Leseprobe Controlling konkret: Inhalt:

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1 Leseprobe Controlling konkret: Inhalt: Einleitung Schritt 6 Planung der Investitionen Schritt 13 Die Berechnung der Projektsollstunden Schritt 14 Projekte Formblatt Datenstrukturierung Leitfaden für 60 EUR zzgl. MwSt. zu bestellen: Per managementberatung@akh.de Per Fax: 0611 / Über die Homepage: (Service, Veröffentlichungen der Managementberatung) Leseprobe Controlling konkret 1

2 Einleitung CONTROLLING konkret von der Eisenschmidt Consulting Crew GmbH erläutert das Prinzip und die Zusammenhänge eines Controllingsystems, erklärt alle wichtigen Begriffe und gibt Ihnen eine Schritt-für-Schritt-Anleitung, nach der Sie ein Controllingsystem erstellen und nutzen können. CONTROLLING konkret besteht aus: einer allgemeinen Einleitung zum Thema Controlling einem Leitfaden für die Erstellung eines Controllingsystems einem Musterhandbuch zur Orientierung bei der Dokumentation des Controllingsystems konkreten Verfahrensanweisungen für die Anwendung des Systems und Formblättern für die systematische Erfassung der notwendigen Daten und Informationen Um Ihr Controllingsystem aufzubauen, können Sie - wie im Leitfaden beschrieben - von Schritt 1 bis Schritt 19 vorgehen. Der Controllingprozess und seine Umsetzung Das Fundament Schritt 1: Bürophilosophie Schritt 2: Marketingmanagementsystem Schritt 3: Prozesse und Strukturen Die Planung Schritt 4: Definition der Märkte Schritt 5: Planung der Umsätze Schritt 6: Planung der Investitionen Schritt 7: Planung der laufenden Kosten Leseprobe Controlling konkret 2

3 Schritt 8: Planung der notwendigen Kredite Schritt 9: Aufstellung des Finanzplans Schritt 10: Aufstellung des Businessplans Das laufende Controlling Schritt 11: Die Stundensatzkalkulation Schritt 12: Die Berechnung des Gemeinkostenfaktors Schritt 13: Die Berechnung der Projektsollstunden Sofwaregestütztes Controlling Stammdaten Schritt 14: Projekte Schritt 15: Tätigkeiten Schritt 16: Mitarbeiter Die Anwendung Schritt 17: Controlling-Programm Schritt 18: Verwaltung des Controllingsystems Schritt 19: Auswertungen, Berichtswesen und Steuerung Glossar Leseprobe Controlling konkret 3

4 Schritt 6 Planung der Investitionen Inhalt Mit Investitionen sorgen Sie dafür, dass sich Ihr Büro weiter entwickelt und an die sich ändernden Anforderungen des Markts angepasst wird. Investitionen können dabei ganz unterschiedlicher Art sein, zum Beispiel: Beschaffung einer neuen EDV-Anlage Erweiterungen der EDV-Anlage Weiterbildungsmaßnahmen Unternehmensberatungen neue Firmenbroschüre Personalsuche Einrichtung eines neuen Arbeitsplatzes Mit Investitionen sorgen Sie also dafür, dass Ihr Unternehmen nicht stehen bleibt, sondern sich personell, organisatorisch und technisch auf dem aktuellen Stand befindet. Vorgehensweise Überprüfen Sie Ihre Unternehmensphilosophie, ob sich hieraus ein Investitionsbedarf ergibt. Beispiele: Klausurtagung des gesamten Büros zu Teambildung; Überarbeitung der Strukturen und Prozesse, um den Anspruch der Philosophie umzusetzen. Leiten Sie aus Ihrer Marketingstrategie notwendige Investitionen ab. Beispiele: Broschüre, Vortragsreise, Suche eines neuen Mitarbeiters für einen bestimmten Markt. Checken Sie das Know-how Ihrer Mitarbeiter (Sie selbst natürlich eingeschlossen!) auf Weiterbildungsbedarfe. Beispiele: Projektmanagement-Schulung für Projektleiter, Schulung für Gesundheits- und Sicherheitskoordinatoren, fachliche Weiterbildung zum Thema Dachbegrünung heute und morgen. Prüfen Sie die technische Ausstattung und die Büroausstattung im Hinblick auf Investitionsbedarf. Beispiele: Erweiterung der EDV-Anlage, neue Büromöbel. Prüfen Sie sonstige Investitionsbedarfe. Leseprobe Controlling konkret 4

