Governance und Strategische Steuerung der Produktentwicklung

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1 In Kooperation mit Studie R&D Management Governance und Strategische Steuerung der Produktentwicklung Aktuelle Praxis in der deutschen Industrie Studie R&D Management

2 Inhaltsverzeichnis Vorstellung der Studie A1 Executive Summary 4 A2 Motivation und Zielsetzung 6 Analyse der Maturitätsdisziplinen B1 Management 10 B2 Governance 15 B3 Process 19 B4 Systems 22 B5 Resource Management 26 B6 Social Aspects 29 Optimierungspotenziale C1 Key Findings der Einzeldisziplinen 32 C2 Schlüsselfaktoren & Verhaltenscluster 36 C3 R&D Portfolio Excellence Quadrant 44 C4 Portfolioprozess-Optimierung 45 Appendix D1 Verifikation 47 D2 Autoren 50 D3 IBM Software Group 52 D4 Literatur 54 2 R&D Management Studie

3 Abbildungsverzeichnis Abb. 1: R&D Portfolio Excellence Quadrant 5 Abb. 2: Unternehmensziele und Realität in der Produktentwicklung 6 Abb. 3: BearingPoint Portfolio Management Maturity Model 8 Abb. 4: Demografie der teilnehmenden Unternehmen 9 Abb. 5: Strategiebezug bei Portfolioentscheidungen 10 Abb. 6: Divisionen als Stakeholder des Portfolio Managements 12 Abb. 7: Entscheidungskriterien für Projektinvestitionen 13 Abb. 8: Risikoaspekte bei der Projektfreigabe 13 Abb. 9: Projekt Management Office im Unternehmen 16 Abb. 10: Aktivitäten und Verantwortlichkeiten des PMO 17 Abb. 11: Strategic Buckets als Projektkategorisierung 18 Abb. 12: Reifegrad von Prozesscharakteristiken 19 Abb. 13: Einsatz von Portfolio Management im Unternehmen 20 Abb. 14: Methoden der Projektbewertung und -selektion 21 Abb. 15: Portfolio Performance Review 21 Abb. 16: Anwendungsverhalten eingesetzter PPM-Software 22 Abb. 17: Qualität der Prozess-Input-Daten 24 Abb. 18: Verbesserungspotenziale von PPM-Software 25 Abb. 19: Integration des Kapazitäts- / Ressourcenmanagements 27 Abb. 20: Konsequenzen aus der Portfolioentscheidung 29 Abb. 21: Entscheidungskultur im Unternehmen 30 Abb. 22: Persönlicher Bezug und Zufriedenheit 31 Abb. 23: Ergebnisdarstellung der Multifaktoren-Analyse 38 Abb. 24: Clusteranalyse zur Profilierung spezieller Business Needs 41 Abb. 25: Dendogramm zur Identifizierung ähnlicher PPM-Praktizierung 41 Abb. 26: R&D Portfolio Excellence Quadrant 44 Abb. 27: Normalverteilung auf erzielte Gesamt-Maturitätswerte 48 Abb. 28: Verteilung der Einzelwerte pro Disziplin und Gesamtergebnis 48 Abb. 29: Regressionsbeweis der absoluten Vorteilhaftigkeit von PPM 49 R&D Management Studie 3

4 A1 Executive Summary Der langfristige Erfolg eines Industrieunternehmens ist zu großen Teilen abhängig vom Lebenszyklus der angebotenen Produkte und der Innovationskraft, diese weiterzuentwickeln. Daher sollte die Steuerung der Produktentwicklung einen ebenso hohen Stellenwert einnehmen wie die Steuerung finanzieller, operativer bzw. vertrieblicher Aktivitäten. Das heute praktizierte Managementreporting von Forschung, Entwicklung und Innovation findet jedoch zu stark kostenbasiert und nachgelagert über ausschließlich erfolgreich abgewickelte Projekte statt. Die Verankerung einer zentralen Governance und eines dezidierten Steuerungsprozesses im regelmäßigen Treffen von Geschäftsleitung bzw. Vorstand ist daher nach unserem Ermessen dringend erforderlich. Portfolio Management ist die hier geforderte Methode, um durch solides Informationsmanagement, Etablierung einer zentralen Governance, effizientes Ressourcenmanagement und kontinuierliches Performancemonitoring die Planung erfolgreicher Innovationsaktivitäten zu unterstützen. Diese Studie ist eine Erhebung der aktuellen Praxis von Portfolio Management zur strategischen Steuerung und Governance der Produktentwicklung. Eine repräsentative Gruppe deutscher Industrieunternehmen gab Auskunft und dies führte zu einer einmaligen Informationssammlung, die erstaunliche Informationen und Anregungen für eine pragmatische Verbesserung enthält. Die Unternehmen wurden in den Disziplinen Management, Governance, Process, Systems, Resource Management und Social Aspects mit quantitativen und qualitativen Fragen konfrontiert, die aufdecken sollten, ob eine Steuerung der Produktentwicklung durch Portfolio Management praktisch umgesetzt ist und zudem erfolgreich gelebt wird. Wie sich zeigte, setzen die befragten Unternehmen bereits seit langem Methoden zur Selektion und Lenkung von Produktentwicklungsprojekten ein und boten daher erfahrene Gesprächspartner. Nach deren Aussage sind hohe Verbesserungspotenziale aufgrund struktureller Probleme in der Verantwortlichkeit der ersten und zweiten Führungsebene erkennbar. Das Problem liegt nicht in der fehlenden Diskussionsbereitschaft über eine optimale Portfoliogestaltung, sondern im unerwartet simplifizierten Umgang mit Portfoliomethoden. Die große strategische Bedeutung dieser Thematik und der Einsatz heute verfügbarer Lösungen stehen in keinem Verhältnis teilweise sind Prozesse und IT-Systeme auf einfachstem Niveau anzutreffen. Die Vielfalt an notwendigen Informationen für die Vorbereitung fundierter Entscheidungen kann mit der vorhandenen Infrastruktur nicht erhoben werden. Analytische Verfahren, die tiefergehende Erkenntnisse bringen könnten, werden daher auf breiter Front nicht angewandt, wichtige langfristige Portfolioentscheidungen im Management eher kommunikativ getroffen und Kennzahlen frei interpretiert. Es dominiert die Präsentation und Deutung auf visueller Ebene. Das von uns vorgelegte Portfolio Management Maturity-Modell geht davon aus, dass ein Unternehmen in allen Dimensionen gut sein muss, um den gewünschten Erfolg von Portfolio Management zu erlangen. Die erhobenen Daten zeigen jedoch, dass es bei der Entwicklung hin zur höchsten Maturität einen bestimmten Weg gibt, der von zwei Disziplinen angeführt wird. Der erste Faktor ist die Prozessreife mit Einfluss auf System und Management. Darüber hinaus spielen soziale Aspekte (Social Aspects) und die damit 4 R&D Management Studie

