HealthCare Relationship Management als Gesamtkonzept für die Führung einer GKV

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1 Michael Schaaf Fachtagung Leistungsoptimierung und Servicewettbewerb als strategische Herausforderung in der GKV Kundenbeziehungsmanagement als ganzheitlicher Managementansatz HealthCare Relationship Management als Gesamtkonzept für die Führung einer GKV

2 Agenda!Ausgangssituation!Markteinschätzungen!Herausforderungen für das GKV-Management!Zentraler Stellhebel: Die Kundenkommunikation!CRM als Managementansatz in der GKV?!Kritische CRM-Betrachtung!Von CRM zu HRM!HRM und Strategie!HRM Status Quo und nächste Schritte

3 Ausgangssituation Nie war der Veränderungsdruck im so groß wie heute!unabhängig von der offenen Frage, welche Reform jetzt tatsächlich auf uns zukommt, sind folgende Megatrends zu beobachten: " Die wachsende Bedeutung von Versorgungsmanagement (IV, DMP, Morbiditätsorientierung etc.) " Größerer Spielraum im Vertragsmanagement!Verstärkte Kundenorientierung " Stichwort: Entwicklung zum umfassend kundenorientierten Dienstleistungsunternehmen!Weitere Marktkonzentration ( Kassenartenübergreifende Fusionen )!Wachsende Bedeutung flexibler IT-Unterstützung für komplexer werdende Prozesse

4 Die Themen Leistungssteuerung und Kundenbeziehungsmanagement stehen zunehmend im besonderen Fokus des GKV-Managements ngaben in % Versorgungsmanagement / Kostenmanagement 85 Kundenzufriedenheitsanalyse / Bindungsmanagement Strategische Allianzen 70 Kurzfristige Umsetzung 6 Monate 65 Zweithöchste Priorität Mittelfristige Umsetzung 2 bis 3 Jahre Exemplarisch Kumuliert Personalentwicklung Qualitätsmanagement Change- und Veränderungsmanagement Fusionsüberlegungen CRM-Strategie Reorganisation Balanced Score Card Quelle: Befragung von BKK-Vorständen anlässlich der BKK-Fachtagung am Differenz zu 100%: langfristiger Zeithorizont > 3 Jahre oder weiß nicht / unsicher neue IT-Struktur

5 Leistungssteuerung und Kundenbeziehungsmanagement werden zunehmend als zusammengehörende Herausforderung angesehen: Wir setzen uns für die Gesundheit unserer Kunden ein und begleiten sie im Gesundheitssystem. Unsere Leistungen werden für unsere Kunden auf Basis ihrer Bedürfnisse und Erwartungen entwickelt und erbracht. ( ). Die Beziehungen zu unseren Kunden managen und vertiefen wir aktiv. ( ). Aus Leitbild der DAK Stand 02/05 Das Streben nach Qualität und Wirtschaftlichkeit zur Erhöhung der Kosteneffizienz in der medizinischen Versorgung insbesondere von chronisch Kranken wird dominierendes Wettbewerbsziel Eckhardt Fiedler, 01/2005 Unter den Bedingungen des morbiditätsorientierten RSA ist ein unterdurchschnittlicher Beitragssatz in erster Linie dadurch erzielbar, dass es der Krankenkasse gelingt, die Ausgaben in den einzelnen Erkrankungsgruppen unter den GKV-Durchschnitt, der der Berechnung des Beitragsbedarfes als Morbiditätszuschlag zu Grunde liegt, zu drücken. Einerseits kann dies heißen, dass die Versichertenakquise gezielt darauf ausgerichtet wird. Des Weiteren erfordert diese Situation die konsequente Weiterentwicklung von Fall- und Versorgungsmanagement Wissenschaftlicher Beirat der Betrieblichen Krankenversicherung, 12/2004

6 Internationale Analysten kommen zu vergleichbaren Einschätzungen Bisher hinkte das beim Einsatz von IT zur Optimierung und Effizienzsteigerung hinterher. Das wird sich in den nächsten Jahren drastisch ändern. Bis 2010 erwarten wir ein jährliches Durchschnittswachstum von 9 Prozent in den Gesundheitssektoren der USA, Großbritanniens, Deutschlands und Frankreichs. Datamonitor Studie CRM and ERP technologies in healthcare, 12/2004 # Allgemeine Hintergründe: " Zunehmende Bedeutung von Service als Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb " Notwendigkeit zur Optimierung aller kundennahen Prozesse " Deutlich steigende Anspruchshaltung bei den Kunden # Für Deutschland sehen wir zusätzlich: " Wachsende Bedeutung von sicherer, sektorübergreifender Kommunikation im Zeichen von Versorgungsmanagement / Integrierter Versorgung, DMP, Morbiditätsorientierung etc.

