9 Planung und Controlling im Hotelbetrieb -Datenscript-

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1 BA BREITENBRUNN / TW08 Hotelmanagement II 9 Planung und Controlling im Hotelbetrieb -Datenscript- 1

2 9 Planung und Controlling im Hotelbetrieb 9.1 Instrumente des Controlling und der Erfolgsrechnung im Hotel 9.2 Die Kalkulation von Beherbergungsleistungen 9.3 Budgetierung in der Hotellerie 9.4 Maßnahmen zur aktiven Gewinnsteuerung 2

3 9.1 Instrumente des Controlling und der Erfolgsrechnung im Hotel Controlling in der Definition Führungs(sub)system innerhalb der Unternehmung. Bezeichnet das betriebswirtschaftliche Informations- und Steuerungssystem des Unternehmens, dessen sich die Manager bei ihren Entscheidungs- und Führungsaufgaben bedienen. Controlling in Hotels wird definiert als: Gewinnung und Verarbeitung hotelbetrieblich relevanter Informationen zur Unterstützung von Managemententscheidungen. 3

4 Aufgaben des Controlling Manager Ergebnisverantwortlich als Controller Transparenzver- antwortlich als Erfolgsplanung Personalplanung Marketingplanung Investitionsplanung Liquiditätsplanung 4

5 Controlling Ziele liefert Planung Steuerung Kontrolle gibt Ansätze für Entscheidungen und Aktivitäten ist eine Führungsaufgabe ist nicht alleinige Aufgabe des Rechnungswesens Controlling-Instrumente sind Hilfsmittel, nicht das Ziel 5

6 Controlling - Instrumente Berichtswesen Controlling in Hotels Strategisches Controlling Operatives Controlling Einbeziehung der qualitativen Faktoren in den Planungsprozess quantifizierte Größen als Grundlage für den Steuerungsprozess 6

7 Implementierung von Zielen und Strategien durch die Balanced Scorecard (BSC) VISION / STRATEGIE 7

8 BSC eines Hotelbetriebes Kunden-/ Gäste-/ Marktperspektive Ziele Kennzahlen Maßnahmen Finanzperspektive Ziele Kennzahlen Maßnahmen Kundenzufriedenheit Stammgastquote Kundenbindung Umsatz steigern ROI Erhöhung KA, ARR Sicherung des Hotelbetriebes Prozessperspektive Ziele Kennzahlen Maßnahmen Lernen u. Entwicklung Ziele Kennzahlen Maßnahmen Anzahl Erlös pro MA Beschwerden Servicegarantien MA-produktivi. Leistungsbezogene Vergütung 8

9 Definition, Aufgaben und Ziele der Erfolgsrechnung im Unternehmen Unternehmenserfolg = Erträge > Aufwendungen Erträge < Aufwendungen Erfolgsrechnung dient der Ermittlung des Erfolges Zeitliche Aspekte: Geschäftsjahr / unterjähriger Bezugszeitraum Sachliche Aspekte: Unternehmensspezifisch strukturiert 9

10 Instrumente der Erfolgsrechnung im Hotelbetrieb Erfolgsrechnung für Hotel insgesamt BASIERT AUF SKR 70 Erfolgsrechnung strukturiert nach Bereichen BASIERT AUF USALI 10

11 S K SKR 70 Branchenkontenrahmen Vereinbarung zwischen DEHOGA und DATEV Titel Hotel- und Gaststättenkontenrahmen und Chefinformation. Herausgegeben in der Schriftenreihe der INTERHOGA Nr. 9 Prinzip SKR 70 R Basiert auf Prinzip einer. Rechnung. 70 Aufwand wird differenziert nach.aufwendungen und. Aufwendungen. Durch diesen einheitlichen Aufbau Grundlage für Betriebsvergleiche in der Hotellerie. Ermöglicht überbetriebliche Orientierung. 11

12 Position Schema Erfolgsrechnung Basis: SKR 70 (DEHOGA / DATEV) Logis Speisen und Getränke sonstiger Ertrag GESAMTERTRAG S K R 70 Warenaufwand Personal Energie / Wasser Steuern / Versicherungen / Beiträge Betriebs- und Verwaltungsaufwand = Gesamt betriebsbedingter Aufwand BETRIEBSERGEBNIS I Mieten / Pachten / Leasing Instandhaltung / Reparaturen Afa / GWG Zinsen / NGV Sonstiges = Gesamt anlagebed. / sonst. Aufwand BETRIEBSERGEBNIS II 12

