Energy Trading 2.0. Status quo und zukünftige Herausforderungen Eine Best-Practice-Umfrage von Capgemini Consulting

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1 Automotive the way we see it Energy Trading 2.0 Status quo und zukünftige Herausforderungen Eine Best-Practice-Umfrage von Capgemini Consulting

2 Inhaltsverzeichnis MANAGEMENT SUMMARY 4 Zukünftige Herausforderungen und Trends 5 EINLEITUNG: VON DER DEREGULIERUNG ZURÜCK ZUR REGULIERUNG? 6 STATUS QUO: HEUTIGE AUFSTELLUNG DER ENERGIEHÄNDLER 8 Strategische und organisatorische Aufstellung der Energiehändler 8 Erfolgsmessung und Effizienzpotenziale unterschiedlicher Ausprägungen des Energiehandels 11 Systemseitige Aufstellung der Energiehändler 16 ZUKÜNFTIGE HERAUSFORDERUNGEN: QUO VADIS, ENERGIEHANDEL? 20 Einfluss der Regulierung auf den Energiehandel 20 Rolle und Zukunft des Energiehändlers im Unternehmen 23 Vertikale Integration 24 Horizontale Integration 26 Sonstige Aufgaben 27 Markttrends und Marktbekenntnis 28 Marktpreisentwicklung am Spot- und Terminmarkt für Gas und Strom 28 Handelsaktivitäten im Bereich Strom und Gas 30 Marktbekenntnis finanzieller und traditioneller Unternehmen 31 Eigenhandel 33 FAZIT 34 CAPGEMINI CONSULTING EXPERTISE IM ENERGIEHANDEL 36 2

3 Energy Trading 2.0 3

4 Management Summary Die Deregulierung des Energiemarktes forcierte ein kompetitives Marktumfeld und führte zur Entflechtung der energiewirtschaftlichen Wertschöpfungskette. Dabei kristallisierte sich der Energiehandel heraus und wurde zur zentralen Schnittstelle, welche allen Marktteilnehmern die Absicherung der neu auftretenden Risiken ermöglichte. Entlang der entflochtenen Wertschöpfungskette entstanden neue Geschäftsmodelle, geprägt durch den Grad ihrer vertikalen Integration als auch durch die Strategie, in einen deregulierten und transnationalen Energiemarkt einzutreten. In den letzten zwei Jahrzehnten entwickelte sich der Energiehandel zu einer wahren Erfolgsgeschichte, getragen von steigenden Marktpreisen und einer überschaubaren ökonomischen Komplexität bedingt durch eine limitierte Globalisierung des Energiemarktes. Doch die schwelende Wirtschafts- und Finanzkrise der letzten Jahre stellt eine noch nie dagewesene Herausforderung für den Energiemarkt dar und zwingt die Branche, ihre Geschäftsmodelle zu hinterfragen und neu auszurichten. Ziel dieser Studie ist es, sowohl den aktuellen Status des Energiehandels im kompetitiven Marktumfeld als auch zukünftige Herausforderungen aus Sicht der Marktteilnehmer zu evaluieren und zu analysieren. Status quo Ein zentrales Ziel der Studie war, einen Einblick in die Strukturen der Energiehändler zu bekommen, da sich diese Informationen aus traditionellen Quellen nicht vollständig beschaffen lassen. Die Experten von Capgemini Consulting geben einen Überblick der verschiedenen Geschäftsmodelle im Energiehandel wieder. Dabei analysieren sie die strategische, organisatorische und IT-technische Aufstellung der Energiehändler, zeigen mögliche Erfolgs- und Risikofaktoren ihrer Geschäftsmodelle auf und hinterfragen diese im Kontext der aktuellen Marktentwicklung. Die Studie zeigt sehr deutlich, dass es kein typisches Geschäftsmodell des Energiehändlers gibt. Dennoch stellen die Experten von Capgemini Consulting fest, dass Energiehändler mit 4

