Leadership in Arbeitswelten von morgen

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1 Leadership in Arbeitswelten von morgen EcoOst Symposium 10. Februar 2014 in St.Gallen Prof. Dr. Heike Bruch Prof. Dr. Heike Bruch Preisverleihung DKD, 7. März 2012 in Köln Thesen zur Führung in turbulenten Zeiten I. Organisationale Dynamik im Unternehmen aktivieren II. Inspiration durch Leadership Kennzahlen hemmen Begeisterung III. Mut zum Fokus die Beschleunigungsfalle überwinden Prof. Heike Bruch 2 1

2 Bedeutung von Organisationaler Ein Mangel an manifestiert sich als Changemüdigkeit (Buchanan/Claydon/Doyle, 1999) Trägheit (Greve, 1998) Zynismus (Dean/Brandes/Dharwadkar, 1998) Organisationaler Burnout (Greenwood/Greenwood, 1979) Wachstums- und Innovationsschwäche (Sull, 2003) Prof. Heike Bruch 3 Empirische Untersuchung Mehr als 800 Unternehmen (48% Service/Dienstleistung, 31% Produktion, 8% Finanzen/Immobilien/Versicherungen, 7% Grosshandel und 6% Einzelhandel) Antworten im Organizational Energy Program 24 Sprachen 55 Länder Prof. Heike Bruch 4 2

3 konstrukt Organisationale ist die Kraft, mit der Unternehmen arbeiten und zielgerichtet Dinge bewegen Die Stärke Organisationaler zeigt an, in welchem Ausmass Unternehmen ihr Potential zur Verfolgung zentraler Ziele aktiviert haben Prof. Heike Bruch 5 matrix hoch Korrosive Produktive Intensität niedrig Resignative Trägheit Angenehme negativ positiv Qualität Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review Prof. Heike Bruch 6 3

4 Wirkung ausgewählter zustände Unternehmen mit hoher produktiver Unternehmen mit hoher korrosiver verglichen mit Unternehmen mit geringer produktiver verglichen mit Unternehmen mit geringer korrosiver + 16,6% + 14,4% + 13,9% +2,3% +12,1% +12,1% + 6,9% Unter- Effizienz der ROI Wachstum Kunden- Mitarbeiternehmens- Geschäfts- zufrieden- zufriedenleistung abläufe heit heit Wechselneigung -8,1% Unter- Effizienz der nehmens- Geschäftsleistung abläufe ROI Wachstum Kunden- Mitarbeiterzufrieden- zufriedenheit heit Wechselneigung based on a sample of 104 companies in 2007, 2008, ,6% - 19,8% - 19,7% - 16,4% - 13,3% - 17,6% Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von über 500 Unternehmen ( ) Wirkung auf Gesundheit In Unternehmen mit hoher produktiver In Unternehmen mit hoher korrosiver verglichen mit Unternehmen mit geringer produktiver verglichen mit Unternehmen mit geringer korrosiver ist die emotionale Erschöpfung um 38% niedriger ist die Beschleunigungsfalle um 52% niedriger ist die emotionale Erschöpfung um 45% höher ist die Beschleunigungsfalle um 52% höher Quelle: Ergebnisse der I.FPM-Studie (2013) zu gesunder Führung bei Mitarbeitern und 264 Geschäftsführungsmitgliedern aus 96 Unternehmen. 4

5 zustände von Divisionen im Vergleich Produktive 100 M = 74, SA = 15 M = 85, SA = 12 M = 41, SA = 22 Korrosive M = 53, SA = 21 M = 48, SA = 16 M = 71, SA = Angenehme M = 71, SA = 13 M = 63, SA = 11 M = 76, SA = 18 M = 32, SA = 18 M = 24, SA = 14 M = 58, SA = Resignative Trägheit Gesamtunternehmen Division A Division B M: Mittelwert SA: Standardabweichung Prof. Heike Bruch 9 Beispiel-Items des OE-Index Produktive 100 Die Personen in meiner Arbeitsgruppe handeln entschieden, um Probleme zu lösen. empfinden ihre Arbeit als inspirierend. suchen ständig nach neuen Chancen für das Unternehmen. Korrosive Die Personen in meiner Arbeitsgruppe behindern aktiv Veränderungen und Innovationen. beteiligen 100 sich oft an Aktivitäten, die andere im Unternehmen schwächen sollen. sind oft zynisch gegenüber den Unternehmenszielen. 0 Die Personen in meiner Arbeitsgruppe sind gelassen bei der Arbeit. sind entspannt bei der Arbeit. 100 fühlen sich wohl bei der Arbeit. Angenehme Die Personen in meiner Arbeitsgruppe sind deprimiert bei der Arbeit. sind entmutigt bei der Arbeit. glauben, dass es keine Zukunft für unsere Arbeit gibt. 100 Resignative Trägheit Prof. Heike Bruch 10 5

