Was können Interim Manager? Birgitta Weißhaar

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Maria Glöckner
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1 Was können Interim Manager? Praxisbericht von Birgitta Weißhaar

2 Motivation eines IMs Möglichkeit, etwas zu bewegen Wechsel in ständig neue Herausforderungen Spannende herausfordernde Inhalte Honorar Lebensqualität bzw. mehr Freiheit Weiterempfehlung bzw. gute Referenz

3 Sinn und Nutzen eines IMs? Sagen Sie mal, wofür könnten wir denn Interim Manager gebrauchen? Wo liegt für uns der Nutzen?" hoffentlich brauchen wir den nur in unangenehmen Situationen und dann nicht lange denn er/sie ist teuer Interim Manager als Feuerlöscher (Notfall)

4 IM Die Problemlöser Natürlich entgegne ich rasch, ob Einsätze von Beratern, Headhuntern, Anwälten auch immer nur als Notfall anzusehen sind. Sind das nicht ganz alltägliche Dienstleistungen, freilich allesamt zur Lösung von Problemen bestimmt? Würden Sie Ihren Arzt mit den Worten begrüßen, sie brauche ich immer nur im Notfall? Problemlöser klingt schon mal erheblich besser als Nothelfer oder Feuerlöscher. Im Übrigen kann jeder Externe eigentlich egal aus welcher Branche immer auch eine Bereicherung darstellen. Weil er neue Ideen ins Unternehmen trägt, weil er andere Perspektiven aufzeigt, weil er eine gewinnende Persönlichkeit einbringt

Würden Sie Ihren Arzt mit den Worten begrüßen, sie brauche ich immer nur im Notfall?

5 Vom Feuerlöscher zum Brandbeschleuniger Wir nutzen Interim Manager nicht mehr als Feuerlöscher, sondern als notwendige Brandbeschleuniger. glücklicherweise bekommen wir so das Know-how und die konstruktive Vielfalt zur Innovationsförderung in unsere Mannschaft und das solange wie notwendig was eine sinnvolle Investition ist und gleichzeitig die Effektivität und Schnelligkeit steigert.

glücklicherweise bekommen wir so das Know-how und die konstruktive Vielfalt zur

6 IM als Brandbeschleuniger Beschleunigt werden Projekte Neue Ideen Innovationen letztlich Menschen Interims Management wird damit zum Qualitätszeichen Wettbewerbsvorteil innovativerer, schnellerer und beweglicherer Unternehmen mit hervorragenden Mitarbeitern

damit zum Qualitätszeichen Wettbewerbsvorteil innovativerer,

7 Neuer Schwerpunkt: Nachhaltigkeit Entscheidend dist nicht, was Interim Manager an fachlicher und menschlicher Kompetenz mit- und einbringen i (direkte Wirkung), sondern was sie bei den Menschen im Unternehmen zusätzlich auslösen (indirekte, multiplizierende Wirkung)! Es geht dabei sowohl um rein Fachliches, als auch um Emotionales. Natürlich müssen Interim Manager in der Lage sein, diesen Effekt vorherzusehen und konstruktiv, nutzenstiftend zu kanalisieren.

auslösen (indirekte, multiplizierende Wirkung)! Es geht dabei sowohl um rein Fachliches, als auch um Emotionales.

8 Projekterfolg Ist abhängig von Welche Teilprojekte gibt es Was sind die verbindlichen Ziele Wie sieht der Fahrplan aus Was sind entscheidende Prioritäten Welche Mitarbeiter und Ressourcen stehen zur Verfügung Informationen zur Projekthistorie i Existieren hidden agendas

entscheidende Prioritäten Welche Mitarbeiter und Ressourcen stehen

9 Erfolg als Interim Manager Interim Manager gehen zumeist mit höherer h Qualifikation, Erfahrung, Seniorität und Management-Niveau in ein Projekt als vom Kunden gefordert. Sie sind daher in der Lage, sehr kurzfristig zu starten und auch schwierige Projekte stabil zum Abschluss zu bringen. Die weitreichende Branchenexpertise oder funktionales Fachwissen machen oftmals einen Beratereinsatz überflüssig.

