Indirekte Steuerung und interessierte Selbstgefährdung

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1 Indirekte Steuerung und interessierte Selbstgefährdung KONSEQUENZEN NEUER MANAGEMENTMETHODEN FÜR DIE BETRIEBLICHE INTERESSENVERTRETUNG UND FÜR DIE PSYCHISCHEN BELASTUNGEN DER BESCHÄFTIGTEN. Berlin. Denkübung Was ist der Unterschied zwischen einem Fehler und einem Irrtum? 1

2 Der Irrtum Der Irrtum ist ein Fehler über einen Fehler. Erstens mache ich was falsch. Zweitens denke ich, dass ich nichts falsch mache. Und das ist auch falsch. Die Selbsttäuschung Die Selbsttäuschung ist ein Irrtum über die Ursache des Irrtums. 2

3 Beispiel: Betrunken sein Mein Urteilsvermögen kann nicht abnehmen, ohne dass gleichzeitig mein Vermögen, die Abnahme meines Urteilsvermögens zu beurteilen, abnimmt. (Je betrunkener ich werde, desto weniger kann ich beurteilen, wie betrunken ich bin.) Zentrale These In den Unternehmen geht es heute darum, die Leistungsdynamik von Selbständigen und Freiberuflern bei unselbständig Beschäftigten hervorzurufen. 3

4 Der weisungsgebundene Beschäftigte Ihm drohen Sanktionen, wenn er gegen sein Pflichten verstößt. (Disziplinierung) Ihm winken Lob und Belohnung, wenn er seine Sache besonders gut macht. (Motivierung) Er soll sich Mühe geben und FACHLICH gute Arbeit machen. ( Intrinsische Motivation ) Wie sieht es beim Selbständigen aus? Der Selbständige kann tun, was er selber will, aber das heißt nicht, dass er tun kann, was er will. Ihm drohen keine Sanktionen. Ihm drohen Misserfolg und schlimmstenfalls Bankrott. Ihm winken nicht so sehr Lob oder Belohnung. Ihm winkt der eigene Erfolg. Fachliche Qualität muss sein, nützt ihm aber nichts, wenn am Ende der unternehmerische Erfolg fehlt. 4

5 Die Leistungsdynamik eines Selbständigen ist STÄRKER als die eines Weisungsgebundenen! Beispiel: Sogenannter Existenzgründer 1. Er schuftet auch, wenn er wenig oder gar nichts verdient. 2. Er arbeitet im Zweifel rund um die Uhr. 3. Er hat oft nur wenige oder gar keine Freiräume. 4. Er hat einen höchst unsicheren Arbeitsplatz. 5. Er nimmt im Zweifel keine Rücksicht auf seine Gesundheit! Das einfache Kommandosystem Prinzip: Unterordnung des eigenen Willens Elemente: 1. Befehl und Gehorsam 2. Zwang = glaubhafte Strafandrohung 3. Kontrolle der Befehlsausführung 5

6 Das entwickelte Kommandosystem Prinzip: Verinnerlichung des fremden Willens Lob und Belohnung die Angst vor der Strafe wird durch Motivation ergänzt: Hoffnung auf Belohnung und Anerkennung der Vorgesetzte und sein Spielraum der befehlende Gehorchende macht das Kommandosystem ausdehnungsfähig zu Kommandohierarchien der vorauseilende Gehorsam: die Musterschüler Das Kommandosystem erschließt sich die Kreativität der Weisungsgebundenen Fazit Das Kommandosystem funktioniert umso besser, je mehr es selbständiges Handeln von Unselbständigen nutzt. Das geht aber nur unter bestimmten Bedingungen: 1. Je selbständiger die Arbeit, desto größere Spielräume müssen gewährt werden. 2. Je selbständiger die Arbeit, desto höher muß die Bezahlung (Löhne) ausfallen. 3. Je selbständiger die Arbeit, desto sicherere Arbeitsplätze müssen geboten werden. Dabei entsteht eine Arbeitnehmeraristokratie, eine relativ kleine Gruppe privilegierter Arbeitnehmer. 6