5 einem strengen Fokus auf Kerngeschäftsaktivitäten, einer hohen Zufriedenheit ihres Working Capital Managements und einem hohen Effizienzbewusstsein am profitabelsten aufgestellt sind. Obwohl die systemseitige Aufstellung der meisten Energiehändler durch die großen ETRM-Standardlösungen geprägt ist, nutzen rund ein Drittel der Energiehändler weiterhin softwaretechnische Eigenentwicklungen zur Ausübung ihrer Handelsgeschäfte. Die wesentlichen Treiber für den Einsatz von großen Standardlösungen sind die steigende Anzahl der Handelsaktivitäten und die stärkere Marktdiversifikation der Energiehändler. Dabei ist zu bemerken, dass die Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen mit der Größe der implementierten Lösung überproportional ansteigt für die Experten von Capgemini Consulting ein klares Indiz für einen Mangel in der gezielten Systemauswahl bzw. einer inadäquaten Integration und Implementierung der Handelssysteme in die Prozess- und IT-Landschaft des Energiehändlers. Zukünftige Herausforderungen und Trends Die bisherigen Anstrengungen des Regulators zielten darauf ab, einen liberalisierten und diskriminierungsfreien Zugang zu einem wettbewerbsintensiven Energiemarkt zu etablieren. Unter dem weiterhin starken Einfluss der anhaltenden Finanz- und Wirtschaftskrise geraten nun jedoch Schaffung von Transparenz und Minimierung der finanziellen Risiken in den Fokus der regulatorischen Anstrengungen. Darüber hinaus wird durch die Energiewende das Marktmodell stärker zugunsten der erneuerbaren Energien ausgerichtet, was einen wesentlichen Einfluss auf die strategischen Entscheidungen der Marktteilnehmer haben wird. Im zweiten Teil dieser Studie geben die Experten von Capgemini Consulting einen Einblick über die Bewertung der zukünftigen Herausforderungen aus Sicht der Energiehändler und ihrer strategischen Ausrichtung wieder. Die Studie zeigt sehr deutlich, dass die traditionellen Energiehändler den Einfluss der Regulierung auf ihr Geschäftsmodell am stärksten befürchten. Dahingegen sehen die finanziellen und spekulativen Marktteilnehmer lediglich in der Umsetzung der neuen Regularien eine Herausforderung. Während die Energiehändler bisher eine starke Marktausrichtung bevorzugen, konnten die Experten von Capgemini Consulting feststellen, dass mittelfristig eine stärkere vertikale Integration der Marktteilnehmer zu erwarten ist. Zwar nutzt die Mehrheit der Energiehändler marktorientierte Transferpreise, doch der Ausblick zeigt, dass auch hier alternative Preismodelle in Erwägung gezogen werden, um die operative Performance über die gesamte Wertschöpfungskette besser zu steuern. Dennoch sind es gerade die vertikal integrierten Händler, die die weitere Marktentwicklung eher pessimistisch einschätzen. Dabei scheint der spekulative Eigenhandel für die anlagenbasierten und vertikal orientierten Unternehmen zukünftig eine untergeordnete Rolle einzunehmen. Grundlegend gehen die Marktteilnehmer von weiter fallenden Preisen aus. Allerdings ist die Einschätzung der weiteren Strompreisentwicklung besonders heterogen. Dies spiegelt die große Unsicherheit der Marktteilnehmer insbesondere für die Commodity Strom wider. Die Experten von Capgemini Consulting stellen fest, dass das Marktengagement/ -bekenntnis über alle befragten Unternehmen besonders gering ist. Dabei ist hervorzuheben, dass die Selbsteinschätzung der traditionellen und finanziellen Energiehändler im Vergleich zum Gesamtmarkt alarmierend negativ ausfällt. Energy Trading 2.0 5

6 Einleitung: Von der Deregulierung zurück zur Regulierung? Die Energiewirtschaft in Deutschland war bis zum Jahre 1998 durch Gebietsmonopole geprägt. Die vertikal integrierten Versorgungsunternehmen hatten durch ihre Rolle als Netzbetreiber in ihren jeweiligen Versorgungsgebieten ein gesetzlich anerkanntes Monopol. Mit der Einführung der EU-Richtlinie 96/92/EG im Jahre 1996 wurden Mindestvorgaben für die Liberalisierung des europäischen Energiesektors definiert und der Grundstein für eine stufenweise Öffnung der Strommärkte im Bereich der Erzeugung und des Handels gelegt. Die beiden wesentlichen Elemente der EU-Richtlinie 96/92/EG waren die Regelungen zur Öffnung des Netzzugangs für den Wettbewerb und die Vorgabe zur Entflechtung von vertikal integrierten Unternehmen. Diese beiden Säulen bildeten die Basis für das Liberalisierungskonzept des europäischen Energiemarktes. Sie wurden in den darauffolgenden Jahren durch weitere Gesetzesnovellen auf europäischer und nationaler Ebene wie das Energiewirtschaftsgesetz (EnWG) von 1998, dessen Novellierung im Jahre 2007 und die bereits vier Jahre zuvor verabschiedete Beschleunigungsrichtlinie 2003/54/EG weiter ausgebaut. Die hierdurch vorangetriebene Deregulierung des Energiemarktes brachte einschneidende Veränderungen mit sich. Entlang der traditionellen Wertschöpfungskette aus Erzeugung, Transport und Verteilung wurde nun allen Marktteilnehmern ein diskriminierungsfreier Marktzugang ermöglicht. Es entstand Wettbewerb zwischen unterschiedlichen Erzeugern und Versorgern um die Bereitstellung und Belieferung des Kunden mit Strom. Hierbei kristallisierte sich der Handel mit Strom als neues Element der entflochtenen Wertschöpfungskette heraus. Es entstanden binnen kürzester Zeit unterschiedliche Formen und Märkte des Energiehandels. Eine große Bandbreite von sowohl strukturierten als auch komplexen Produkten konnte über börsliche und außerbörsliche Plattformen gehandelt werden. Die Strompreise waren nun das Resultat aus Angebot und Nachfrage. 6