5 verbundene Governance eine Rolle. Die Clusteranalyse zeigt, dass die Unternehmen in allen Disziplinen nicht stetig gleich gut oder schlecht sind. Vielmehr existieren unterschiedliche Typen mit spezifischem Stärken- und Schwächenprofil, auf welches sensibel eingegangen und ein angepasstes Change Management angewendet werden sollte. Der R&D Portfolio Excellence Quadrant stellt diese Kernaussagen der Studie dar und zeigt die Verteilung der Unternehmen im Maturity-Modell: CHAMPIONS sind die Unternehmen, die sich durch eine hohe Exzellenz bei Prozessen und Systemen auszeichnen, Governance leben sowie motivierte Mitarbeiter und ein hohes Management-Commitment vorweisen können. Unternehmen der Gruppe UNDERACHIEVER mit bereits gut implementierten Prozessen und Systemen zeigen noch deutliche Schwächen in der Governance und Strategieumsetzung. Hier scheint das Topmanagement dieses Thema nicht ausreichend zu fördern. Bei den NON-FORMALS wird vor allem ein hohes Verbesserungspotenzial innerhalb der Prozess- und IT-Landschaft gesehen, denn Management-Aspekte in der R&D-Steuerung und Themen der Governance sind bereits gut umgesetzt. BEGINNERS mit einer unzureichenden Aufstellung in beiden Dimensionen stehen der Thematik entweder aus diversen Gründen ablehnend gegenüber oder haben erst kürzlich mit Prozessimplementierungen begonnen. Abb. 1: R&D Portfolio Excellence Quadrant Process & Systems Maturity Ø = 3,1 UNDERACHIEVER BEGINNERS CHAMPIONS NON-FORMALS Cluster 1 (Good Systems) 2 (Good Process) 3 (Best Performer) 4 (Low Performer) Ø = 3,5 Governance & Social Aspects Maturity Das klassische Tool Portfolio Management bietet allen Beteiligten noch einen überraschend großen Entwicklungsraum in Bezug auf Management-, Prozess- und IT-Wissen sowie Erfahrungen im Umgang mit Veränderung. Zudem liegt ein erstaunlicher Unterschied zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung im Hinblick auf Reifegrad und die damit verbundene tatsächliche Praxis in den Unternehmen vor. Diese Studie zeigt Best Practices und Richtungen auf, in denen mit planbarem Aufwand eine deutlich effektivere Governance und strategische Steuerung der Produktentwicklung realisierbar sein sollten. R&D Management Studie 5

6 A2 Motivation und Zielsetzung Nach bisherigen Erkenntnissen wird ein effizientes Controlling und die langfristige Planung der Produktentwicklung nur von wenigen Firmen professionell praktiziert. Dem Topmanagement, insbesondere den Rollen CEO und CFO sowie Sparten- und Divisionsleitern werden wichtige Informationen nicht adäquat angeboten, um Transparenz über Status und Risiko zu erlangen und die am Innovationsprozess Beteiligten optimal führen zu können. Als Folge divergieren die Ziele des Topmanagements und die Realität im Alltag der Produktentwicklung daher deutlich. Abb. 2: Unternehmensziele und Realität in der Produktentwicklung Ziele des Topmanagements Ein prognostiziertes Wachstum in anvisierten Märkten gewährleisten, zudem Wettbewerbsvorteile, Produkt- und Technologieführerschaft sichern. Anforderungen an Sortimentsfülle und Kundenbedarf decken, zudem die kontinuierliche Produktfolge im Lebenszyklus einer Plattform sichern. Hochprofitabel Kosteneffizienz ausweisen bei gleichbleibender oder höherer Qualität sowie gerade in Krisenzeiten schnelle und gezielte Einsparungen ermöglichen. Realität der Produktentwicklung Verfehlung langfristiger Unternehmensziele durch unzureichende Identifizierung von und Konzentration auf die strategisch relevanten und auswirkungsstarken Projekte. Produkt-Overengineering am Kundenbedarf vorbei, aufgrund fehlender Reviews nach Projektbeginn basierend auf einer kontinuierlichen Analyse von Marktrückmeldungen. Ineffizienz und massive Ressourcenverschwendung im täglichen Projektverlauf, auch durch Versäumnis rechtzeitiger Projektstops (kein Stage Gate Prozess). Portfolio Management ist hier die bewährte Methode, um Informationen zu sammeln, zu konsolidieren, zu analysieren, den Prozess zu gestalten und Ergebnisse zu Strategien zu verdichten, um a) eine langfristige und solide Planung zukünftiger Produktportfolios zu gestalten und b) operative Ineffizienzen im Projektalltag zu reduzieren. Es gilt daher als eine der wichtigsten Aufgaben innerhalb des Innovationsmanagements. Autoren wie Wheelwright, Clark, Cooper, dibenedetto, Mc Grawth, Shelton u. a. schreiben dies seit 20 Jahren. Umfangreiche Studien, z. B. von Cooper oder der Aberdeen Group konnten empirisch beweisen, dass die richtige Praktizierung eines Portfolioprozesses von jenen Unternehmen betrieben wird, die sich bezogen auf Umsatz, Wachstum und Profitabilität positiv von ihren Wettbewerbern abheben (siehe Literaturverzeichnis). Studien des pdma zeigen für die USA ebenfalls die große Bedeutung dieses Managementtools. Im englisch- wie im deutschsprachigen Bereich fehlen jedoch aktuelle Untersuchungen, die zeigen, wo die Herausforderungen des Portfolio Managements im Innovations- und Entwicklungsbereich im Detail liegen. Unter der Federführung von BearingPoint, dem pdma und der Technischen Universität Berlin ist eine Studie entstanden, die aufdeckt, wo die Hindernisse, Managementprobleme und Lernziele in der Praxis tatsächlich liegen. Die Grundlage dafür bietet der in dieser Studie ermittelte Status des praktizierten Portfoliomanagements in der Entwicklung bei führenden deutschen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. Ausgestattet mit diesen Erkenntnissen bietet die Studie den Unternehmen darüber hinaus ein Modell zur Einordnung und Weiterentwicklung an. Das 6 R&D Management Studie