7 Die Aufgabe Wie lassen sich dieselben Effekte bei allen Arbeitnehmern erreichen? D.h.: Wie lassen sich dieselben Effekte ohne Privilegien erreichen? Also auch bei geringen Spielräumen bei niedrigen Löhnen bei hoher Arbeitsplatzunsicherheit????? Die Lösung (zweite Fassung) Im Kommandosystem wird die Unterordnung des eigenen Willens durch die Internalisierung des fremden Willens ERGÄNZT. Bei indirekter Steuerung wird die Unterordnung des eigenen Willens durch die Funktionalisierung des eigenen Willens ERSETZT. 7

8 Das Denk-Modell Pistole und Krokodil Wie sieht das Krokodil in der Realität aus? Desinvestmentdrohung (Schließung von Abteilungen, Verlagerung von Standorten) Bieten und Unterbieten : Konkurrenzverhältnisse zwischen Abteilungen, Standorten und Teams. Peer-to-peer-pressure: Druck geht nicht mehr nur von Vorgesetzten aus, sondern entsteht auch innerhalb der Teams Zielvereinbarungen: Ich werde für mich selbst zum Krokodil. 8

9 Kriterien: Direkt oder indirekt gesteuert? Übernimmt mein Chef die Garantie für die Ausführbarkeit der Anweisung? (Direkte Steuerung) Oder ist die Ausführbarkeit mein Problem, und ich muss selber zusehen, wie ich es schaffe? (Indirekte Steuerung) Reicht es, wenn ich meine Leistung gebracht habe? (Direkte Steuerung) Oder muss ich mich am Ende durch Ergebnisse rechtfertigen? (Indirekte Steuerung) Genügt es, wenn ich mich auf die fachliche Seite meiner Arbeit konzentriere? (Direkte Steuerung) Oder muss ich gleichzeitig betriebswirtschaftliche Aspekte (z.b. Kosten/Nutzenverhältnisse, Budgetvorgaben u.ä.) im Blick haben? (Indirekte Steuerung) Veränderungen der Geschäftsgrundlage 1. Leistungsbemessung Erfolg tritt an die Stelle von Leistung 2. Entlohnung Mehr Selbständigkeit nutzen bei sinkenden Löhnen 3. Arbeitszeit Arbeitnehmer verlängern ihre Arbeitszeit von sich aus 4. Arbeits- und Gesundheitsschutz a) Interessierte Selbstgefährdung b) Neuartige psychische Belastungen 9

10 Neue psychische Belastungen 1. Vermischung von direkter und indirekter Steuerung 2. Konflikt zwischen fachlichem und unternehmerischem Gewissen 3. Ungerechtigkeitserfahrungen: Wenn der Erfolg ausbleibt, obwohl die Leistung gestimmt hat. 4. Gruppendruck: Gefühl von Vereinzelung und individuellem Versagen 5. Ich erlebe mich als selber schuld am zunehmenden Leistungsdruck 6. Innere Zerrissenheit: Konflikte, die ich früher mit jemand anders hatte, habe ich nun mit mir selbst. Lehrbeispiel: Innere Zerrissenheit Down sein von der indirekten Steuerung: Neue Schlüsselerfahrung: Wissen, was für mich gut ist, aber tun, was für mich schlecht ist und mir selber dabei zuschauen. High sein von der indirekten Steuerung: Begeisterung für die eigene Arbeit kann genauso zu Rücksichtslosigkeit sich selbst gegenüber führen, wie Angst vor dem Versagen. 10

11 Interessierte Selbstgefährdung Interessierte Selbstgefährdung: Die eigene Gesundheit in die Bresche werfen aus Hoffnung auf Erfolg und/oder Angst vorm Misserfolg. Das selbstgefährdende Verhalten verteidigen gegen gutgemeinte Interventionen. Regelungen und Vereinbarungen zum Gesundheitsschutz ignorieren und unterlaufen. Folge u.a.: Statistiken können täuschen! Befragungsergebnisse können in die Irre führen! These: 180-Grad-Wende bei der Aufgabenstellung im Arbeits- und Gesundheitsschutz Wo früher die Flucht in die Krankheit einen Ausweg aus einem unerträglich gewordenen Leistungsdruck ermöglichte, verstärkt heute die Angst vor der Krankheit den Druck am Arbeitsplatz. Wenn die Arbeitgeber früher fürchteten, daß die Beschäftigten zu Hause blieben, obwohl sie gesund waren, müssen sie heute damit rechnen, daß die Beschäftigten zur Arbeit kommen, auch wenn sie krank sind. 11