7 Die Deregulierung führte aber auch dazu, dass sich die Marktteilnehmer neuen Risiken ausgesetzt sahen. Der Energiehandel ermöglichte es ihnen, diese Risiken abzusichern. Damit erlangte der Energiehandel eine zentrale Bedeutung für die Wertschöpfung der unterschiedlichen Marktteilnehmer. Der Energiehandel wurde zum Werttreiber im liberalisierten Energiemarkt. Die traditionellen Unternehmen aus der Energiewirtschaft wie auch zunehmend neue Marktteilnehmer mit finanzwirtschaftlichem Profil richteten ihre Geschäftsmodelle auf den Energiehandel aus. Neben der Vermarktung von eigenen Erzeugungskapazitäten und dem klassischen Beschaffungsmanagement ist nun auch der sogenannte spekulative Eigenhandel (Proprietary Trading) mit Strom möglich. In den ersten Jahren der Liberalisierung bis zum Jahr 2008 entwickelte sich der Energiehandel zur wahren Erfolgsgeschichte. Der kontinuierliche Anstieg der Strom- und Gaspreise, die sehr langsam vorantreibende Konvergenz der Energiemärkte und das begrenzte ökonomische Risiko bildeten die Grundlage für diese Entwicklung. Mit Eintreten der Finanz- und Wirtschaftskrise im Jahre 2009 kam es allerdings zu einer signifikanten Absenkung der Strom- und Gaspreise an den europäischen Energiemärkten. Die anschließende Schuldenkrise und die Reaktorkatastrophe von Fukushima verschärften die Situation der Energiehändler. Die Energiewende und der Ausbau der erneuerbaren Energien verschärfen den Druck auf das bereits niedrige Preisniveau für Strom und Gas und verändern die Merit Order konventioneller Kraftwerkstypen. Dies hat eine signifikante Wertreduzierung der Erzeugungskapazitäten im Portfolio der Energiehändler zur Folge. Die Vermarktung des eigenen Erzeugungsportfolios wird zunehmend schwieriger. Die Risiken im Energiehandel verschärfen sich. Zu guter Letzt scheinen die lange angekündigten Regulierungsvorschriften als Spätfolge der Finanzkrise die Energiehandelsmärkte einzuholen. Obwohl die Ziele der Regulierung (Markttransparenz, Minimierung finanzieller Risiken der Marktteilnehmer) unumstritten sind, bedeuten sie doch einen Schritt in Richtung Marktferne und stellen Geschäftsmodelle und Grundlage vieler Teilnehmer infrage. Dies scheint nicht nur kleinere Energiehändler zu betreffen, hartnäckig halten sich Gerüchte im Markt, auch größere Banken wollten sich aus den Commodity-Märkten zurückziehen. 1 Vor dem Hintergrund der aktuellen Entwicklungen haben sich die Experten von Capgemini Consulting entschlossen, eine Studie aufzusetzen. In dieser soll einerseits überprüft werden, wie die Teilnehmer am Energiehandelsmarkt heute aufgestellt sind und welche Implikationen sich für die Energiehändler und den Energiehandelsmarkt zukünftig ergeben. Die aktuelle Studie basiert auf einer Umfrage von Capgemini Consulting um den Jahreswechsel 2012/2013. Insgesamt haben 40 Energiehandelsunternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz an der Umfrage teilgenommen. Für die Umfrage wurde ein umfangreicher Fragebogen entwickelt und mit ausgewählten Unternehmen optimiert. Die Teilnehmerstruktur reflektiert aktuelle Marktstrukturen im deutschsprachigen Raum. Energy Trading Vgl. Reuters, Artikel vom : Insight: Banks struggle to adapt or survive in commodities ( 7