7 im Vorfeld entwickelte Maturitätsmodell des Portfolio Managements für Produktentwicklungsprojekte hilft bei der eigenen Standortbestimmung und der Problemdiagnose. Das Maturitätsmodells gibt Organisationen die Möglichkeit, zu erkennen, wo sie stehen, welche Entwicklungsmöglichkeiten sich anbieten und wie eine Professionalisierung denkbar ist. Das Maturitätsmodell zur Evaluierung des Projekt- Portfolio Managements im Produktentwicklungsbereich Wenn Portfolio Management nach Auffassung der führenden Autoren und Studien einen stark positiven Beitrag zum Erfolg des Innovationsmanagements leistet, ist es von Bedeutung, sich in diesem Feld schrittweise zu professionalisieren und den Standard der Besten zu erreichen, vielleicht sogar einen Beitrag zu leisten, der darüber hinausgeht. Dabei stellen sich Fragen zu Art und Inhalt der Professionalisierung. Innerhalb der Studie wird daher oft auf die Best und Low Performer verwiesen, d. h. die 10 Unternehmen mit dem höchsten, respektive niedrigsten Gesamtmaturitätswert. In den Disziplinen Management, Governance, Process, Systems, Resource Management und Social Aspects wird tiefgehend analysiert, wie Best Practices aussehen und wie weit sie verbreitet sind. Die vorliegende Studie zeigt, wie die einzelnen Disziplinen von den Unternehmen mit Leben gefüllt werden, welche Besonderheiten sich erkennen lassen, welche Eigenschaften Erfolgsfaktoren sind und wie sie mit anderen Faktoren korrelieren. Nach intensiven Vorarbeiten haben wir ein eigenes Maturitätsmodell identifiziert als Erweiterung und Synthese bestehender Maturitätsmodelle, gepaart mit Erfahrungswerten aus Industrie und Projektmanagement. Es setzt sich zusammen aus den folgenden Disziplinen, die in der Studie detailliert, individuell und integriert, untersucht wurden: Management beschreibt den Stellenwert des Projekt-Portfolio Managements (PPM) und die Unterstützung durch die Führungsebene des Unternehmens. Governance hinterfragt, wie das Projekt-Portfolio Management im Unternehmen etabliert und dessen Umsetzung forciert wird. Process analysiert, wie die Datenerhebung, Bewertung, Selektion, Priorisierung von Projekten und das Monitoring in der Praxis durchgeführt wird. Systems untersucht, wie eine IT-basierte Unterstützung des PPM-Prozesses aussieht und wo mögliche Verbesserungspotenziale liegen. Resource Management ermittelt, welche Fragen bei der Ermittlung freier Kapazitäten und der richtigen Besetzung von Projekten mit qualifizierten Mitarbeitern auftreten. Social Aspects hinterfragt die Förderung der individuellen Motivation der Mitarbeiter für PPM, auch durch Vorbilder und Entscheidungsträger. Alle sechs Disziplinen gemeinsam ergeben ein komplettes Bild der Situation und tiefe Einblicke in Zusammenhänge und Erfolgsfaktoren, um diese Methode insgesamt erfolgreich zu praktizieren und weiterzuentwickeln. R&D Management Studie 7

8 Abb. 3: BearingPoint Portfolio Management Maturity Model Social Aspects Stakeholder Incentives Company Culture Change Management Social Aspects Management Governance Management Value & Importance Top Management Support Corporate Strategy Alignment Resource Management Capacity Bottlenecks Human Resource Skill Management Systems Software Usage Data Quality Level of Integration Resource Management PPM Maturity Model Systems Process Governance Portfolio Management Office Strategic Project Buckets Continuously Improvement Process Process Excellence Selection Methodology Performance Review Demografie der Studie Wir haben die Verantwortlichen erreicht Als Zielgruppe der Studie wurden deutsche Industrieunternehmen bestimmt, im speziellen Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau, der Automobilzulieferindustrie und High Tech-Branche. Als Funktion bzw. Rolle der Interviewteilnehmer wurden fokussiert: Globale Produktentwicklungsleiter, Portfolio Manager, geschäftsführungsnahe Innovationsmanager sowie Leiter des unternehmensweiten Projekt-Controllings. Basierend auf den Angaben zur Erwartung an Portfolio Management scheint in der Masse ein grundlegendes Verständnis von PPM vorhanden. Unsere Ansprechpartner gaben nicht nur einen starken Bezug zu dieser Thematik an, sondern sahen sich selbst eindeutig als Gestalter und Entscheider des Portfolio Managements für die Produktentwicklung in ihrem Unternehmen. Die Entscheidung, die gesamte Datenerhebung im Rahmen von Interviews durchzuführen, stellte sicher, dass die tatsächlich Interviewten auch die richtigen Ansprechpartner waren. Die Erstellung und Formulierung der Fragen, basierend auf wissenschaftlicher Forschung und langfristiger Praxiserfahrung, wurde mit Vertretern mehrerer Unternehmen dieser Zielgruppe verifiziert. Diese Unternehmen wurden durch die Erfahrung der federführenden Organisationen als relevant und aktiv im Bereich Produktportfolio Management identifiziert. Zudem wurde ex prio sichergestellt und während der Befragung verifiziert, dass Ansprechpartner und Ersteller der Studie ein gemeinsames Verständnis der einzelnen Themen besitzen. Da gleichzeitig auch angestrebt wurde, bislang in der Theorie gültige Definitionen zu hinterfragen, wurden die Interviewpartner gezielt nach einer eigenen Definition ihres Verständnisses von Portfolio Management befragt. Die eigentliche Umfrage wurde als persönliches oder telefonisches Interview durch fachlich erfahrene Interviewer durchgeführt anhand eines zwölfseitigen Fragebogens. Insgesamt wurden 40 vollständige Interviews gehalten mit einer Antwortquote (Response Rate) von 79,6 %. Eventuelle Verzerrungen (Nonresponse Bias) wurden durch den 8 R&D Management Studie

9 Vergleich der erhobenen Variablen Mitarbeiteranzahl und Umsatz mit denen von nicht teilnehmenden relevanten Unternehmen berücksichtigt. Dabei ergaben sich keine statistisch signifikanten Unterschiede. Es folgt eine Übersicht der teilnehmenden Unternehmen nach Branchen. Die Mitarbeiteranzahl lag im Schnitt bei mit einem Umsatz in 2008 von durchschnittlich ca. 6,7 Mrd. Euro, davon ca. 30 % generiert aus Neuprodukten der letzten 12 Monate. Die Unternehmen gaben ferner Auskunft zur Laufzeit sämtlicher Projekte. 40 % werden durchschnittlich innerhalb eines Jahres abgeschlossen, 34 % aller Projekte dauern 2 Jahre oder länger. Abb. 4: Demografie der teilnehmenden Unternehmen Segment Anzahl Prozent Automotive 9 22,5 % Industrial Products 15 37,5 % High Tech 4 10,0 % Consumer 10 25,0 % Transportation 2 5,0 % Total % Unternehmensdaten Min Mittelwert Max Anzahl Mitarbeiter davon im Innovationsmanagement Umsatz 56 Mio. 6,7 Mrd. 57 Mrd. mit Neuprodukten (bis 12 Monate) 5,6 Mio. 1,96 Mrd. 10 Mrd. 34 % 6 % 20 % Durchschnittliche Laufzeit aller Unternehmensprojekte bis 1 Monat 1 bis 6 Monate ca. 1 Jahr 2 Jahre und mehr 40 % Die Rückfrage bei zufällig ausgewählten Ansprechpartnern aus nicht teilnehmenden Unternehmen nach Gründen für die Nichtteilnahme ergab: Gefährdung der Vertraulichkeit der Abläufe dieser Unternehmen Hohe politische Brisanz, dadurch unkalkulierbare Außenwirkung Zeitmangel bzw. Desinteresse an einer vermeintlich bürokratischen Methodik Fehlen eines zentralen Verantwortlichen für diese Thematik Unerwünschtheit von Auskünften aus dem persönlichen Hoheitsgebiet Unzufriedenheit über Thematik durch mehrfach missglückte Einführungsversuche R&D Management Studie 9

