Abb. 1: Der Innovationsspielraum im Überblick

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1 Abb. 1: Der Innovationsspielraum im Überblick Organisationale Innovationen Branchenbezogene Innovationen Inkrementelle Innovationen Radikale Innovationen Produkt-Prozess-Service- Technologie-Innovationen Marktleistungsentwicklung > Innovation: Begriff und Stellenwert: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck

2 Abb. 2: Die fünf Stellschrauben des Innovationsmanagements Stellschraube 1: Innovationsstrategie Klarheit schaffen! Strategische Orientierung für Innovationsaktivitäten Stellschraube 4: Innovationsstrukturen Die Maschine antreiben! Optimales Zusammenspiel dauerhafter und temporärer Strukturelemente Stellschraube 3: Innovationsinstrumente Den Zufall provozieren! Systematischer Einsatz von beherrschten Methoden und Werkzeugen Stellschraube 5: Innovationskultur - Energie in das System bringen! Verbreiterung der Beteiligung am Innovationsgeschehen Stellschraube 2: Innovationsprozess Die Produktivität erhöhen! Mehr Kundenutzen schneller in den Markt bringen Marktleistungsentwicklung > Wirksames Innovationsmanagement: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck

3 Abb. 3: Merkmale des nahtlosen Innovationsprozesses Ein nahtloser Innovationsprozess... ist ein funktionsübergreifender Leistungsprozess über die gesamte Unternehmung, der sämtliche notwendigen Teilleistungen integriert. steuert das gesamte Portfolio an Innovationsprojekten in der Unternehmung (Multiprojektmanagement).... steuert als Makroprozess sämtliche in der Unternehmung ablaufenden Innovationsaktivitäten und sorgt dabei für einen geeigneten Mi aus Projektarbeit und Routineabläufen. ist in Form eines Stage-Gate-Prozesses gestaltet und darauf ausgerichtet, Risiko zu managen: Mit abnehmender Unsicherheit dürfen die Aufwendungen je Prozessabschnitt entsprechend ansteigen. ist unter Berücksichtigung der empirisch ermittelten Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements ausgestaltet.... unterscheidet verschiedene Projektarten und sieht für diese jeweils differenzierte Spielpläne vor (differenzierte Prozesse). sorgt für eine hochkarätige Einbindung der laufenden Innovationsprojekte in die Unternehmung. Erläuterung Der nahtlose Innovationsprozess ist durchgängig ohne Schnittstellen von den Lieferanten bis zum Kunden (kundenorientierte Rundumbearbeitung); die Forschungs- und Entwicklungsleistung ist dabei neben anderen ein in den gesamten Innovationsprozess eingebetteter Teilleistungsprozess. Der nahtlose Innovationsprozess beschränkt sich nicht auf das Management einzelner Innovationsprojekte; vielmehr wird das gesamte Projektportfolio in Form eines Multiprojektmanagements geführt. Der nahtlose Innovationsprozess nutzt einerseits wo sinnvoll und notwendig das Instrumentarium des Projektmanagements; er etabliert anderseits losgelöst von konkreter Projektarbeit feste Routinen für bestimmte Tätigkeiten, insbesondere zur Unterstützung der frühen Phasen. Der nahtlose Innovationsprozess weist einen klaren Spielplan auf: Er ist in eine vorab festgelegte Menge von Teilprozessen (Abschnitten, «stages») aufgelöst, die ihrerseits aus einer Untermenge von vorgeschriebenen, bereichsübergreifenden und parallelen Aktivitäten bestehen; jeder Abschnitt wird durch ein Tor («gate») betreten. Jeder Abschnitt wird als ein Schritt zur Verbesserung der Informationslage betrachtet. Cooper (2010) hat auf Basis umfassender eigener und fremder empirischer Studien kritische Erfolgsfaktoren beschrieben, die bei der Gestaltung des nahtlosen Innovationsprozesses zusätzlich zu berücksichtigen sind. Insbesondere die «durchgängige Marktorientierung» und «seriöse Vorarbeiten» (frühe Phasen) sind von entscheidender Bedeutung. Der nahtlose Innovationsprozess ist in Bezug auf die Entscheidungswege, die Finanzierung, die Projektorganisation und die eingesetzten Controlling-Instrumente weiter zu differenzieren. Zu diesem Zweck werden je nach Innovationsgrad (Ungewissheit) und Ressourcenintensität unterschiedliche Projektkategorien mit unterschiedlichen Projektsteuerungsmethoden - das heisst differenzierte Innovationsprozesse gebildet. Zur Realisierung der Innovationsprojekte werden der Projektleiter und das Projektteam mit den nötigen Vollmachten ausgestattet: Auf Basis von Meilensteinplänen tragen sie Ergebnis- und Ressourcenverantwortung. In diesem Rahmen können sie mit vollem Einsatz agieren. Marktleistungsentwicklung > Der nahtlose Innovationsprozess: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck

4 Abb. 4: Der nahtlose Innovationsprozess ist funktionsübergreifend und integriert sämtliche notwendigen Teilleistungsprozesse Marketing Marktleistungsentwicklung Marktleistungserstellung Vertrieb Andere Fachbereiche Eterne Innovationsprozess Marktleistungsentwicklung > Der nahtlose Innovationsprozess: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck

5 Abb. 5: Zusammenspiel zwischen dem (permanent ablaufenden) Innovationsprozess und den (zeitlich befristeten) Innovationsprojekten Innovationsprozess Teilprozess 1 Projekt 3 Projekt 2 Teilprozess 2 Projekt 1 Leistungserwartung z. B. erwartete Innovationsrate Gestellte Projektaufgabe z. B. Neuentwicklung des Produktes Erfüllte Projektaufgabe z. B. neues Produkt Leistungserfüllung z. B. erreichte Innovationsrate Marktleistungsentwicklung > Der nahtlose Innovationsprozess: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck

6 Abb. 6: Modell eines nahtlosen Innovationsprozesses Intelligence gegen aussen: Markt-, Technologie und Wettbewerbsbeobachtung Strategie Konzeptionsphase: «Die richtigen Dinge tun» Strategisches Controlling Projekte auswählen Realisierungsphase: «Die Dinge richtig tun» Operatives Controlling Technologieprojekt Innovationspotential ermitteln Auf Lösungsideen kommen Innovationsprojekte definieren Innovationsprojekt 1 Innovationsprojekt 2 Innovationsprojekt 3 Intelligence gegen innen: Ideenmanagement Marktleistungsentwicklung > Der nahtlose Innovationsprozess: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck

7 Abb. 7: Funktionen als lösungsneutrales Bindeglied zwischen Technologie und Produkt Technologie 1 Technologie 2 Technologie 3 Funktion Marktleistung/ Anwendung 1 Marktleistung/ Anwendung 2 Marktleistung/ Anwendung 3 Marktleistungsentwicklung > Die Konzeptionsphase: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck

8 Abb. 8: Potential eines visionären Kundenverständnisses Artikulierte Bedürfnisse Traditionelle Marktbeobachtung Unartikulierte Bedürfnisse Nicht bediente Kunden Bediente Kunden Gegenwärtige Bedürfnisse Zukünftige Bedürfnisse Marktleistungsentwicklung > Die Konzeptionsphase: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck

9 Abb. 9: Innovationsaktivitäten deutscher Chirurgen Ergebnisse einer Befragung (n = 261): «Haben Sie jemals eine Idee für ein verbessertes oder ganz neues OP-Produkt entwickelt?» «Bis zu welchem Entwicklungsstand haben Sie die Idee selbstständig vorangetrieben?» 12.2% Vermarktungsfähiges Produkt Chirurgen mit Idee (39.2%) 9.8% Prototyp 13.7% Zeichnung/Konzeptskizze 3.5% Idee (nichts Schriftliches) Marktleistungsentwicklung > Die Konzeptionsphase: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck

10 Abb. 10: Der Spielraum zur Entwicklung und Sammlung von Innovationsideen Quelle intern etern Vorgehen Ideen entwickeln Methoden zur Ideengenerierung Methoden zum Einbezug Eterner (z.b. Kunden) Ideen sammeln Ideenmanagementsysteme Intelligence-Systeme gegen aussen Marktleistungsentwicklung > Die Konzeptionsphase: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck

11 Abb. 11: Die Phasen der Ideengenerierung Problematisierung «Innovationspotential ermitteln» Erforschung Inkubation «Erleuchtung» Ausarbeitung «Auf (Lösungs-)Ideen kommen» Marktleistungsentwicklung > Die Konzeptionsphase: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck

12 Abb. 12: Sinnvolle Methoden zur Ideengenerierung im Überblick Kreatives Denkprinzip Zerlegung eines kompleen Grundproblems in seine Bestandteile Assoziation im Sinne eines ungehemmten Hervorbringens möglichst vieler problembezogener Ideen Analogiebildung: Suche nach ähnlichen beziehungsweise vergleichbaren Strukturen oder Mustern in anderen Erfahrungsbereichen Sinnvolle Methoden Morphologie Denken in Funktionen, Brainstorming Brainwriting Osborn-Checkliste Synektik Reizwortanalyse Bionik TRIZ Funktionsanalyse Abstraktion: Einbezug neuartiger Gesichtspunkte (Suchrichtungen) in die Lösungssuche Progressive Abstraktion Marktleistungsentwicklung > Die Konzeptionsphase: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck

13 Abb. 13: Der Screening-Prozess verläuft mehrstufig Ideen aus Kreativitätsworkshops Ideen aus Ideenwettbewerb/Venture-Programm Ideen aus Ideenmanagement/Vorschlagswesen Einzelne Ideen Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Ideen verstehen, identische Ideen zusammenfassen Grobbewertung, Ausscheiden von nicht realisierbaren Ideen Priorisierung vornehmen «Voranalysen durchführen» Marktleistungsentwicklung > Die Konzeptionsphase: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck

14 Abb. 14: Beispiel für einen Kriterienkatalog aus der Prais Kriterien Erfüllt? Ist die Idee zumindest ansatzweise realistisch im Hinblick auf eine Umsetzung durch unsere Unternehmung? Kann die Idee einen Beitrag leisten zur Realisierung überlegener Produktmerkmale (Einzigartigkeiten)? Passt die Idee ganz grundsätzlich zur Unternehmensphilosophie und zur strategischen Ausrichtung? Bietet die Idee ein attraktives Umsatzpotential für unsere Unternehmung? Liegen diverse Marketingsynergien vor? Das heisst, gibt es zumindest ansatzweise eine Übereinstimmung der Anforderungen der Idee mit ausgeprägten Kenntnissen und Fähigkeiten in der Verkaufsorganisation, Werbung und Marktforschung sowie Kundendienstkapazitäten? Liegen diverse technologische Synergien vor? Das heisst, gibt es zumindest ansatzweise eine Übereinstimmung der Anforderungen der Idee mit den Know-how-Stärken von Marktleistungsentwicklung und -erstellung? Werden sämtliche ethischen, moralischen und ökologischen Grundsätze der Unternehmung erfüllt? Marktleistungsentwicklung > Die Konzeptionsphase: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck

15 Abb. 15: Wettbewerbsvorteile durch eine überlegene Realisierungsphase Kosten (Produkt) -35% Durchschnittsunternehmungen Weltklasseunternehmungen Qualitätsaufwand (z.b. Ausschussraten oder Qualitätskosten) -30% Entwicklungszeit (Beginn Entwicklung bis Markteinführung) -50% bis -80% Marktleistungsentwicklung > Die Realisierungsphase: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck

16 Abb. 16: Ausgewählte Instrumente zur Effizienzsteigerung der Realisierungsphase Bezeichnung Quality-Function-Deployment (QFD) Failure Mode and Effect Analysis (Fehler- Möglichkeits- und Einfluss-Analyse, FMEA) Wertanalyse Zielkostenmanagement (Target-Costing) Grundidee Systematische Übertragung von Kundenanforderungen in Produktmerkmale Systematische Analyse von Versagensarten und -ursachen; Einleitung von Gegenmassnahmen Funktionswertsteigerung durch Erhöhung des Nutzens und/oder Senkung der Kosten, die bei der Funktionserfüllung anfallen Systematische Ausrichtung der Entwicklung auf die vom Markt erlaubten Kosten Versuchsplanung (Design of Eperiments; DoE) Effektive und effiziente Planung rimente Epestatistischer Marktleistungsentwicklung > Die Realisierungsphase: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck

17 Abb. 17: Typisches Beispiel eines Quality-Function-Deployment TECHNISCH E MERKMALE W IE KUNDEN - FORDER UNGEN W A S sauber sc hreiben GEWICHT UNG 10,0 Länge Bleistift allgemein Mantel Mine Oberfläche Gewicht giftige Stoffe Holzart Festigkeit Form Graphitart Druckfest. Härte Lackart Logo Reklamationen Verkaufsargumente Optimierungspotenzial Durchmesser Anspitzbarkeit Bewertung aus Kundensicht 1 eigene Firma Wettbewerber E K Design Umwelt Gebrauchstauglichkeit schwarze Schrift bruchfeste Spitze geringer Verschleiss leicht anspitzbar leicht griffig umweltverträglich bissfest Naturmaterial formschön mehrfarbige Oberfl. 10,0 8,6 7,2 6,8 3,1 2,2 5,4 3,6 2,2 1,8 1,3 z QUANTIFIZIERTE ZIELSETZUNG Wettbewerber m m 10 mm Lh Anspitz 8 9 keine kein Tropenh. N/ cm 2 sechsecki g Graphit N/ cm 2 lösungsmittelf. DACH Stark Pos. Positiv Negativ TECHNISCH E BEWERTUNG eigene Firma E E MATRIX Absolute Wichtigkeit W a Relative Wichtigkeit W r Absolute Schwierigkeit S a Relative Schwierigkeit S r Übernahme in Phase II Stark Mittelstark Schwach Marktleistungsentwicklung > Die Realisierungsphase: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck

18 Abb. 18: Aufbau des FMEA-Standardformulars Funktion Potentielle Fehlfunktion Potentielle Fehlerfolge Potentieller Auslöser der Fehlfunktion Kontrollmassnahmen Empfohlene Abstellmassnahmen Zu erledigen durch/bis Getroffene Abstelmassnahmen W A E RPZ W A E RPZ W Ausfallwahrscheinlichkeit E Entdeckbarkeit des Fehlers A Ausfalleffekt (Ausmass) RPZ Risikoprioritätszahl = W A E Marktleistungsentwicklung > Die Realisierungsphase: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck

19 Abb. 19: Kostenanteilige Fehlerquote über den Produktlebenszyklus Produktdefinition Produktentwicklung Produktplanung Produktprüfung Nutzung 60% Kostenanteilige Fehlerquote 50% 40% 30% 20% 10% 0% Fehlerentstehung (50 % davon sind Wiederholfehler!) Fehlerentdeckung und -behebung Entstehung von 75 % aller Fehler Entdeckung und Behebung von 80 % aller Fehler Marktleistungsentwicklung > Die Realisierungsphase: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck

20 Abb. 20: Meilenstein-Trendanalyse Berichtszeitpunkte Voraussichtlicher Fertigstellungszeitpunkt Product-Release Prototype-Acceptance Design-Approval Product-Engineering heute erreichter Meilenstein Interpretation aufsteigend = Verzögerung waagrecht = Plan absteigend = früher Marktleistungsentwicklung > Die Realisierungsphase: Beat Birkenmeier Harald Brodbeck