13 Beispiel: Chefinformation Quelle: 13

14 USALI Uniform System of Accounts for the Lodging Industry U S A L I 1926 in USA vom Branchenverband entwickelt. In der internationalen Kettenhotellerie genutzt. Im Jahr 2000 deutsche Bearbeitung des USALI. Prinzip USALI Basis sind. und Ermöglicht Vergleichbarkeit von Hotelunternehmen Kernstück des Systems:.. (Ergebnisermittlung der einzelnen Abteilungen des Hotels) Basiert auf Prinzip einer 14

15 Schema Erfolgsrechnung nach USALI (DEHOGA / PKF) Position Operative Abteilungen (14) Erträge Personalaufwand Warenaufwand Sonst. Aufwand Ergebnis Logis U S A L I Speisen und Getränke sonstige Operative Abteilungen Summe operative Abteilungen Serviceabteilungen (9) Verwaltung Marketing Instandhaltung Energie Summe Serviceabteilungen = BETRIEBSERGEBNIS NACH GEMEINKOSTEN (GOP) Gross Operating Profit 15

16 Schema Erfolgsrechnung nach USALI (DEHOGA / PKF) Position Erträge Personalaufwand Warenaufwand Sonst. Aufwand Ergebnis Managementvergütung U S A L I Pachten/Mieten/Leasing, Betriebs- u. Objektsteuern, Versicherungen = BETRIEBSERGEBNIS VOR ZINSEN, ABSCHREIBUNG UND EINKOMMEN-/ERTRAGSTEUER (EBITDA) Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortisation Zinsen Abschreibungen Veränderung des AV = BETRIEBSERGEBNIS VOR EINKOMMEN-/ERTRAGSTEUER Steuern vom Einkommen u. Ertrag = ERGEBNIS (NOP) Net Operating Profit 16

17 Beispiel: CHEFÜBERSICHT Quelle: DATEV Informationsdatenbank 17

18 GOP, IBFC, Adjusted GOP 10. Edition USALI Nationale Hotelgesellschaft A Internationale Hotelgesellschaft B Internationale Hotelgesellschaft C Gesamtumsatz Gesamtumsatz Gesamtumsatz Gesamtumsatz - Abteilungsbezogene Kosten - Abteilungsbezogene Kosten - Abteilungsbezogene Kosten - Abteilungsbezogene Kosten - Nicht verteilte operative Gemeinkosten - Nicht verteilte operative Gemeinkosten - Nicht verteilte operative Gemeinkosten - Nicht verteilte operative Gemeinkosten = Gross Operating Profit - Managementgebühren = Interest before fixed charges = Operating Profit = Gross Operating Profit - Managementgebühren - Managementgebühr (Base Fee) - FF&E Reserve = Interest before fixed Charges (IBFC) = Gross Operating Profit = Adjusted GOP Quelle: 10. Edition des USALI / Hotour Hotel Consulting Frankfurt 18

19 Nutzung der Erfolgsrechnung Kennziffern kennen und im Betrieb ermitteln Branchenkennziffern und Benchmarks kennen Sollwerte für das Budget nutzen, Budget erstellen!!! Soll-Ist - Vergleiche monatlich erstellen, analysieren 19

20 Kennzahlen Schwerpunkte des operativen Controlling müssen die Werte sein, die für das Hotelergebnis entscheidende Bedeutung haben. Das sind? 20

21 Instrumente Jahresbudgetierung Profit-Center-Organisation Kennziffernsystem Soll/Ist-Vergleich / Benchmarks USALI SKR 70 (KOSTENSTELLEN) Preiskalkulation (ständig angepasst) Warenaufwandsteuerung (mind. einmal pro Woche durchführen) Personalaufwandssteuerung (sollte täglich durchgeführt werden) Energieaufwandssteuerung (sollte täglich durchgeführt werden) 21