5 Priorisieren Sie die ermittelten Investitionsbedarfe: Welche sind vorrangig wichtig, welche können aufgeschoben werden und bis wann? Verteilen Sie die notwendigen Investitionen auf das zu planende und das darauf folgende Jahr. Stellen Sie eine regelmäßige Überprüfung Ihres Investitionsbedarfs und der Ergebnisse Ihrer Investitionen sicher. Überlegen Sie anschließend, wie schnell das Geld für die Investitionen wieder verdient sein soll, wie sich also die Abschreibungen gestalten sollen. Die Investitionen werden zunächst aus dem Erfolg der Vergangenheit oder aus einem Kredit bezahlt. Diese Mittel möchten Sie wieder hereinholen. Die Abschreibungen definieren, welche Beträge in welchem Zeitraum verdient werden sollen, damit die Mittel für die Investition auch zurückfließen. Dokumente Erfassen Sie Ihre Investitionen im Formblatt Finanzplan Karteikarte Investitionsplan Definieren Sie Ihre anschließend Ihre Abschreibungen im Formblatt Finanzplan Karteikarte Finanzplan Leseprobe Controlling konkret 5

6 Schritt 13 Die Berechnung der Projektsollstunden Inhalt Sie wollen jedes Projekt kontrolliert wirtschaftlich abschließen. Also benötigen Ihre Mitarbeiter Angaben über den zu erreichenden maximalen Zeitverbrauch pro Leistungsphase, die Sie als Ziel- und Kontrollzahlen gleichermaßen nutzen können. Da unterschiedliche Mitarbeiterqualifikationen zu unterschiedlichen Kostensätzen an einem Projekt arbeiten, bedarf die Festlegung der Zeitbudgets eines gewissen Aufwandes, der sich aber lohnt. Da Sie außerdem die Kontrolle über die externen Leistungen behalten wollen, müssen Sie die erbrachten externen Leistungen bzw. deren Rechnungsstellung übersichtlich erfassen. Vorgehensweise Gehen Sie bei der Kalkulation der Zeitbudgets wie folgt vor: Nehmen Sie das beauftragte Honorar und stellen Sie fest, wie es sich auf die einzelnen Leistungsphasen verteilt. Definieren Sie für jede Leistungsphase, welche Mitarbeiterqualifikationen daran mitarbeiten werden. Überlegen Sie anschließend, wie sich die Zeitanteile bei der Projektbearbeitung prozentual auf die Mitarbeiterqualifikationen verteilen. Überprüfen Sie das ausgeworfene Ergebnis, also die Stundenwerte pro Mitarbeiterqualifikationsgruppe und Leistungsphase sowie die Gesamtstundenergebnisse, auf Plausibilität. Wenn Ihnen die absoluten Werte unrealistisch erscheinen, ändern Sie die prozentualen Zeitverteilungen, bis Sie zu realistischen Zeitwerten kommen. Sie haben nun Zeitbudgets, die Sie als Sollstundenvorgaben für Ihre Mitarbeiter nutzen können. Regelmäßige Vergleiche der verbrauchten Stunden mit den Stundenvorgaben sowie dem Leistungsstand helfen Ihnen nun, Fehlentwicklungen rechtzeitig zu erkennen und gegensteuern zu können. Tragen Sie für die externen Leistungen pro Gewerk die beauftragten Summen in Ihre Übersicht ein. Tragen Sie anschließend fortlaufend die von Ihnen zur Abrechnung freigegebenen Beträge sowie den jeweiligen Leistungsstand ein. Sie erkennen auf Anhieb, wenn Abrechnungsstand und Leistungsstand voneinander abweichen bzw. mehr zur Abrechnung beantragt wird als beauftragt wurde. Dokumente Füllen Sie entsprechend der oben beschriebenen Schritte das Formblatt Kalkulationen Karteikarte Stundensatzkalkulation aus. Übertragen Sie die Zeitbudgets in das Formblatt Projektzeitenauswertung Leseprobe Controlling konkret 6

