Langfristig refinanzieren, in: Sparkassenzeitung , S.13, sowie Fieseler, Sparkassenzeitung , S.13, der für die Sparkassen- Finanzgruppe ein Potenzial von rund 240 Mrd. Euro für die gedeckte Refinanzierung über Pfandbriefe angibt. 13 Vgl. zusammenfassend Wimmer (2004) und Wimmer (2006). 14 Vgl. Wimmer (2004), S. 361 ff. zum Diskussionsstand 15 Analog ist bei der Passivseite (Einlagen) zu argumentieren. 214 Betriebswirtschaftliche Blätter