12 Neues Schlüsselproblem für Betriebsratsarbeit Arbeitnehmer unterlaufen selber Regelungen, die für sie selbst gut sind, - die unter Umständen von ihnen selbst erstritten worden sind. Sie verzichten von sich aus auf die Wahrnehmung ihrer Rechte. Wenn Betriebsräte die Einhaltung von Regelungen erzwingen wollen, stoßen sie auf den Widerstand der Beschäftigten selbst. Dadurch wird strukturell die machtpolitische Basis von betrieblicher Interessenvertretung in Frage gestellt! Vorsicht Falle! Vorsicht Falle! Nicht die Rettung im Weg zurück suchen! (= Zuckerbrot und Peitsche verteidigen) Betriebsräte, die nach den alten Regeln alles richtig machen, machen unter den neuen Regeln alles falsch. Hauptfrage für die Entwicklung von Betriebspolitik: Kommen wir durch unsere Initiativen in einen Gegensatz zu unseren Kolleginnen und Kollegen?. oder in einen Gegensatz zu unserem Arbeitgeber? 12

13 Vorschlag für eine Richtungsentscheidung Grundsatz: Man kann Menschen letztlich nicht vor sich selber schützen! Maxime 1: Jeder muss selber wissen, was für ihn selber gut ist, aber Maxime 2: keiner kann es alleine herausfinden! Fazit: Wir brauchen nicht-bevormundende Formen der Prävention, die mit dem Selber-Begreifen der Zusammenhänge und einer offenen Kommunikation darüber anfangen! Handlungsrahmen I: Betriebspolitische Initiativen 1. Möglichst viel Klarheit schaffen unter den Betriebsräten selbst! 2. Das Begreifen der indirekten Steuerung im Betrieb voranbringen! Nachdenken über den Zusammenhang zwischen Steuerungsformen und psychischen Belastungen im Unternehmen verbreiten. 3. Konkrete Betriebsanalyse beginnen: Welche Formen nimmt indirekte Steuerung bei uns an? Wo sind die Hauptproblemfelder? Weiß das Management, was es tut? 4. Den Menschen eine Plattform bieten, damit die Tatsachen und ihre eigenen Erfahrungen zur Sprache kommen. 5. Führungskräfte einbeziehen! 13

14 Vorteile des Handlungsfelds Gesundheit nutzen Zunehmender objektiver Problemdruck individuell und gesellschaftlich Außerordentlich gute Rechtslage Legitimationsdruck beim Unternehmen (Zu vermuten:) Eigene Erfahrungen auf Seiten der Führungskräfte und der Unternehmensleitung Handlungsrahmen II: Gefährdungsbeurteilung Arbeitgeber an Fürsorgepflicht erinnern! (Beweislast liegt beim Arbeitgeber) Gefährdungsbeurteilungen einfordern und durchführen. Aber Die beste Gefährdungsbeurteilung hilft nichts, wenn sie nicht mit einer politischen Auseinandersetzung mit indirekter Steuerung verbunden wird. Gefahr, dass die psychischen Belastungen durch Gesundheitsmanagement noch steigen! (Z.B.: Aufrufe zu mehr Selbstdisziplin. Maßnahmen obligatorisch machen.) Berücksichtigung der interessierten Selbstgefährdung zum Kriterium machen! (Engpassorientierung) 14

15 Beispiele für Forderungen, die den Nerv treffen: Qualifizierung in indirekter Steuerung und interessierter Selbstgefährdung im Unternehmen institutionalisieren (= Hilfe und Anregung zum Selber-Denken)! Wenn-schon-denn-schon: Kombination von indirekter Steuerung mit engen Handlungs- und Entscheidungsspielräumen und engem Controlling abschaffen! Auf dieser Basis (!): Mehr Einfluss auf Steuerungsformen einfordern! Dr. Klaus Peters Bouchéstr Berlin COGITO. Institut für Autonomieforschung. Berlin. 15