10 1 Ø = 3, Maturitätslevel Verteilung der erzielten Werte über alle Teilnehmer B1 Management Die Maturitätsdisziplin Management befasst sich mit den bedeutenden Aspekten von Portfolio Management in der Produktentwicklung und seiner Verbindung zur Strategie. Dabei interessierte uns, wie die Anwendung der Methode in Art und Umfang in der Praxis tatsächlich aussieht und welche Erwartungen die Beteiligten an die Ergebnisse haben. Zur Anwendung gehören Themen des Strategiebezugs, der Managementebene, auf der die Methode eingesetzt wird, der Beteiligten, der Entscheidungskriterien, der Risikobetrachtung und letztlich auch der Definition von Erfolg. Die Ergebnisse zeigen ein vielgestaltiges Bild einer eher handwerklich-pragmatischen Praxis, die einigen Raum für Verbesserungen lässt. Strategiebezug ja aber zu 50 % ohne eindeutige Bewertungsmaßstäbe Dass das Produktportfolio die Strategie des Unternehmens widerspiegelt, scheint selbstverständlich. Mehr als 90 % der Teilnehmer geben an, einen Strategiebezug in Ihrem Portfolio zu haben, allerdings nur gut 50 % beziehen sich dabei auf eindeutige Ziele, Zielsysteme und Bewertungsmaßstäbe. 10 % der befragten Unternehmen fällen Portfolioentscheidungen ohne Strategiebezug, entweder aus situativer Notwendigkeit oder durch individuelle Begründungen. Offen bleibt, wie die Unternehmen, die keine Bewertungsmaßstäbe für den Strategiebezug haben, in der Praxis eine nachvollziehbare strategische Handlungsweise sicherstellen oder ob hier die Erklärung für das allseits vermutete Phänomen der nachträglichen Erfindung von Strategien aus Einzelentscheidungen liegt. Abb. 5: Strategiebezug bei Portfolioentscheidungen 46 % 3 % 3 % 24 % 24 % Entscheidungen werden getroffen nach intuitiver Notwendigkeit nach individueller Begründung unter Berücksichtigung vorhandener strategischer Informationen basierend auf einem klaren Katalog von Entscheidungsgrundlagen anhand eindeutiger Ziele, Zielsysteme und Bewertungsmaßstäbe 10 R&D Management Studie

11 Äußerst vielfältige Erwartungen an die Methode sind die Realität Der Erfolg einer Methode misst sich sehr stark daran, ob die an sie gestellten Erwartungen erfüllt werden. Interessant ist daher die Frage, welche hier an das Portfolio Management in der Produktentwicklung gestellt werden. Die Antwort ist nicht unproblematisch, denn es wurden sehr vielfältige Ansprüche geäußert, die in drei Kategorien geordnet werden können: Zukunftsfragen / Strategieentwicklung, Strategieimplementierung und Controlling. Ein wesentlicher Teil der Unzufriedenheit bzw. der in der Realität anzutreffenden handwerklich-pragmatischen Praxis dürfte an der großen Vielfalt der in der Regel auch unkonkreten Vorstellungen liegen. Im Folgenden daher die Übersicht der von Teilnehmern geäußerten Erwartungshaltungen: Zukunftsfragen / Strategieentwicklung Identifikation zukunftsträchtiger Felder und Lücken im Portfolio Bestimmung von Märkten Analyse der Wettbewerbersituation Berücksichtigung technischer Rahmenbedingungen Berücksichtigung von Kundeninformationen Strategieimplementierung Umsetzung der Unternehmensstrategie und Tool der Geschäftsführung Projekt-Roadmap Abgleich zwischen Marktbedarf und Produktangebot Differenzierung der Einzelmarken steigern Controlling Bereinigung und Sortieren der Portfolios Umsatz und Wachstumsziele unterstützen Risikomanagement und Ressourcenorientierung Quantifizierung des Portfolioerfolgs Echtzeit-Datenverfügbarkeit Weitgehend übergreifende Portfolios im Einsatz 90 % der Teilnehmer praktizieren ihr Portfolio Management konzern-, bereichs- oder produktlinienübergreifend. 10 % wenden Portfolio Management entweder individuell oder weitgehend abteilungsspezifisch an. Die Praxis bildet also im Produktportfolio weitgehend die gesamte unternehmerische Tätigkeit ab und macht sie somit einem Management zugänglich. R&D Management Studie 11

12 Klassische Prozessowner dominant im Portfolioprozess Die drei am häufigsten genannten Bereiche, die am Portfolio Management-Prozess im Unternehmen beteiligt sind, sind die Geschäftsleitung, Forschung und Entwicklung sowie der Vertrieb. IT- und Ressourcenmanagement sowie Corporate Development werden selten genannt und scheinen eine untergeordnete Rolle zu spielen. Eine interdisziplinäre oder reell unternehmensübergreifende Praxis des Projekt-Portfolio Managements in der Produktentwicklung finden wir in den wenigsten Fällen. Abb. 6: Divisionen als Stakeholder des Portfolio Managements Geschäftsleitung Forschung & Entwicklung Vertrieb Produktmanagement Finance & Controlling Produktion/Logistik Corporate Development HR / Resource Management IT Department 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Entscheidungen für R&D-Projektinvestitionen werden von Finanzkriterien dominiert, weniger von Kundenbedarf und Strategie Bei der Nennung der Top10-genannten maßgeblichen Bewertungskriterien für R&D-Projektinvestitionen dominieren mit deutlichem Abstand die finanzgetriebenen Begründungen bzw. Entscheidungskriterien. An zweiter Stelle kommt der Kundenbedarf und danach die Strategiekonformität. Faktoren wie Risiko oder Marktattraktivität rangieren deutlich unterhalb der Hälfte der Nennungen. Aus dieser Perspektive präsentiert sich die Methode Portfolio Management als ein Tool zum finanzorientierten Controlling, zur Unterstützung von Planung, Budgetierung und Mittelallokation. Nicht primär in finanziellen Disziplinen fassbare Kriterien wie Markt- und Risikoaspekte werden kaum abgebildet und zur Entscheidung herangezogen. Betrachtet man diese Bereiche als root cause für Erfolg oder Misserfolg, der sich in den Finanzkennzahlen niederschlägt, so wird ein wesentlicher Teil der möglichen Leistung von Portfolio Management nicht genutzt. Betrachtet man die Finanzkennzahlen einerseits als Ergebnis der Vergangenheit und andererseits als Spekulation über die Zukunft, könnte eine Vernetzung mit Kennzahlen aus den Bereichen Kunde und Risiko ein interessantes Erkenntnispotenzial darstellen. 12 R&D Management Studie