7 Zusammenfassend lassen sich daraus folgende Herausforderungen für das GKV-Management ableiten: Der Trend im geht dahin, die Themen Service- und Kostenorientierung zum Mittelpunkt der jeweiligen strategischen Ausrichtung zu machen Herausforderung Kostenmanagement Kundenbeziehungsmanagement Organisationsveränderung Hintergrund! Der Leistungsbereich ist größter zu managender Ausgabenblock! DMP-Chancen werden oft nicht optimal realisiert! Umfassender Morbiditätsausgleich bringt ggf. neue Herausforderungen für Leistungs- und Versorgungsmanagement, etc.! Seit 1996 haben rund 8 Mio. Versicherte ihre Kassen verlassen! Alleine die Ersatzkassen haben seit ,5 Mio. Versicherte an BKKn und PKV verloren! Der Abwanderungstrend hat auch BKKn erreicht! Die Grundfrage lautet: Welche Organisationsform, welche Strukturen und welche Technologien sind am besten geeignet, die Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen?

8 Die genannten Herausforderungen haben alle einen kommunikativen Kern und sind damit grundsätzlich CRM-relevant! Politische Kontaktebene Unternehmensführung Führungssupport Politische Kommunikation Orga-Design Kasse Unternehmenssupport! HR! EDV! Einkauf! MA! etc. Interne Führungsebene Kerngeschäftsbereich Dienstleistungsebene (extern) Kundenbeziehungsebene Kerngeschäftssupport! Verträge! Regresse! Etc. Interne Kommunikation Externe Kommunikation Leistungserbringer, Arbeitgeber etc. Versicherte (gesund, akut krank, chronisch krank)

9 CRM als Ansatzpunkt für eine ganzheitliches Managementkonzept in der GKV? Viele GKVen haben in den letzten Jahren eher ernüchternde CRM- Erfahrungen gemacht. Man schätzt, dass weit mehr als die Hälfte der Projekte scheitern!! CRM ist bislang überwiegend ein in den Vertriebsbereichen der Kassen angesiedeltes Thema; Ziel: $ Gewinnen und Halten von sogenannten günstigen Mitgliedern! CRM wird zunehmend differenziert und damit auch kritisch betrachtet; Hintergrund: $ Trotz erheblicher Anstrengungen konnten auch die großen Kassen den Abwanderungstrend bislang kaum stoppen! Vor diesem Hintergrund gewinnen u.a. folgende Fragen an Bedeutung: An welcher Stelle findet üblicher Weise der Moment der Wahrheit in der GKV-Kundenbeziehung statt? " Auf Vertriebsseite oder bei der Leistungssachbearbeitung? # Ist es richtig, CRM vor allem als technisches Thema zu verstehen?

10 Andererseits: Versteht man CRM als umfassende Steuerungsphilosophie, dann zielt dieses Verständnis sowohl auf die Verbesserung der Kundenbeziehungsebene, als auch auf das Kostenmanagement ab These 1: Dienstleistungs- und Servicequalität sind zentrale Managementherausforderungen in den nächsten Jahren auch in der GKV. These 2: CRM kann einen entscheidenden Beitrag zur Verbesserung aller kundenrelevanten Prozesse leisten und stärkt die Servicequalität deutlich. These 3: Der Mehrwert für den Einsatz von CRM ergibt sich für eine Kasse immer dann, wenn die Möglichkeiten von CRM auch für Kostenmanagement genutzt werden. These 4: Kundenbeziehungsmanagement wird gerade auch unter neuen RSA-Bedingungen - zunehmend die Betreuung von akut und chronisch Kranken umfassen. These 5: Der Erfolg von Versorgungsmanagement (DMP, IV, etc.) kann mit CRM-Unterstützung deutlich verbessert werden.