6 Thesen zur Führung in turbulenten Zeiten I. Organisationale Dynamik im Unternehmen aktivieren II. Inspiration durch Leadership Kennzahlen hemmen Begeisterung III. Mut zum Fokus die Beschleunigungsfalle überwinden Prof. Heike Bruch 11 Transaktionale und Transformationale Führung Transaktionale Führung Transformationale Führung Ziele setzen Leistungskontrolle Systematisches Feedback Belohnen/bestrafen Vorbildhandeln Inspirierende Motivation Geistige Anregung Individuelle Beachtung Prof. Heike Bruch 12 6

7 In Organisationen mit hoher transformationaler Führung ist die Mitarbeiterbindung um 14.8% höher ist die organisationale Attraktivität um 15.9% höher ist die Wechselneigung um 50% niedriger ist die emotionale Erschöpfung um 50% niedriger ist die Beschleunigungsfalle um 62% niedriger verglichen mit Organisationen mit geringer Transformationaler Führung Nur 15% der Organisationen haben eine starke transformationale Führung. Quellen: Studien des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von Mitarbeitern und Führungskräften in 100 Unternehmen (2010), in 94 Unternehmen (2011) und in 96 Unternehmen (2013) Prof. Heike Bruch 13 Praxisbeispiel Schweizer Industrieunternehmen Bewertung des direkten Vorgesetzten durch: Top Management Bereichsleiter Abteilungsleiter Mitarbeiter Gesamt Transformationale Führung Transaktionale Führung Benchmark Potenzialausschöpfung TAL Beispiel: Entspricht ein Ergebnis nicht den Erwartungen, wird dies durch meine Führungskraft zeitnah aufgezeigt. TFL Beispiel: Meine Führungskraft kann mich für unsere Aufgaben und Ziele begeistern. Meine Führungskraft ist für mich ein positives Vorbild. Prof. Heike Bruch 14 7

8 Thesen zur Führung in turbulenten Zeiten I. Organisationale Dynamik im Unternehmen aktivieren II. Inspiration durch Leadership Kennzahlen hemmen Begeisterung III. Mut zum Fokus die Beschleunigungsfalle überwinden Prof. Heike Bruch 15 Nachhaltige Hochleistung Trendstudie 2012 Reduziertes Burnoutrisiko in Hochleistungsorganisationen mehr Handlungsspielräume (+24%) besserer Demand-Resources-Fit (+15%) stärkere Work-Life-Balance (+14%) Warum? Hochleistungsorganisationen nutzen besser die ihrer Mitarbeiter haben bessere Führung verhindern aktiv Überbeschleunigung Quelle: Bruch & Kowalevski (2012): Zwischen Hochleistung und Erschöpfung. N= Mitarbeiter aus 94 Unternehmen Prof. Heike Bruch 16 8

9 Verbreitung der Beschleunigungsfalle Empirische Ergebnisse Ungefähr jedes zweite Unternehmen befindet sich in der Beschleunigungsfalle Dimensionen der Beschleunigungsfalle Überbelastung Unternehmen betreiben dauerhaft Aktivitäten, die ihre Ressourcen übersteigen (35%) Mehrfachbelastung Unternehmen betreiben dauerhaft zu viele verschiedene Aktivitäten; Mangel an Fokus (35%) Dauerbelastung Unternehmen gewähren keine Regenerierungsmöglichkeiten; dauerhaftes Operieren an der Kapazitätsgrenze (30%) Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 17 Konsequenzen der Beschleunigungsfalle (1/2) Kündigungsabsicht +200% Aggression +100% Korrosive +100% Emotionale Erschöpfung +70% Resignation +50% 0% 50% 100% 150% 200% 250% Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 18 9

10 Überbelastung Aktivitätsniveau übersteigt die Ressourcen Mehrfachbelastung Zu viele Aktivitäten gleichzeitig; Mangel an Fokus Dauerbelastung Andauerndes Arbeiten am Kapazitätslimit; keine Regeneration Konsequenzen der Beschleunigungsfalle (2/2) -24% ROI -24% Effizienz -17% Gesamtleistung -15% Mitarbeiterbindung -12% Mitarbeiterproduktivität -10% Wachstum -25% -20% -15% -10% -5% 0% Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 19 Die Beschleunigungsfalle überwinden Identifikation und Analyse Prioritäten schärfen Stop Doing Pit Stops Benchmark Management Abteilung A Abteilung B Abteilung C Keine Information 44 Prof. Heike Bruch 20 10