13 Abb.7: Entscheidungskriterien für Projektinvestitionen ROI / ROCE / NPV / DB / EVA Kundenbedarf Strategiekonformität Innovationsgrad/Technologie Risiko (Technik / Markt / Projekt) Marktattraktivität Investitionshöhe Umsatzerwartung Wettbewerberaktionen Sortimentsfit Ressourcensituation Technische Machbarkeit Regularien / Gesetze Kernkompetenz Unternehmensimage 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Technologieinnovation wird als größtes Risiko betrachtet Die vier am häufigsten beachteten Risikoaspekte bei der Projektfreigabe sind die Neuheit verwendeter Technologien, die Wettbewerbssituation, eine hohe Programmkomplexität sowie Unsicherheiten aufgrund langer Projektlaufzeiten. Der Abstand zwischen der Technologieinnovation und dem nächsten Punkt, der Wettbewerbssituation fällt dabei deutlich auf. Weniger beachtet wird Management Buy-In, Kundenverlässlichkeit, das Risiko unternehmenspolitischer Hürden und Änderungen von Normen oder Standards. Abb. 8: Risikoaspekte bei der Projektfreigabe Neuheit verwendeter Technologie Wettbewerbssituation Unsicherheit durch lange Projektdauer Hohe Programmkomplexität Projektplanabweichungen (Budget/Zeit) Gefahr nicht verfügbarer Kapazitäten Sponsoren/Management Buy-In Geänderte Umweltregularien Kundenverlässlichkeit/Vertrauen Unternehmenspolitische Hürden 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % R&D Management Studie 13

14 Uneinheitliche Sicht: Was ist ein Erfolg, was ein Flop? Die Definitionen für Erfolg oder Misserfolg sind ebenso vielfältig wie die Erwartungshaltungen an die Methode. Ebenso breit ist der Raum zwischen konkreten und sehr vagen Definitionen. Es dürfte sehr schwer sein, die unscharfen Definitionen mit den teilweise sehr hohen Erwartungen an die Methode zufriedenstellend übereinzubringen. Wir haben daher gefragt: Wie definieren Sie einen Flop in der Produktentwicklung? Verfehlung der Ziel-Finanzwerte im Zielzeitraum und Umsatzerwartung nicht erfüllt Mehr als % negative Businessplanabweichung oder Deckungsbeitrag kleiner als % Deutliche Überschreitung der Plan-Herstellkosten (Target Costing) Kein kommerzieller Erfolg, kein Pilotkunde gefunden, Abbruch wegen Kundenrückzug Zum rechtzeitigen Stopp verpasste Gates Entwicklungsabbruch aufgrund neuer Marktbewertung Qualität/Serienreife nicht erreicht, Kundenunzufriedenheit, Usability vernachlässigt Flops wurden sowohl als Nichterreichung wirtschaftlicher als auch qualitativer und technischer Ziele verstanden. Eindeutige Kataloge jedoch fehlen für eine faktenbasierte Zielmessbarkeit, um klare Go-NoGo-Entscheidungen zu diskreten Zeitpunkten treffen zu können (Schlagwort Stage Gate Prozess). 14 R&D Management Studie

15 B2 Governance Governance ist derzeit in vielen Bereichen ein diskutiertes Thema. Speziell im Bereich der Zukunftssicherung, daher exakt im Bereich der Produktentwicklung, ist sie unabdingbar notwendig. Als Teil der unternehmensweiten Governance ist die Etablierung eines Portfolio Management-Systems die gängige Empfehlung in Beratung und Praxis. Doch wie sieht die Realität aus? Was ist Status Quo bei den führenden produzierenden Unternehmen Deutschlands? Das folgende Kapitel gibt Einblick in die Realität. Breites Verständnis von Portfolio Governance Um zu lernen, welches Verständnis vorherrscht, wurde eine offene Frage formuliert und um Antwort gebeten, was sich das jeweilige Unternehmen unter Portfolio Management Governance in der Produktentwicklung vorstellt. Die Antworten zeigen, dass ein sehr weites Spektrum unter diesem Begriff eingeordnet wird. Zur ersten Ordnung wurden drei Kategorien gebildet, um die Thematik pragmatisch greifbar machen zu können. Unsere Teilnehmer verstehen unter Portfolio Management Governance : Ø = 3, Maturitätslevel Verteilung der erzielten Werte über alle Teilnehmer Verständnis: Operative Prozesssteuerung Koordination und Steuerung bereichsübergreifend Budgetgenehmigung und Projektfreigabe Permanentes Monitoring nach Entscheidungskriterien Prüfung und Qualitätssicherung Top Down- und Bottom Up-Planung Monatliche Projektreviews und Portfolioergebniskontrolle Vermeidung von U-Boot-Projekten Bestmöglicher Einsatz von internen Ressourcen Klare Entscheidungsprozesse in Gremien Verständnis: Organisatorische Rolle Managementattention, im Management verankert, Vorstandsressort Pflichteinheit, da notwendig zur zentralen Abstimmung Inhalte in Verantwortung der jeweiligen Abteilung Anpassung der Unternehmensstrategie 2-3 mal jährlich PPM als Bereich des Marketings/Vertriebs für Planung und Controlling Konzernweite Rolle auch für Projektmanagement-Themen R&D Management Studie 15

16 Verständnis: Support Beratung Schulung Durchführung von Portfolio Workshops Serviceeinheit für Projektleiter Vorgabe von Bewertungskriterien und Controlling Ableitung von Geschäftszielen zu PPM-Zielen Definition der Prozesse, Rollen, Regelwerke, Strukturen, Organe Zentrale und bereichsübergreifende Platzierung des PMO in der Unternehmenshierarchie dominiert Die zentral wichtige organisatorische Funktion bei der Umsetzung von Portfolio Management ist die Institution des PMO (Project/Portfolio Management Office). In der Umsetzung von Portfolio Management-Prozessen spielt es laut allgemeinem Verständnis z. B. des PMI (Project Management Instituts) eine tragende Rolle. Wir wollten herausfinden, wo genau das PMO angesiedelt ist im Rahmen von Produktentwicklungsportfolien und welche Aktivitäten bzw. Verantwortlichkeiten ihm zugeteilt sind. Interessanterweise zeigt die Auswertung, dass eine hochrangige Ansiedlung, eine starke Aktivität und eine weite Verantwortlichkeit sehr stark mit einer hohen Maturität im gesamten Projekt-Portfolio Management korreliert. Bei gut zwei Dritteln der Unternehmungen wird das PMO als eine zentrale und bereichsübergreifend angesiedelte Funktion angegeben. Aus der Perspektive der Gesamtmaturität ist die hochangesiedelte Stellung des PMO Bedingung für ein gutes bis sehr gutes Ranking des Teilnehmers. Das heißt: alle Teilnehmer unter den ersten 10 besitzen ein hoch angesiedeltes PMO. Abb. 9: Projekt Management Office im Unternehmen 30 % 7 % 7 % 18 % Nicht vorhanden Abteilungsindividuell Firmenzentral Bereichsweit Zentral und Konzernweit 38 % 16 R&D Management Studie