8 Status quo: heutige Aufstellung der Energiehändler Ein zentrales Ziel der Studie ist, einen Einblick in Strukturen der Energiehändler von heute zu bekommen. Diese Informationen lassen sich aus traditionellen Quellen nicht vollständig und verlässlich beschaffen. Sie sollen Aufschluss geben, wie Energiehändler im heutigen Umfeld agieren und welche Aussagen sich daraus ableiten lassen. Strategische und organisatorische Aufstellung der Energiehändler Die Studie bestätigt, dass es heute nicht nur ein typisches Geschäftsmodell des Energiehändlers gibt. Ganz offensichtlich wird dies, wenn man vergleicht, welche Unternehmen heute Energiehandel betreiben. Hierzu zählen Banken, klassische Energieversorger und reine Handelsorganisationen. Abb. 1: Primäres Geschäftsfeld der Unternehmen 8% 8% Banken Versorger 84% Handelsorganisationen Die Experten von Capgemini Consulting konnten jedoch auch ein weiteres Geschäftstypencluster in der Studie identifizieren. Dieser Clusteransatz basiert auf der Verknüpfung des Erzeugungs- und Handelsportfolios (Asset-Relation) miteinander. Hierzu wurde die Zahl der vorhandenen Kraftwerkstypen mit den tatsächlich gehandelten Commodities verglichen. Die Analyse zeigt, dass sich hieraus vier Kraftwerkstypen-Cluster für Energiehändler ableiten lassen: 8

9 Abb. 2: Geschäftsmodelle und Organisationsstruktur Kraftwerkstypen und Anzahl gehandelter Commodities Anzahl gehandelter Commodities Anzahl Kraftwerkstypen Anteile Gruppen in Prozent 50% 40% 30% 20% 10% 0% Advanced Trader Portfoliomanager Plattform-Provider Spekulant Der klassische Portfoliomanager (linearer Zusammenhang zwischen Zahl der vorhandenen Kraftwerkstypen mit den tatsächlich gehandelten Commodities nahe 1) Der Advanced Trader (linearer Zusammenhang zwischen Zahl der vorhandenen Kraftwerkstypen mit den tatsächlich gehandelten Commodities nahe 2) der Plattform-Provider (kein Kraftwerkstyp vorhanden, Handel mit den Grundcommodities Strom, Kohle, Gas, CO 2 -Zertifikate) der Spekulant (kein Kraftwerkstyp vorhanden, Handel mit deutlich mehr als den Grundcommodities Strom, Kohle, Gas, CO 2 -Zertifikate) Ausgehend von dem Grundgedanken der Liberalisierung, einen diskriminierungsfreien Wettbewerb in der Energiewirtschaft zu ermöglichen, und der daraus resultierenden Entflechtung der Wertschöpfungskette in Erzeugung, Handel und Vertrieb ist auch der Grad der vertikalen Integration eine weitere statistisch signifikante Gruppierungsmöglichkeit der befragten Unternehmen. Energy Trading 2.0 9

10 Hieraus ergeben sich drei verschiedene Integrationscluster für die weitere Betrachtung: das vollständig vertikal integrierte Energieversorgungsunternehmen, welches sein Geschäftsmodell entlang der Wertschöpfungskette aus Erzeugung, Handel und Vertrieb ausgerichtet hat (fully integrated trader) der semi-integrierte Energiehändler mit Fokussierung auf Energiehandel und Erzeugung bzw. Vertrieb (semi integrated trader) der reine Energiehändler (pure trader) Abb. 3: Anteile der Integrations-Cluster 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Fully integrated Semi integrated Pure trader Ein letztes, natürliches Cluster ergibt sich aus der Anzahl der Mitarbeiter. Die überwiegende Mehrheit der Energiehändler setzt bis zu 50 Mitarbeiter für den Energiehandel ein. Abb. 4: Verteilung der Mitarbeiterzahlen der teilnehmenden Unternehmen 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Unternehmen in % Anzahl der Mitarbeiter 10