22 Vergleichskennzahlen Was bleibt von 1.000? Position in % in Euro Erlöse 107,0% 1.000,00 MwSt 7,0% 65,42 Nettoerlöse 100,0% 934,58 Ware 14,1% 131,78 Personal 36,2% 338,32 Energie 6,6% 61,68 Sonst. Betr.- u. Verwaltungsaufwand 16,3% 152,34 BE I 26,8% 250,47 Mieten/Pachten/Leasing 17,4% 162,62 Instandhaltung 3,6% 33,64 Afa & GWG 2,1% 19,63 Zinsaufwand 0,7% 6,54 BE II 3,0% 28,04 TREUGAST Solutions Group BBG-CONSULTING HO 6.1 FERIENHOTELS (nach SKR 70) ALLE UMSATZ- GRÖSSEN Pachtbetriebe 22

23 TREUGAST Solutions Group Wichtige Kennzahlen BBG-CONSULTING HO 6.1 FERIENHOTELS (nach SKR 70) ALLE UMSATZ- GRÖSSEN Pachtbetriebe Afa 2,1% Mieten/Pachten/ Leas. 16,9% Instandhaltung 3,6% Zinsen 0,7% BE II 3,0% Ware 14,1% Sonst. Betr.-u. Verw.aufw and 16,3% Personal 36,2% Energie 6,6% 23

24 9.2 Die Kalkulation von Beherbergungsleistungen Script: Hänssler (Hrsg.): Management in der Hotellerie und Gastronomie (2004), 7. Auflage, S Henschel, K.: Hotelmanagement (2005), 2. Auflage, S

25 Divisionskalkulation Vollkostenrechnung Ermittlung der SK Berücksichtigung des angestrebten Gewinns + Ggfs. einer Kurtaxe oder Tourismusabgabe 25

26 Beispiel: Divisionskalkulation Periode: Jahr Hotel XY Verfügbare Zimmerkapazität: Zimmerauslastung: 60% Selbstkosten: ,-- Gewinnaufschlag: 5% Kurtaxe bzw. Tourismusabgabe: 2,80 Welcher Zimmerpreis wäre brutto anzusetzen? 26

27 Äquivalenzziffernkalkulation Abwandlung der Divisionskalkulation Berücksichtigung unterschiedlicher Kategorien der Hotelzimmer Grundlage: Unterschiedliche Kostenverhältnisse Vergleichbarkeit durch Verhältniszahlen (Äquivalenzzahlen) 27

28 Beispiel für die Äquivalenzziffernkalkulation 4 Zimmerkategorien (I bis IV) Selbstkosten: GE 1. Investiertes Kapital: (I) GE (II) GE (III) GE (IV) GE Investiertes Kapital je Zimmertyp TGE Roomnights SK je Roomnight GE Anzahl der Zimmer (Kategorie) Äquivalenzziffer Recheneinheiten Selbstkosten GE (3x4) (I) 9, (II) 12, (III) 15, (IV) 10, Gesamt 55 In Anlehnung an Henschel, K.: Hotelmanagement, a.a.o., S

29 Welche Selbstkosten sind anzusetzen? Investiertes Kapital je Zimmertyp TGE 2. Roomnights SK je Roomnight GE Anzahl der Zimmer (Kategorie) Äquivalenzziffer Recheneinheiten Selbstkosten GE (3x4) (I) 9,2 1, , ,58 15 (II) 12,4 1, , ,65 10 (III) 15,4 1, , ,10 20 (IV) 10, Gesamt 55 Σ SK x ÄZ (1 n) = SK (1 n) Σ RE = 25,0627 (x1,0 n)

30 Hubbart-Methode - Hauptschritte: 1. geplanter Gewinns + anlagebedingte Kosten + Managem. Fee + Versich. = notwendiger DB II 2. Notwendiger DB II + unverteilte betriebsbedingte Kosten = notwendiger DB I 3. Notwendiger DB I Soll-DB Bewirtung = notwendiger DB I (- DB weiterer Leistungsbereiche) Beherbergung 4. Notwendiger DB Beherbergung + Personalkosten Beherbergung + sonst. direkte Kosten Beherbergung = notwendiger NU Beherbergung 5. Durchschn. Zimmerpreis = notw. NU : Zimmerbelegungen 30

31 9.3 Budgetierung in der Hotellerie Betriebliche Budgetvorgabe Logis-Budget F&B-Budget Budget Nebenabteilungen Verwaltungsbudget Budget Zimmererlöse Budget Direkte Kosten Budget Personalkosten Budget Gastronomieerlöse Budget Wareneinsatz Budget Direkte Kosten Budget Personalkosten Marketingbudget Energiebudget Instandhaltungsbudget 31