11 CRM und Versorgungsmanagement Wir glauben: CRM kann den Kassen einen entscheidenden Mehrwert bringen, wenn es auch zur Optimierung des Leistungs- und Versorgungsmanagements genutzt wird Gesunder Kunde CRM Krankenkasse CRM Disease-Management DMP-Patient! Identifikation! Einschreibung! Complianceunterstützung! Evaluation! Controlling DMP- Leistungserbringer Beispiel DMP: Die einheitliche CRM-Technologie unterstützt sowohl klassische CRM-Aktivitäten wie auch die Beziehungen zu DMP-Patienten und deren Leistungserbringern.

12 Zwischenfazit CRM kann einen wichtigen Beitrag zur Unterstützung der identifizierten Herausforderungen leisten Herausforderung Kostenmanagement Lösung! CRM-Einsatz im Kostenmanagement: $ Versorgungsmanagement (z.b. DMP) $ Integrierte Versorgung $ Leistungsmanagement! Klassische CRM-Anwendung! Anwendung auch in Leistungssachbearbeitung! Haltemanagement in DMP etc. Kundenbeziehungsmanagement Organisationsveränderung! CRM orientiertes Organisationsmodell $ Kundenorientierte Prozessketten $ Serviceorientierung $ CRM-Technologie (auch für die Optimierung der internen Kommunikation) etc.

13 HRM Definition Um den Besonderheiten des s gerecht zu werden, favorisieren wir ein eigenständiges CRM-HealthCare Verständnis $HealthCare Relationship Management (HRM) ist ein auf die Besonderheiten von Unternehmen des s abgestimmtes, alle Bereiche betreffendes und technisch umfassend unterstütztes Organisations- und Führungsprinzip, das sämtliche Maßnahmen, Aktivitäten und Instrumente umfasst, die eine Verbesserung des Verhältnisses zwischen Leistungserbringern bzw. Kostenträgern auf der einen Seite und Patienten bzw. Versicherten auf der anderen Seite ermöglichen.

14 Dem HRM-Ansatz liegen folgende Prinzipien zu Grunde: Kundenbeziehung Qualität u. Kosten! HealthCare Relationship Management hat das Ziel, die Versorgungsqualität bei bestmöglichem Kosten-Nutzen- Verhältnis dauerhaft zu verbessern. HRM leistet damit einen wesentlichen Beitrag zu einer verbesserten Beziehung der Beteiligten untereinander und damit zur Optimierung ihrer Wettbewerbsfähigkeit.! HealthCare Relationship Management umfasst dabei verschiedene Ansätze, die Versorgung der Patienten mit medizinischen oder sonstigen Leistungen so zu steuern, dass diese effizienter und effektiver erbracht werden; damit soll vor allem eine schnellere, preisgünstigere und nachhaltigere Leistungserbringung unterstützt werden. Prävention! HealthCare Relationship Management zielt auf der Basis umfassender analytischer Lösungen auch darauf, gesundheitliche Probleme frühzeitig zu erkennen, damit die Versorgung so gestaltet werden kann, dass medizinische Leistungen wenn immer möglich vermieden oder zumindest vereinfacht werden können.

15 HRM adressiert zentrale strategische Herausforderungen von GKVen und ist damit in der Tat ein Gesamtkonzept zur Unternehmenssteuerung HealthCare Relationship Management CRM Klassik Cross Selling Up Selling Neukunden gewinnen Kunden binden Versorgung verbessern Versorgungsmanagement Leistungskosten senken

16 Strategische Ausgangsüberlegungen Der HRM-Ansatz berücksichtigt die Ganzheitlichkeit der Managementherausforderung einer Krankenkasse umfassend Versichertenperspektive Illustrativ Was erwarten unsere Versicherten?! Ziel! Messgröße! Maßnahme Prozessperspektive Welche Prozesse müssen wie angepasst werden?! Ziel! Messgröße! Maßnahme Strategische CRM-Perspektiven aus Kassensicht Finanzperspektive Welche Einsparungen können wie erreicht werden?! Ziel! Messgröße! Maßnahme Mitarbeiterperspektive Welche Unterstützung/ Hilfsmittel brauchen die Mitarbeiter?! Ziel! Messgröße! Maßnahme