11 Sonstige strategische oder organisatorische Faktoren (z. B. Einsatz bestimmter Handelsaktivitäten) ließen sich nicht nachweislich zu weiteren Unternehmensgruppen bündeln. Erfolgsmessung und Effizienzpotenziale unterschiedlicher Ausprägungen des Energiehandels Für die Analyse möglicher unterschiedlicher Erfolgsmodelle wurden in dieser Studie die oben gebildeten Energiehandelscluster auf mögliche erfolgsbeeinflussende Faktoren überprüft. Das auffälligste Ergebnis erzielte die Studie hinsichtlich der Anzahl angestellter Mitarbeiter in den Energiehandelsunternehmen. Auf Basis der erhobenen Schwellwerte zu Umsatz und EBITDA 2 ergibt sich eine erstaunliche Verteilung der Umsatzrendite in Bezug auf die Mitarbeiteranzahl der Unternehmen. Abb. 5: Umsatzrendite (in %) je Mitarbeiterzahl der Energiehändler 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0% -2.0% Umsatzrendite Umsatzrendite Demzufolge steigt die Rentabilität bis zu einer Mitarbeiterzahl von 100 stetig an, sinkt ab 250 Mitarbeitern jedoch dramatisch und wird im Falle der Studienteilnehmer sogar negativ. 3 Unter den befragten Unternehmen, die mit einer Umsatzrendite von ca. 8 % den Benchmark liefern, befinden sich erstaunlicherweise weder Vertreter des Spekulanten aus dem Kraftwerkstypen-Cluster noch des reinen Energiehändlers aus dem Integrations-Cluster. Um diesen Sachverhalt genauer zu durchleuchten, wurde eine weitere Analyse durchgeführt, die die Mitarbeiterzahl mit der Anzahl der durchgeführten Handelsaktivitäten, der Anzahl genutzter Handelsplätze und der Umsatzrendite in Vergleich setzt. Energy Trading Angaben der Unternehmen zum Kalenderjahr Im Jahr 2011 hatten mehrere große Energiehändler unter der Bereinigung von Sondereffekten, insbesondere Abschreibung langfristiger Gaslieferverträge, zu leiden. 11

12 Abb. 6: Anzahl Handelsaktivitäten, besuchte Börsenplätze und Umsatzrendite im Vergleich # Handelsaktivitäten / # Börsenplätze % 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0% -2.0% Umsatzrendite in % Anzahl Mitarbeiter # Handelsaktivitäten # Börsenplätze Umsatzrendite Das Ergebnis dieser Analyse ist, dass die Anzahl der durchgeführten Handelsaktivitäten und auch der Handelsplätze mit zunehmender Mitarbeiterzahl stetig steigt. Dies deutet darauf hin, dass sich die zunehmende Diversifizierung der Handelsaktivitäten und -plätze negativ auf die erzielte Umsatzrendite auswirkt. Die Korrelationen liegen hier im deutlich negativen Bereich (Korrelation Umsatzrendite / Anzahl der Handelsaktivitäten -67 %; Korrelation Umsatzrendite / Anzahl Marktplätze -80 %). Erklärungen hierfür könnten zusätzlicher Personalbedarf für einzelne Handelsaktivitäten oder Spezialfälle, Börsenzugangsgebühren und steigende Infrastrukturkosten durch die Diversifizierung sein. Beim Versuch, noch genauer hinter das Erfolgsgeheimnis dieser Unternehmen zu gelangen, führte die Studie zu drei interessanten Entdeckungen. Einerseits verwendet diese Unternehmensgruppe finanzielle Deals nur sehr selektiv (Anteil von nur 9 % im Vergleich zu physischen Verträgen), ein weiteres Indiz für Fokussierung und Ersparnis von Transaktionskosten. Daneben ist diese Gruppe am zufriedensten mit der aktuellen Situation ihres Working Capitals, was dafür spricht, dass Gelder zeitnah und auch sinnvoll in Investitionen gelenkt werden. Abb. 7: Anteil finanzieller Geschäfte versus Anzahl der Mitarbeiter 60.0% Anteil finanzieller Geschäfte [in %] 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% Anzahl der Mitarbeiter Abb. 8: Zufriedenheit Working Capital versus Anzahl der Mitarbeiter Zufriedenheit Working Capital von 1 (sehr gering) bis 5 (sehr hoch) 3.00