Sie sind daher in der Lage, sehr kurzfristig zu starten und auch schwierige Projekte stabil zum

10 Eigenschaften des IMs Konkrete operative Verantwortung Implementierung ist das Credo Weitreichende Branchenexpertise und/oder funktionales Fachwissen Kompetent im Umgang g mit Menschen Kann schnell kritische Punkte identifizieren, Vertrauen und Akzeptanz aufbauen

und/oder funktionales Fachwissen Kompetent im Umgang g mit

11 Einsatz als Interim Manager Ausgangslage Aufgabenstellung lautete: Einführung von ERA Personalleiterin i itk ist kurzfristig fiti ausgeschieden; es stand ein Geschäftsführerwechsel an Unternehmen als GmbH geführt mit 150 Mitarbeitern, überwiegend Ingenieure und technische Angestellte. Das Unternehmen gehört zu einem Konzern und es existieren Schwesterunternehmen in direkter Nachbarschaft aber auch deutschlandweit, die ERA eingeführt haben.

150 Mitarbeitern, überwiegend Ingenieure und technische Angestellte.

12 Offene Fragen ERA hätte längst eingeführt sein sollen! Warum ist das bislang nicht geschehen? Was wissen die Mitarbeiter über ERA? Warum ist die Personalleiterin i so kurzfristig i ausgeschieden? Warum wechselt der Geschäftsführer? Bis wann soll die Personalstelle ll wieder besetzt t werden?

13 Bedenken Machthöfe Besitzstandsfestungen Teilweise national/regional bedingte Ressentiments Angst vor Know how Abfluss Vorbehalte gegen externe Experten

14 Konfliktparteien Geschäftsführer Betriebsrat Vorgesetzte Mitarbeiter IG Metall / Arbeitgeberverband Vorgesetzte auf Konzernebene

15 Vorgehensweise Erhebung aller personalrelevanten Daten und Fakten: Im Überblick für die Zwecke der europäischen Zentrale und im Detail zur Analyse, Planung und Umsetzung vor Ort. Führen von Gesprächen mit den Vorgesetzten und Mitarbeitern über ihre Tätigkeit, um so die längst fälligen Niveaubeispiele erstellen zu können (rechtliche, organisatorische und kommunikative Ausprägung). Bei dieser Aufgabe wurde im Zusammenwirken mit dem Arbeitgeberverband vor Ort festgestellt, dass das Unternehmen um wettbewerbsfähig zu bleiben umstrukturiert werden muss, überaltert ist und es an Fachkräften mit neuen Technologien mangelt. Im Ergebnis wurde die Vision i für die neue Positionierung i i des Unternehmens erarbeitet und ein detaillierter Zeit-, Aktions- und Kommunikationsplan festgelegt. Der Interim Manager informierte, beriet und verhandelte mit den Belegschaftsvertretungen. Beseitigung personeller Schwachstellen und Neubesetzung solcher Stellen sowie die Absicherung von sozialen Härtefällen.

16 Einsatz als Interim Manager HR-Manager für Dienstleistungsunternehmenngs nternehmen Um den Direktor HR Deutschland zu unterstützen, sollte ein Interim Manager vor allem operative Aufgaben übernehmen und Sonderprojekte leiten. Binnen kürzester Zeit fand ich mich in der persönlichen und familiären Firmenatmosphäre zurecht, die in eine klassische Konzernstruktur eingebettet war. Mein Aufgabenbereich umfasste alle Facetten des Personalbereichs: Von Recruiting über Personalentwicklung bis hin zu Entlohnung wurden Prozesse state of the art durchgeführt. Neben dem operativen Bereich wurde ich auch im Rahmen diverser Sonderaufgaben tätig, so übernahm ich beispielsweise den Betriebsübergang bzw. die Arbeitsplatzverlagerung geiniger Positionen von Österreich nach Bayern und begleitete ein globales Reorganisationsprojekt im Development Center Deutschland.

Mein Aufgabenbereich umfasste alle Facetten des Personalbereichs: Von Recruiting über Personalentwicklung bis hin zu Entlohnung wurden Prozesse state of the art durchgeführt.

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