7 Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter Ihre Projektzeiten regelmäßig (mindestens wöchentlich) erfassen und diese Daten in die Projektzeitenauswertung überführt werden. Nutzen Sie dafür das Formblatt Projektzeitenmeldung Nutzen Sie zur Kontrolle der externen Leistungen wir beschrieben das Formblatt Baukostencontrolling Leseprobe Controlling konkret 7

8 Schritt 14 Projekte Inhalt Die Definition von Projekten dient der Zuteilung von Erlösen und Kosten. Damit dies funktioniert, müssen Ihre Projekte lückenlos und überschneidungsfrei definiert sowie eindeutig bezeichnet werden. Wahrscheinlich denken Sie bei dem Begriff Projekte in erster Linie an solche Projekte, die Sie für externe Auftraggeber abwickeln. Damit ist aber nur ein Teilbereich der insgesamt in Ihrem Büro anfallenden Aufgaben abgedeckt. Es ist darüber hinaus sinnvoll, auch die internen Aufgaben (-bereiche) als so genannte Projekte abzubilden. Auf diese Weise lassen sich im Planungsbüro drei Arten von Projekten unterscheiden: Kostenträgerprojekte, erfolgsfördernde Gemeinkostenprojekte und allgemeine Gemeinkostenprojekte. Kostenträgerprojekte sind solche Projekte, die das Büro für seine Auftraggeber bearbeitet. Diesen Kostenträgerprojekten werden projektbezogene Umsätze und Kosten zugeordnet. Das Ziel besteht darin, den Gewinn bzw. Verlust eines Projekts - also den finanziellen Projektstatus - bewerten zu können. Die Kosten, die sich den Kostenträgerprojekten unmittelbar zuordnen lassen, heißen Einzelkosten. Gemeinkostenprojekte sind solche Projekte, deren Kosten sich nicht den Kostenträgerprojekten zuordnen lassen. Hier gibt es zwei Arten: erfolgsfördernde Gemeinkostenprojekte und allgemeine Gemeinkostenprojekte. Erfolgsfördernde Gemeinkostenprojekte sind interne Projekte, die den Erfolg des Büros beeinflussen. Allgemeine Gemeinkostenprojekte sind demgegenüber solche, deren Beitrag zum Büroerfolg zwar vorhanden (jede wahrgenommene Aufgabe beeinflusst auf die eine oder andere Weise den Büroerfolg!), praktisch aber nicht messbar ist. Die Kosten, die den Gemeinkostenprojekten zugeordnet werden, heißen Gemeinkosten. Gemeinkosten werden über geeignete Schlüssel auf die Projekte umgelegt (z.b. Anteil des Honorars für Projekt xy am Gesamtumsatz des Büros). Leseprobe Controlling konkret 8