13 60.0% Anteil finanzieller Geschäfte [in %] 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% Anzahl der Mitarbeiter Abb. 8: Zufriedenheit Working Capital versus Anzahl der Mitarbeiter 5.00 Zufriedenheit Working Capital von 1 (sehr gering) bis 5 (sehr hoch) Anzahl der Mitarbeiter Zufriedenheit Working Capital Ein letzter Punkt, der diese Gruppe der Energiehändler von den anderen abhebt, ist, dass sie eine unterdurchschnittlich standardisierte Ausrüstung im Bereich der Handelssysteme hat. Bei der Befragung wurde differenziert zwischen den TOP-5-Energiehandelssystemen 4 oder vergleichbaren Produkten, kleineren Portfoliomanagement- und Handelssystemen sowie Eigenlösungen. Abb. 9: Handelssoftware versus Anzahl der Mitarbeiter Top 5 3 Ausprägung der Handelssystemsoftware Small Scale 2 Home Made Anzahl der Mitarbeiter ETRM Systemcluster Während Unternehmen ab 250 Mitarbeitern durchweg große Standardlösungen einsetzen (Ausprägung 3), setzen Unternehmen mit 100 Mitarbeitern bevorzugt kleinere, spezialisierte Lösungen ein, tendieren aber sogar leicht zu Eigenlösungen. Eine mögliche Erklärung hierfür könnte sein, dass das Prozessdesign und die Prozesskomplexität stark mit der Unternehmensgröße und dem Prozess- und Handelsrisiko korreliert. Demnach ist zu erwarten, dass Unternehmen ab 250 Mitarbeiter viele standardisierte Prozesse haben, diese allerdings komplexere End-To-End-Strukturen aufweisen und daher vorzugsweise in etablierten Standardlösungen implementiert werden. Dahingegen sind die Unternehmen mit 100 Mitarbeitern in der Organisation prozessual schlanker und fachlich spezieller aufgestellt, so dass vorzugsweise individuelle Eigenentwicklungen für das Prozessmanagement verwendet werden. Es ist davon auszugehen, dass die Effizienzeffekte in diesen Unternehmen in einem ungleichen Verhältnis zu den Energy Trading Gartner 2011 Magic Quadrant for Energy Trading and Risk Management Platforms 13

14 Implementierungsaufwänden stehen. Dies deutet ebenfalls auf einen kostenbewussten Umgang hin. Dennoch lohnt auch ein genauerer Blick auf die Umsatzrenditen der anderen identifizierten Cluster. Hierbei zeigt sich insbesondere für den Spekulanten ein anderes Bild. In der Gesamtmarktbetrachtung sind die Unternehmen mit einem spekulativen Geschäftsmodell im Vergleich zu allen anderen Geschäftstypen der Benchmark von 8 % Umsatzrendite am nächsten dicht gefolgt von den Portfoliomanagern mit 6,3 %. Abb. 10: Umsatzrendite je Kraftwerkstypen-Cluster 8% 7% 6% Umsatzrendite in % 5% 4% 3% 2% 1% 0% Advanced Trader Portfoliomanager Plattform-Provider Spekulant Eine mögliche Erklärung liefert die Studie beim Vergleich der Umsatzrendite mit dem Verhältnis aus Umsatz und Mitarbeiterzahlen. Es ist deutlich zu erkennen, dass zwar der Umsatz je Mitarbeiter beginnend vom Advanced Trader hin zum spekulativen Händler nahezu linear steigt. Dies spiegelt sich jedoch insbesondere beim Plattform- Provider nicht in der Entwicklung der Umsatzrendite entsprechend wider. Das ist ein mögliches Indiz dafür, dass bei den Plattform-Providern noch Potenzial zur Steigerung der Kosteneffizienz vorhanden ist. Die Ineffizienz der Advanced Trader im Vergleich zu den anderen Unternehmen lässt sich durch den mit Abstand größten Personalstamm erklären. Dies, wie bereits oben geschildert, als Tribut an das am breitesten diversifizierte Handelsspektrum. Abb. 11: Umsatzrendite je Kraftwerkstypen-Cluster Advanced Trader Portfoliomanager Plattform-Provider Spekulant 10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 14 Umsatz pro Mitarbeiter Umsatzrendite Abb. 12: Verteilung der Mitarbeiter je Kraftwerkstypen-Cluster