17 Controlling statt Service Aktivitäten und Verantwortlichkeiten des PMO Bei den Aktivitäten und Verantwortlichkeiten des PMO führend sind die Prozessesorganisation und die Definition von Projektkategorien. Kategorisiert man die Antworten, dominieren Funktionen, die einem Controllingverständnis in den Unternehmen zuzuordnen sind, dagegen sind jene Aspekte eher untergewichtet, die auf eine Serviceeinheit für Projektleiter schließen lassen. Das Controllingverständnis bezieht sich auf zwei Felder, einerseits die Schaffung und Kommunikation von Grundlagen wie einheitlichen Definitionen sowie die Prozessorganisation der Grundlagen und andererseits die praktische Durchführung der Portfolioprozesse im jeweiligen Rhythmus. Abb. 10: Aktivitäten und Verantwortlichkeiten des PMO Organisation des Portfolioprozesses Controllingfunktion Datenverwaltung/Konsolidierung Definition einheitlicher Projektkategorien Dokumentation Strategiekommunikation Gestaltung der Projektmanagement-Richtlinien Aktiv für Projektdaten-Standardisierung Qualitätssicherung von Prozessstandards Serviceeinheit für Projektleiter Ein Blick auf den Besten 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Interessant ist in diesem Zusammenhang der Blick auf den Best Performer dieser Disziplin, die sich nicht nur in Bezug auf die Thematik Governance deutlich von Mitbewerbern abhebt. Unser Best Performer gibt an, bereits länger ein konzernweit agierendes, akzeptiertes und zentrales PMO etabliert zu haben. Dieses nimmt sowohl gestalterische Aufgaben wie Projektdatenharmonisierung und die Definition einheitlicher Projektkriterien wahr, unterstützt die Strategiekommunikation, sichert Qualitätsstandards und sieht sich zudem auch operativ verantwortlich als Controllingfunktion und Portfolioprozess- Owner. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess findet strukturiert und diszipliniert unter Beachtung von internationalen Qualitätsstandards (ISO 9001) statt, durch internes und externes Benchmarking, gezielte Analysen und Studien sowie mit Lessons Learned und Feedbackrunden vor allem nach Abschluss hochstrategischer Projekte. R&D Management Studie 17

18 Strategic Buckets? Klassische Produktliniensicht am weitesten verbreitet Die Sicht auf die wesentlichen strategischen Entwicklungsfelder sollte zu einer klaren Ausrichtung von Aufmerksamkeit, Budgetallokation und Risikomanagement führen. Das von Robert Cooper vorgeschlagene System der Strategic Buckets, der Taschen, in die man sein Geld bewusst steckt, lässt sich zwar in der Praxis finden, scheint jedoch recht konservativ praktiziert zu werden. Dominant ist die Sicht nach Produktkategorie, wie z. B. Baureihe, Plattform oder Modul und Projekttyp wie Neuprodukt, Weiterentwicklung oder Grundlagenforschung. Gemeinsame Kategorien für alle Unternehmen tauchen jedoch nicht auf. Die Standardkonzepte der strategischen Beratung scheinen noch keinen Eingang in die Portfoliopraxis gefunden zu haben. Im Gegenzug dazu wurden außergewöhnliche oder multidimensionale Sichten, die analytisch-spannende und inspirierende Einsichten erbringen, ebenfalls nicht genannt. Abb. 11: Strategic Buckets als Projektkategorisierung Produktkategorie Projekttyp Märkte Technologie Strategische Relevanz Marktattraktivität Kunden Innovationslevel Regionen Risikoklasse 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 18 R&D Management Studie

19 B3 Process Ø = 3,39 Wie gestaltet sich der Prozess zur Datenerhebung, Bewertung, Selektion und Priorisierung von Projekten sowie dem Monitoring des Gesamtportfolios? Ist die Rede von Portfolio Management, stellt sich hier die Frage nach der Praxis im Detail, d. h. nach Prozessgestaltung und Prozessqualität. Prozesspraxis eher traditionell als technisch führend Die Teilnehmer bewerten ihre Prozesse ziemlich homogen als standardisiert, transparent und dokumentiert, jedoch weniger als effizient und automatisiert. Dies deckt sich mit den Erkenntnissen aus dem folgenden Kapitel Systems. Die Unternehmen scheinen eher traditionell aufgestellt, d. h. es gibt Prozesse, die jedoch aufgrund fehlender technischer Unterstützung als weniger effizient empfunden werden. Dies verwundert nicht, da es sich um einen daten- und änderungsintensiven Prozess handelt Maturitätslevel Verteilung der erzielten Werte über alle Teilnehmer Abb. 12: Reifegrad von Prozesscharakteristiken 4 Reifegrad Die Teilnehmer wurden nach Ihrer Einstufung des Reifegrads in diesen Prozesscharakteristiken befragt (0=sehr niedrig / 5=sehr hoch). Aggregiert über alle Charakteristika bewerten sich die Best Performer im Durchschnitt mit 3,82, die Low Performer nur mit 2,30. Bei allen Teilnehmern gelten die Prozesse als insbesondere nicht effizient und wenig automatisiert. 0 Standardisierung Transparenz Dokumentation Effizienz Automatisierung Einsatz von Portfolio Management als Budget- und Ressourcenplanung dominiert Die Frage nach dem Anwendungsumfang korreliert am stärksten mit der Gesamtmaturität. Je breiter Projektportfolioprozesse eingesetzt werden, desto höher der Rang des Teilnehmers in der Maturität. Angeführt von Budget- und Ressourcenplanung sowie dem kontinuierlichen Monitoring und der Multiprojektpriorisierung, dominieren Controllingfunktionen als Einsatzfelder der Methode. Wir sehen hier ein finanzgetriebenes Verhalten, dem andere Aspekte deutlich nachgeordnet werden. Die Themen operatives Projekt-Controlling, Risikomanagement und Projektdatenverwaltung fallen bei den Nennungen deutlich ab. Wie bereits gesagt, sind jedoch jene Teilnehmer, die diese R&D Management Studie 19

20 Anwendungsfelder ebenfalls nennen, in der Maturität deutlich weiter fortgeschritten als Teilnehmer, die sich auf die meist genannten Felder beschränken. Ohne bereits disziplinübergreifende Schlüsse ziehen zu wollen, ist erkennbar, dass besagte Einsatzfelder, z. B. die zentrale Projektdatenverwaltung, hohe IT-Unterstützung erfordern. Im Folgekapitel Systems wird deutlich, dass hier Anspruch, Selbstwahrnehmung und objektive Realität doch ziemlich stark divergieren. Ebenso inkonsistent scheint die Nennung von Ressourcenplanung als Hauptfunktion des Portfolio Managements denn dieser Aussage gegenüber tritt eine offensichtliche Abgrenzung des Ressourcenmanagements (Kapitel B5). Abb. 13: Einsatz von Portfolio Management im Unternehmen Budget- und Ressourcenplanung Kontinuierliches Monitoring Multiprojektpriorisierung Standardisierte Projektbewertungsverfahren Projektcontrolling Formalisierter Projektfreigabeprozess Risikomanagement-Tool Zentrale Projektdatenverwaltung 0% 20% 40% 60% 80% 100% Die Portfolioplanungsprozesse laufen in festen Rhythmen, die von einem an das Kalenderjahr angebundenen Planungsdenken bestimmt werden. Unterjährige und mehrjährige Prozesse ergänzen diesen Ablauf. Die Planungshorizonte entsprechen interessanterweise den Projektlaufzeiten. Über 70 % fallen in die Kategorien von halb- bis mehrjährig, dies deckt sich mit den vorgefundenen Strukturen der Projektlaufzeiten. Methoden: Kommunikation statt Analytik Die Unternehmen präferieren eindeutig alle Methoden und Verfahren, die sehr kommunikativ und wenig analytisch sind. Abstimmungsprozesse, Priorisierung nach Dringlichkeit und Emotion/Intuition dominieren mit weitem Abstand vor allen methodischen Ansätzen. Im Block dieser dominieren dann jene Methoden, die einen hohen Grad an Visualisierung versprechen wie Szenariotechnik oder grafische Auswertung der verschiedensten Art. Statistische Verfahren und mathematische Methoden werden sehr selten genannt, d. h. in unter fünf Prozent der Fälle; dazu gehört auch die von Cooper sehr empfohlene Optionswerttheorie. Hier besteht eine augenfällige Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis sowie zwischen Best und Low Performer. 20 R&D Management Studie