17 HRM ist immer in die Unternehmensstrategie zu integrieren Ausgangsbasis ist immer eine umfassend abgestimmte Unternehmensstrategie HRM Top-Down-Umsetzung CRM- Leitbild Strat. Ziele Kritische Erfolgsfaktoren Kernkompetenzen Mitarbeiter Unternehmenskultur Aufbau- Organisation EDV- Systeme und Prozesse Exemplarische Inhalte Illustrativ Leitbild: Wir werden die servicefreundlichste Kasse; kranke Versicherte sind bei uns am besten aufgehoben. Strat. Ziele: Kundennettogewinn bis 2008 um 5%! Umfassende kundenorientierte Prozesse! Integration von Leistungsmanagement! Einheitliches Erscheinungsbild an allen Kontaktpunkten etc.! Realisierung hervorragender CRM- Prozesse! Management mehrerer Kommunikationskanäle (EDV/-Kommunikationskompetenz)! Notwendigkeit zur Veränderung bestehender bzw. Schaffung zusätzlicher Prozesse für CRM! Aufbau eines Multikanal-fähigen Systems! Motivation und Ausbildung der Mitarbeiter! etc.

18 HRM-Umsetzung Illustrativ Das individuelle HRM-Design ergibt sich aus unterschiedlichen, aufeinander abgestimmten Analyse- und Entwicklungsphasen Ausgangsanalyse HRM-Strategie HRM-Prozessdesign Umsetzung Versichertenzufriedenheit "Gesunde "Akut- und "chronisch Kranke Kundenzufriedenheit "Geschäftskunden Mitarbeiterzufriedenheit Technischer Rahmen Organisation Prozesse Strategie Marktposition Stärken/Schwächen etc. Unter Berücksichtigung des Verhältnises zu Gesunden zu Chronikern zu akut Kranken und zu In- und externen Kunden Sowie Technik Organisation Prozesse Mitarbeiter Zusammen mit GKV- Management Entwicklung von "Prozessdesign "Projektdesign auf der Basis der zuvor strategisch formulierten Ziele Technische Unterstützung festlegen "Software "Hardware "Beratungsbed. Projektmanagement "Strategie "Organisation "Changemanagement "Prozesse "IT-Implementierung "Etc. Unterscheidung von kurz- und langfristigen Lösungen Schulungen etc.

19 Der HRM-Status Quo 2004 wurde der HRM-Ansatz erstmals vorgestellt. Inzwischen ist viel passiert! 2003: Entwicklung eines CRM-Managementansatzes für die GKV im Competence Center Health Care (SAP, FH-Riedlingen, TCP, CareHelix) % Publikation der Ergebnisse in vierteiliger WzS-Serie: GKV: Managementherausforderungen in Zeiten des Wandels! 2003/2004: Aufgreifen dieses Ansatzes durch die SAP und Weiterentwicklung zum HRM-Konzept! April 2004: Erste Vorstellung des Ansatzes auf den Internationalen Versicherungstagen! Ab Mai 2004: Projektvorstudie für eine große GKV in Westdeutschland! Anfang 2005: Start des ersten HRM-Projektes!Anfang 2005: SAP CRM-Innovationsaward für HRM!Publikation des HRM-Ansatzes beim Asgard Verlag % HealthCare Relationship Management Kundenbeziehungsmanagement und Leistungssteuerung in der Krankenversicherung! Derzeit: Weiterentwicklung und Operationalisierung des HRM-Ansatzes

20 Fazit: HealthCare Relationship Management ist ein ganzheitlicher Managementansatz für die GKV Der CRM-Differenzierungsfaktor durch HRM ergibt sich vor allem durch eine ganzheitliche Betrachtungsweise der strategischen Herausforderungen in der GKV Kundenbeziehung HRM IT Organisation Kosten Mitarbeiter Prozesse Zusammengefasst geht es bei HRM darum, die analytischen und steuerungsrelevanten Möglichkeiten von CRM zugleich für das Kosten- und Versorgungsmanagement der Kassen zu nutzen und ist damit weit mehr als nur CRM im klassischen Sinne!

21 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Für Fragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung: Michael Schaaf T: M: Paßborghöhe 2, Hamburg

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