15 % 6% % % 3% 2% 1% - 0% Advanced Trader Portfoliomanager Plattform-Provider Spekulant Umsatz pro Mitarbeiter Umsatzrendite Abb. 12: Verteilung der Mitarbeiter je Kraftwerkstypen-Cluster Advanced Trader Portfoliomanager Plattform-Provider Spekulant Ein weiteres Indiz für mögliche Effizienzpotenziale lieferte die Analyse des Verhältnisses der besuchten Börsenplätze zur Nutzung interner Verträge zum Handel zwischen einzelnen, unternehmensinternen Handelstischen 5. Aus dem Blickwinkel des Integrationsclusters werden zwar bei den vollständig integrierten Unternehmen am häufigsten interne Verträge eingesetzt, im Verhältnis zu den besuchten Börsen liegen aber die semiintegrierten Unternehmen deutlich vorne. Hier könnten möglicherweise durch mehr oder effizienteren Einsatz von internen Verträgen Kostenvorteile bei den betroffenen Unternehmen erschlossen werden. Abb. 13: Handelsplätze und interne Deals im Integrationscluster Anzahl der Handelsplätze Anteil interner Deals von 1 (gering) bis 5 (hoch) Fully integrated Semi integrated Pure trader - # Börsen Interne Deals Energy Trading In Gesprächen mit befragten Unternehmen wurde vielfach der Wunsch nach sogenannten internen Marktplätzen geäußert; lediglich eines der befragten Unternehmen berichtete von einem voll funktionsfähigen internen Marktplatz. Hierbei repräsentiert nur ein Handelstisch je Commodity die Schnittstelle zum Markt, alle anderen Handelstische müssen sich intern über diesen Handelstisch für das jeweilige Commodity eindecken. Dies spart in erster Linie Transaktionskosten, erhöht die Effizienz im Abrechnungsbereich, reduziert aber auch das Liquiditäts- und Kontrahentenausfallrisiko. 15

16 Systemseitige Aufstellung der Energiehändler Oben getroffene Ausführungen könnten den Schluss nahelegen, Energiehändler mit weniger standardisierter Handelssoftware seien möglicherweise erfolgreicher. Schaut man insgesamt auf die Umfrage, ist dies so nicht haltbar. Durchschnittlich über alle Teilnehmer erzielen die Energiehändler (Verteilung siehe Abbildung 14), die eine Standardsoftware einsetzen, immer noch die höchste Umsatzrendite, dicht gefolgt von Unternehmen, die Eigenlösungen verwenden. Abb. 14: ETRM-System und Umsatzrenditen ETRMS-Gruppen in Prozent 32% 46% Top5 Mittlere Standardsoftware Eigenlösung 22% Umsatzrendite derr ETRM-Cluster 6.0% 5.0% Umsatzrendite 4.0% 3.0% 2.0% 1.0% 0.0% Top5 Mittlere Standardsoftware Eigenlösung ETRM-Cluster 16

17 Warum sich Unternehmen für eine bestimmte Softwarelösung entscheiden, hat den Ergebnissen der Studie zufolge in erster Linie quantitative Motive. Zusammenhänge zu strategischen oder organisatorischen Fragestellungen lassen sich nicht eindeutig identifizieren. Beispielsweise ist beim Thema Eigenhandel fast kein Unterschied zwischen den einzelnen Software-Gruppen zu erkennen. Abb. 15: Systemaufstellung versus interne Aufstellung der Energiehändler Anteil der Eigenhandelsaktivitäten je ETRM-Cluster Anteil Eigenhandel 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Top5 Mittlere Standardsoftware Eigenlösung ETRM-Cluster Risikokapital der ETRM-Cluster Risikokapital in Mio. EUR Top5 Mittlere Standardsoftware Eigenlösung ETRM-Cluster Lediglich der Risikoappetit der Unternehmen mit Standardsoftware ist deutlich größer als bei den Unternehmen mit weniger standardisierten Softwarelösungen. Energy Trading