9 Beispiele für Kostenträger und Gemeinkostenprojekte im Planungsbüro: Projektart Beispiel Begründung Kostenträgerprojekte Erfolgsfördernde Gemeinkostenprojekte Allgemeine Gemeinkostenprojekte Rehazentrum Neuwied, Hochbau Lph 1-9 Lagerhalle Spedition Wagenlos, Hochbau Lph 1-4 Akquisition im Markt Öffentliche Auftraggeber Erstellung einer Bürobroschüre Aufbau eines Qualitätsmanagementsyste ms Allgemeine Sekretariatsaufgaben Allgemeine Bürobesprechungen Fehlzeiten (Krankheit, Urlaub) Die Umsätze und Kosten des Projekts lassen sich eindeutig diesem Projekt zuordnen. Die Umsätze und Kosten des Projekts lassen sich eindeutig diesem Projekt zuordnen. Die Umsätze und Kosten der Akquisitionsmaßnahmen beeinflussen den Erfolg des gesamten Marktes und damit auch des Büros insgesamt. Der Einfluss der Broschürenaktion auf die Akquisitionserfolge des Büros und die Kosten beeinflussen den Erfolg des Büros als Ganzes. Der Einfluss des QM-Systems auf die Akquisitionserfolge und die Projekterfolge ist nicht rechenbar. Ebenso lassen sich die Kosten nicht sinnvoll auf einzelne Kostenträger verteilen. Die Ergebnisse dieser Aufgaben lassen sich weder einzelnen laufenden Projekten noch dem Gesamterfolg des Büros zuordnen. Die Ergebnisse dieser Aufgaben lassen sich weder einzelnen laufenden Projekten noch dem Gesamterfolg des Büros zuordnen. Urlaubs- und Krankheitsfälle betreffen das Büro als Ganzes. Leseprobe Controlling konkret 9

10 Vorgehensweise Definieren Sie Ihre Kostenträgerprojekte. Legen Sie für diese ein Projektnummernsystem fest. Das System muss mindestens drei Kriterien erfüllen: Es muss langfristig anwendbar sein und zum Beispiel höhere Projektzahlen, Jahreswechsel u.ä. ermöglichen. Die Nummerierung soll eine sinnvolle Filterung ermöglichen: zum Beispiel nach Auftraggeber, nach Datum, Projektart (Grünplanung, Stadtplanung),... Die Nummern dürfen nicht zu lang und müssen verständlich sein. Definieren Sie Ihre erfolgsfördernden Gemeinkostenprojekte. Definieren Sie Ihre allgemeinen Gemeinkostenprojekte. Finden Sie für Ihre Projekte ausführliche und aussagekräftige Lang- sowie Kurzbezeichnungen. Überlegen Sie, ob Sie für gezielte Auswertungen bestimmte Projekte zu Projektgruppen zusammenfassen wollen (zum Beispiel Öffentliche Auftraggeber Hochbau oder Öffentliche Auftraggeber Tiefbau ). Dokumente Erfassen Sie Ihre Projekte im Formblatt Datenstrukturierung, Abschnitt 1 Leseprobe Controlling konkret 10

11 Formblatt Datenstrukturierung Strukturierung der Projekte Kostenträgerprojekte Langbezeichnung Kurzbezeichnung Erläuterung Stadt Kiel, Entwurf Bahnhofsvorplatz, Kiel/Tief/04/05/23 insgesamt das 23. Projekt für die Stadt Kiel Erfolgsfördernde Gemeinkostenprojekte Langbezeichnung Kurzbezeichnung Erläuterung Akquisition für den Markt Öffentliche Auftraggeber Akqui ÖA Allgemeine Gemeinkostenprojekte Langbezeichnung Kurzbezeichnung Erläuterung Fehlzeiten Fehl Leseprobe Controlling konkret 11

12 1. Strukturierung der Tätigkeiten Langtitel Kurztitel Zuordnung zu Projekt Entwurfsplanung LPh 1-4 Kiel/Tief/04/05/2 3 Ffm/Tief/03/01/ Ausführungsplanung LPh 5 Kiel/Tief/04/05/ Telefon Tel Akquisition Kommunen... Zuordnung zu Projektgruppe 2. Strukturierung der Mitarbeiterdaten Kurztitel Langtitel MA-Gr Passwort Rechte AA Archibald Architekt GL AA alle HM Hubert Meier Ing HM Zeiteneingabe, MA-bezogene Auswertungen Leseprobe Controlling konkret 12