21 Abb. 14: Methoden der Projektbewertung und -selektion Gemeinsame Abstimmung Priorisierung nach Dringlichkeit Emotion/Intuition/Erfahrung Checkliste Bubble Charts/Balkendiagramme Szenario-Technik Scorecard-Modelle Projektabhängigkeitsanalyse Sensitivitätsanalyse Veto-Recht Quality Function Deployment Entscheidungsbaum Optionswert-Theorie Machbarkeitsstudien Lineare Programmierung 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Eindeutig finanzgetriebener Performance Review Wie findet in den Unternehmen der Performance Review des Portfolios statt? Darauf gibt es eine deutliche Antwort. Mehr als die Hälfte der Teilnehmer gibt an, sein Portfolio regelmäßig oder kontinuierlich nach Kennzahlen zu überprüfen, wobei knapp 40 % das Portfolio nur jährlich, stichpunktbezogen oder nach wechselnden Kriterien betrachten. Dazu zwei kritische Anmerkungen: Einerseits wird angegeben, kontinuierliche Analysen nach Kennzahlen durchzuführen, andererseits werden nur wenige Kennzahlen in der Nutzung und praktisch keine analytischen Methoden benannt. Hinzukommt, dass nur wenig oder schlecht gewartete, nicht-integrierte IT-Systeme zur Hand sind, die umfassendes Datenmaterial liefern könnten. Zudem geben die Teilnehmer wie schon erwähnt an, überwiegend kommunikative Methoden wie Abstimmung oder gar Emotion als Werkzeug zur Projektselektion und priorisierung einzusetzen. Abb. 15: Portfolio Performance Review 38 % 25 % 7 % 10 % 20 % Jährliche Kontrolle der Budgetverwendung Stichpunktartige projektbezogene Budgetkontrolle Diskussion der Portfolioleistung nach wechselnden Prioritäten Regelmäßiger Review mit Folgeanpassungen Kontinuierliches Monitoring und KPI-basierte Optimierung R&D Management Studie 21

22 Ø = 2, Maturitätslevel Verteilung der erzielten Werte über alle Teilnehmer B4 Systems Portfolio Management ist ein informations- und arbeitsintensiver Prozess ein ideales Anwendungsfeld für Informations- und Kommunikationstechnologien (siehe hierzu auch Kapitel D3 mit geeigneten Produkten von IBM). Datensammlung, Datenverarbeitung, Auswertung, Visualisierung, Simulation vielfältige Möglichkeiten zur Management- Unterstützung bieten sich an. Die Realität sieht anders aus: ein Feld ungenutzter Potenziale tut sich auf. Potenziale, die allerdings von den Best Performern dieser Studie bereits genutzt werden. Denn auch in diesem Punkt gibt es einen deutlichen Unterschied zwischen Best und Low Performern. Best Performer bieten mehr Funktionalität, integrieren tiefer, reduzieren Medienbrüche und vermeiden manuelle Arbeit. Low Performer tendieren zu Einzelplatzlösungen ohne Integration und mit vielen manuellen, redundanten Aufgaben. Best Practice-Softwareanwendungen wenig im Einsatz Funktionsangebot und Integration findet weitgehend nur bei den wenigen Best Performern statt. Die anderen Unternehmen beschreiben uns ein Szenario aus Insellösungen, Einzelplatz-Anwendungen, Eigenentwicklungen und Exceltabellen und einigen wenigen umfassenden, jedoch zumeist fehlgenutzten Anwendungen. Analysen werden fallbezogen als Einzelauswertung durchgeführt und in Form von Präsentationen dokumentiert. Auf die Frage: Welche Software verwenden Sie?, erhalten wir keine strukturierbare Antwort. Zusammengefasst lautet die Antwort meist Excel. Nur bei einer kleinen Gruppe aus Best Performern, die sich auch ganz oben in der Gesamtmaturität wiederfinden, sind tiefer integrierte, meist spezielle PPM-Systeme mit breiterem Funktionsumfang im Einsatz. Abb. 16: Anwendungsverhalten eingesetzter PPM-Software Alle Prozessstakeholder verwenden Software Vollständige Prozessabdeckung mit gebotenen Funktionalitäten Fehlende Funktionalitäten werden kompensiert Softwareanwendung im gesamten Funktionsspektrum Gute Integrität in die Systemlandschaft Verwendung durch einzelne Entscheider Unterstützung wesentlicher Prozessteile Prozessbewältigung durch manuelle Arbeiten Selektierte Nutzung einzelner Module Insellösung mit manueller Datenintegration Best Performer Average Group Low Performer 22 R&D Management Studie

23 Die Hintergründe dieses Verhaltens Fragt man die Teilnehmer, die eine sehr geringe Softwareunterstützung verwenden, warum in diesem so wichtigen Segment des unternehmerischen Handelns genau diese Entscheidung getroffen wurde, erhält man folgende Aussagen. Aussagen zur Motivation für Power Point und Excel Flexibilität bei Excel und Office bietet ausreichend Funktionalität Kein Schulungsbedarf bei Standard Office-Produkten Schnelle Implementierung und einfache Datenpflege Weltweite Verfügbarkeit und Kompatibilität von Office-Formaten Office schon Konzernstandard, daher entstehen keine Zusatzkosten Eigenlösungen sind historisch gewachsen, daher fällt Trennung schwer Ausreichende Lösung für eine überschaubare Anzahl von Projekten Aussagen zu generellen Softwareanforderungen Kurze Einführungszeit, bedarfsgerecht und schlank, Preis-Leistungsverhältnis muss stimmen Kein Tool bekannt, welches nicht aufwändig individualisiert werden müsste Ein Tool schafft zwar Konsistenz, reduziert jedoch eine gewollte Flexibilität Für PPM ist Software nicht von Bedeutung, sondern wenn dann überhaupt nachträglich erst für das Controlling hilfreich Ein Tool schafft keine höhere Effektivität, wenn die Managementhaltung fehlt Bisher wurde noch kein Tool den Anforderungen gerecht Selbst MS Project ist schon zu aufwändig zu pflegen Diese Aussagen stehen im scharfen Kontrast zu der unternehmerischen Bedeutung und den Anforderungen an Management, Governance und Prozess, aber in vollständiger Harmonie zur kommunikativen statt analytischen Haltung, die im Bereich Prozess unter Methodenanwendung gezeigt wurde. Sie unterscheiden sich auch grundlegend von der Auffassung der Best Performer, diese sehen eine umfassende Unterstützung durch ein tief integriertes Tool und dessen ganzheitliche Funktionsausnutzung für sich als die beste Lösung. R&D Management Studie 23