18 Zu den ermittelten quantitativen Größen, die möglicherweise die Entscheidung für oder gegen eine Standardlösung beeinträchtigen, gehören laut Umfrageergebnissen die Anzahl ausgeführter Transaktionen, Mitarbeiter, Anzahl gehandelter Commodities, Anzahl besuchter Börsen und auch der Anteil finanzieller Geschäfte. Vor allem die Anzahl vorhandener Transaktionen legt die Vermutung nahe, dass ab einer gewissen Größe die Nutzung von Standardsoftwares weitere Vorteile aufweisen. Auch bei der Anzahl gehandelter Commodities und der besuchten Börsenplätze bieten große Standardlösungen meist entsprechende Voreinstellungen an, die für diese Art der Software sprechen. Etwas beeinträchtigt werden diese Aussagen allerdings, wenn man sich das überproportionale Mitarbeiterwachstum im Verhältnis zum Transaktionsvolumen anschaut. Dies deutet zumindest darauf hin, dass die vermuteten Standardisierungsvorteile großer Softwarelösungen in der Praxis möglicherweise nicht analog umsetzbar oder dass die Lösungen nicht für das ganze Unternehmen (end-to-end) einsetzbar sind bzw. eingesetzt werden. Das bedeutet, dass Abteilungen, die nicht direkt mit dem Handelssystem arbeiten können, überproportional mehr Mitarbeiter beschäftigen müssen, um das gesteigerte Handelsvolumen und auch die Differenzierung bewältigen zu können. Abb. 16: Systemaufstellung versus interne Aufstellung der Energiehändler 600 Anzahl Transaktion je Mitarbeiter im ETRM-Cluster Transaktionen je Mitarbeiter Top5 Mittlere Standardsoftware Eigenlösung Transaktionen pro Tag FTE ETRM-Cluster Anzahl Commodities / Börsen und Anteil finanzieller Geschäfte im ETRM-Cluster Anzahl gehandelter Commodities / aktiver Börsenplätze Top5 Mittlere Standardsoftware Eigenlösung 4% 3% 2% 0% Anteil finanzieller Deals ETRM-Cluster Transaktionen pro Tag FTE Finanzielle Deals 18

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20 Zukünftige Herausforderungen: Quo vadis, Energiehandel? Neben der Untersuchung, wie Energiehandelsunternehmen heute aufgestellt sind, ist das zweite Ziel der Studie herauszufinden, welche Implikationen sich für die Energiehändler und den Energiehandelsmarkt aus den sich verändernden Rahmenbedingungen zukünftig ergeben. Einfluss der Regulierung auf den Energiehandel Zentrale Sorge der Unternehmen sind die Folgen der Regulierung. Eine überwiegende Mehrheit der Umfrageteilnehmer rechnet mit dramatischen Auswirkungen der Regulierung auf Geschäftsmodelle der Händler und den Gesamtmarkt. Abb. 17: Einfluss und Anstrengungen der regulatorischen Anforderungen auf Geschäftsmodell und Organisation 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% sehr gering gering mittel hoch sehr hoch Einfluss Anstrengungen 20 Die detaillierte Analyse bestätigt aber, dass je nach Geschäftsmodell oder Integration des Energiehändlers der Einfluss der Regulierung durchaus differenzierter gesehen wird. Bei den Kerngeschäftstypen sehen Banken und klassische Versorger einen hohen bis sehr hohen Einfluss auf ihre Geschäftsmodelle. Dabei schätzen sie den Aufwand, die

21 Regularien zu erfüllen, deutlich niedriger ein als andere Geschäftsmodelle. Dahingegen gehen reine Handelsorganisationen davon aus, dass ihr Geschäftsmodell zwar tangiert wird, die eigentliche Herausforderung für Ihre Unternehmen jedoch darin liegt, die Regularien zu erfüllen. Abb. 18: Einfluss und Aufwand durch die Regulierungen von 1 (sehr gering) bis 5 (sehr hoch) Bank EU Andere Einfluss der Regulierung Anstrengungen Abb. 19: Anteil Eigenhandel und eigenständige Organisation [in %] 100% 80% 60% 40% 20% 0% Bank EU Andere Eigenhandel Eigenständige Organisation Energy Trading 2.0 Ein Grund hierfür ist der Analyse zufolge, dass alle reinen Handelsorganisationen spekulativen Eigenhandel betreiben (Banken 100 %, Energieversorger 66 %) und damit deutlich schneller ins Visier der Regulierungsbehörden geraten könnten und strengere Auflagen erfüllen müssen. Darüber hinaus sind etwa doppelt so viele Handelsorganisationen (67 %) unabhängig organisiert und müssen steigende Anforderungen der Regulierungsvorschriften (z. B. Liquidität) alleine aufbringen, wohingegen die Handelsabteilungen der Banken und Versorger zu zwei Dritteln in Konzernorganisationen eingebettet sind und Anforderungen anscheinend spürbar einfacher erfüllen können. Das Kraftwerkstypen-Cluster zeigt hier ein ähnliches Bild. Auch hier sehen die spekulativ aufgestellten Unternehmen den Einfluss der Regulierung am größten Plattform-Provider und Advanced Trader am geringsten. Die spekulativ aufgestellten Unternehmen und der klassische Portfoliomanager sehen jedoch auch einen signifikant höheren Aufwand, die aufkommenden Regularien umzusetzen. 21