32 Budgetierung Beherbergung Welche Kennzahlen sind mit der Erstellung des Logisbudget zu ermitteln? 1. die Planung der Erlöse (Erträge), 2. die Planung der direkt zurechenbaren Personalkosten bzw. Aufwendungen 3. die Planung der sonstigen Kosten bzw. Aufwendungen 4. der Ausweis des Abteilungsergebnisses (Deckungsbeitrag der Abteilung) 32

33 WE, F(eiertag), Schulferien, Messen, Kongresse,... Events Tage Vorjahr Lfd. Jahr Budgetjahr 1 F WE, F WE, F 2 WE 3 WE 4 WE 5 F (Himmelfahrt) WE WE 23 WE 24 WE 25 WE WE 29 F (Himmelfahrt) WE WE 30 WE, F (Pfingsten) 31 WE F (Pfingsten) 33

34 Differenzierte Planung nach Gästesegmenten Um die Erlöse möglichst genau zu planen, ist es empfehlenswert, die Belegungsplanung gegliedert nach einzelnen Gästesegmenten vorzunehmen. Auch Buchungsverhalten, Buchungszeiten, die Doppelbelegungsquote sowie die Durchschnittszimmerpreise differieren stark zwischen den verschiedenen Gästesegmenten. Deshalb werden Einzelbudgets für verschiedene Gästesegmente erstellt. Welche Gästesegmente könnten z.b. unterschieden werden? 34

35 Ermittlung Zimmerdurchschnittspreise Nach der Belegungsplanung werden die Planwerte der Zimmerdurchschnittspreise für das kommende Jahr ermittelt. Wichtige Basis hierfür sind die Werte der Monate des laufenden Jahres und die Spezifika der jeweiligen Gästesegmente. Falls eine Erhöhung des Zimmerpreises vorgesehen ist, muss dieses entsprechend berücksichtigt werden (Inflationsausgleich, Kostenentwicklungen etc.). 35

36 Planung der Kosten der Beherbergung In der Regel nur Zuordnung der direkt zurechenbaren Kosten/Aufwendungen (EK, bei GK nur KS-EK, keine KS-GK, keine ibl) 1. die Planung der direkt zurechenbaren Personalkosten bzw. Aufwendungen 2. die Planung der sonstigen Kosten bzw. Aufwendungen Basis: Untergliederung Kosten- bzw. Aufwandsarten nach SKR 70 bzw. Uniform System of Account for the Lodging Industry (USALI) Je differenzierter Kostenarten geplant und abgerechnet werden, desto wirksamer kann Controlling erfolgen. 36

37 Ergebnis Abteilung Beherbergung Logiserlöse - direkt zurechenbare Kosten / Aufwendungen Beherbergung = Ergebnis Beherbergung Ohne KS-GK, also nur Teilkostenergebnis, deshalb ist Bezeichnung auch: = Deckungsbeitrag Beherbergung Basis ist aber nicht Unterteilung in variable und fixe Kosten, sondern EK und GK!! 37

38 Die Budgetierung nach der Deckungsbeitragsrechnung Prinzip Die Deckungsbeitragsrechnung betrachtet die Kosten nach fixen und nach variablen Kosten. Vorteil retrograde Rechnung, indem von einem gegebenen, am Markt erzielbaren Preis ausgegangen wird. 38

39 Variable Kosten Mitarbeiterkosten Wareneinsatz Energie Instandhaltung Wäsche Reinigung Müll, Wasser Verbrauchsmaterial... Fixe Kosten Mitarbeiterkosten Energie Instandhaltung Kfz - Kosten Miete, Pacht Zinsen Verwaltung / Versicherung Steuern / Abgaben... Beispiel F & B (Henschel, S. 336 ff.) 39

40 Beispiel: Periode: Jahr Hotel XY Verfügbare Zimmerkapazität: Zimmerauslastung: 60% Selbstkosten: ,-- Fixe Kosten: 80% Variable Kosten: 20% Gewinnaufschlag: 5% Welcher Zimmerpreis wäre brutto anzusetzen? Wie hoch wäre der Deckungsbeitrag pro verkauftem Zimmer/Nacht (Roomnight) und was sagt dieser Wert aus? 40

41 9.4 Maßnahmen zur aktiven Gewinnsteuerung Die Höhe der fixen Kosten Gewinn Der durchschnittliche Zimmerpreis Die Zahl der Übernachtungen 41