24 Widersprüche zwischen Datenqualität und Existenz von Systemen Die Qualität der Inputdaten bewerten die Teilnehmer sehr unterschiedlich und aus unserer Sicht signifikant inkonsistent zu anderen Aussagen. Nur 6 % geben an, eine manuelle Datenverwaltung zu praktizieren. 21 % wollen bereits über ein einheitliches Template verfügen, 31 % sogar über ein zentrales Projekt-Repository, dazu 15 % mit einer Datenintegration externer Systeme. Weitere 27 % berichten, eine Echtzeitverfügbarkeit sämtlicher Daten der Projektlandschaft zu garantieren. Hier besteht ein deutlicher Widerspruch zu vorangegangenen Aussagen bezüglich einer Bereitstellung von tief integrierter Systemunterstützung. Die Teilnehmer reflektieren über Datenqualität in Systemen, die sie in dieser Ausprägung gar nicht besitzen. Überwiegend Nutzer von wenig ausgereiften Einzelplatzlösungen behaupten, Daten in Breite und Tiefe zu besitzen, die diese Systeme konsolidiert und hochverfügbar so nicht liefern können. Das Phänomen des existenten aber nicht wahrgenommenen Problems dürfte vielen Unternehmen den Weg zu einer realen, professionellen Systemunterstützung im Bereich Produkt-Portfolio Management sehr erschweren, da es viele Verantwortliche im Glauben lässt, sie hätten bereits ein leistungsfähiges System. Abb. 17: Qualität der Prozess-Input-Daten 15 % 23 % 27 % 15 % 20 % Manuelle Datenverwaltung, kein zentraler Standard Einheitliches Data Template, Projekte teilweise erfasst Zentrales Project Data Repository, alle Projekte erfasst Datenintegration, inkl. externer Systeme Echtzeitverfügbarkeit sämtlicher Projektdaten 24 R&D Management Studie

25 Aspekte zur Verbesserung der eingesetzten PPM-Software Gefragt nach den Aspekten zur Verbesserung der eingesetzten Software, wird auf den ersten drei Positionen fehlende Integration, mangelnder Automatisierungsgrad und unzureichende Projektdatensynchronisation genannt. Dies deckt sich mit der überwiegenden Zahl der Teilnehmer, die entweder keine oder bestenfalls Einzelplatzlösungen betreiben. Der manuelle Aufwand im Planungsprozess dürfte bei den Unternehmensgrößen in diesen Fällen erhebliche Ressourcen ineffizient binden und großes Fehlerpotenzial aufweisen. Angesichts der in der Praxis kaum vorhandenen Best Practice-Softwarelösungen verwundern die Antworten hinsichtlich der Verbesserungspotenziale nicht. Sie geben jedoch auch wieder, dass das grundsätzliche Verständnis für die Größe der Aufgabe dem überwiegenden Teil der Verantwortlichen noch fehlt. Die Gruppe lässt sich in diesem Aspekt als deutlich zweigeteilt beschreiben. Einerseits die Best Performer, die mit umfassenden Systemen operieren und Schwierigkeiten von Integration und Datenqualität erkannt haben, andererseits der größere Teil, der noch vor der Erkenntnis des eigentlichen Problems steht. Abb. 18: Verbesserungspotenziale von PPM-Software Mangelhafte Integration Mangelnder Automatisierungsgrad Fehlende Projektdatensynchronisation Unterschiedliche Benutzeroberflächen (GUI) Nicht Anwenderfreundlich oder zu kompliziert Unzureichende Reportingfunktionalitäten Unflexible Projektbewertungsprozesse Fehlendes Dokumentenmanagement Risiko Dateninkonsistenz oder -verlust 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % R&D Management Studie 25

26 Ø = 2, Maturitätslevel Verteilung der erzielten Werte über alle Teilnehmer 5 B5 Resource Management Welche Schwierigkeiten treten bei der Ermittlung freier Kapazitäten und der richtigen Besetzung von Projekten mit qualifizierten Mitarbeitern auf? Damit aus einem theoretischen Portfolio ein tatsächliches wird, bedarf es qualifizierter Ressourcen, um die geplanten Projekte auch erfolgreich umzusetzen. Die Planung der primär personellen Ressourcen in der Produktentwicklung, sowie auch die Planung der Maschinen und Prüfstände, hängt folglich eng mit der Portfolioplanung zusammen. Dieser Aufgabe sollte sich ein professionelles Ressourcenmanagement widmen. Im Zuge unserer Untersuchung konnten wir dazu eine Reihe interessanter Erkenntnisse gewinnen. Auch hier setzt sich die Praxis der Best Performer deutlich vom restlichen Feld ab der Unterschied zwischen einem sensibel gemanagten Ressourcenpool und dem Trichterprinzip macht den Unterschied zwischen der Spitzengruppe und dem Durchschnitt aus. Ressourcenengpässe, ein Problem? Aber ja! Die Probleme sind vielfältig und altbekannt. Jeder Manager mit Erfahrung im Projektgeschäft kennt die unten aufgezeigten und identifizierten Engpässe. Interessant sind die Reaktionen alle zielen auf eine Kapazitätserweiterung ab. Keine von ihnen zieht eine Optimierung des Planungs- und Managementprozesses in Betracht. Interessant ist auch, dass gerade jene Unternehmen teure externe Ressourcen stark nutzen, die eher schwach in Planungsprozessen und Systemunterstützung sind. Wesentliche Engpässe Budgetknappheit Mangel an Headcount und Key Experts Engpass bei Terminverschiebungen, da Aufnahme von Tätigkeiten in Folgeprojekten Projektüberschneidungen führen zu Mehrfach-Disponierung Ad hoc hochpriorisierte Vertriebsanfragen Plötzliche Neupriorisierung durch Key Account-Projekte Organisatorische Probleme Planung und Besetzung meist personen- und nicht skill-/kompetenzbezogen Ressourcenmanagement angeblich kein Teil des PPM, Staffing findet erst ex post der Projektannahme innerhalb der Entwicklungsabteilung selbst statt Ressourcenpool-Management ist zu schwierig, da komplex und zu global Ungeklärte Verantwortlichkeiten (R&D vs. Kundenprojekte) Urlaubsplanung bleibt unberücksichtigt Fehlplanung durch optimistische, budgetkonforme Einschätzung vom Mannbedarf Reaktionen Externe Auftrags-Vergabe Anordnung von Mehrarbeit 26 R&D Management Studie