11 Überbelastung Aktivitätsniveau übersteigt die Ressourcen Mehrfachbelastung Zu viele Aktivitäten gleichzeitig; Mangel an Fokus Dauerbelastung Andauerndes Arbeiten am Kapazitätslimit; keine Regeneration Die Beschleunigungsfalle überwinden Identifikation und Analyse Prioritäten schärfen Stop Doing Pit Stops Strategischer Dialog Stop-doing Initiativen "Frühjahrsputz" einführen Benchmark Management Abteilung A Abteilung B Abteilung C Keine Information 44 Prof. Heike Bruch 21 Frühjahrsputz ABC-Analyse Alle aktuellen und zukünftigen Projekte werden nach Priorität klassifiziert: A B C Dringend notwendig für das Unternehmen bzw. den Bereich Wichtig, aber kann eine Weile zurückgestellt werden Kann zwei Jahre zurückgestellt oder gestrichen werden Stop-Doing-Prozess Projekte der Kategorie C werden gestrichen Prof. Heike Bruch 22 11

12 Überbelastung Aktivitätsniveau übersteigt die Ressourcen Mehrfachbelastung Zu viele Aktivitäten gleichzeitig; Mangel an Fokus Dauerbelastung Andauerndes Arbeiten am Kapazitätslimit; keine Regeneration Praxisbeispiel: Stop-Doing Initiativen - Der ABC Prozess Zuerst sagten die Leute Wir haben nur A-Aufgaben, und ich habe geantwortet Dann klassifiziert Eure Aufgaben als A1, A2 oder A3. Wir müssen Aktivitäten streichen, sonst brennen wir aus und werden nicht fit aus der Krise hervorgehen. (Prof. Dr. Gunther Olesch, Executive Vice President Phoenix Contact Gmbh & Co.KG) Prof. Heike Bruch 23 Die Beschleunigungsfalle überwinden Identifikation und Analyse Prioritäten schärfen Stop Doing Pit Stops Strategischer Dialog Stop-doing Initiativen "Frühjahrsputz" einführen Time-outs Slow down to speed up Benchmark Management Abteilung A Abteilung B Abteilung C Keine Information 44 Prof. Heike Bruch 24 12

13 Rhythmus von Hoch- und Regenerationsphasen Die Beschleunigungskultur ändern Slow down to speed up AAA (April) EuAH (November) Quelle: Bruch, H., & Poralla, S Sonova Orchestrating the Innovation Beat. Case Study at the Universität of St.Gallen. Prof. Heike Bruch 25 Managerverhalten hoch Distanzierte 20% Zielgerichtete 10% Fokus niedrig Zögerer 30% Busy Managers 40% niedrig hoch Quelle: Bruch & Ghoshal (2002) Prof. Heike Bruch 26 13

14 Führung in turbulenten Zeiten Nutzen Sie die Ihres Unternehmens/Teams bewusst Führen Sie nicht nur transaktional, sondern insbesondere auch transformational. Inspirierend! Beweisen Sie Mut zum Fokus Achten Sie auf Ihre eigene Prof. Heike Bruch 27 Seminare St.Galler Leadership-Tag: Soft Facts 6. März 2014 WBZ-HSG, St.Gallen Führung mit und Fokus 9. bis 11. April 2014 WBZ-HSG, St.Gallen St.Galler Leadership-Zertifikat 12 Tage in 4 Modulen, Start: 30. April 2014 WBZ-HSG, St.Gallen Führung mit und Fokus für Finanzdienstleister 14. bis 16.Mai 2014 WBZ-HSG, St.Gallen Führung mit und Fokus für Chefärzte 19. bis 21. Mai 2014 Hotel Einstein, St.Gallen Führung mit und Fokus für Krankenhausmanager 1. bis 3. September 2014 WBZ-HSG, St.Gallen Hochleistung durch gesunde Führung 27. bis 29. Oktober 2014 Oberwaid, St.Gallen Leading with Energy and Focus 13. bis 15. November 2014 WBZ-HSG, St.Gallen Prof. Heike Bruch 28 14

15 Kontakt und weiterführende Bücher Prof. Dr. Heike Bruch Universität St. Gallen Institut für Führung und Personalmanagement Dufourstr. 40a CH-9000 St. Gallen Tel Harvard Business Review The Acceleration Trap Heike Bruch, Jochen Menges April 2010 Fully Charged Heike Bruch, Bernd Vogel Harvard Business Press, Mar 2011, ISBN-10: A Bias for Action Heike Bruch, Sumantra Ghoshal Harvard Business School Press, 2004 ISBN-10: *Trendstudien können Sie bei Prof. Dr. Heike Bruch bestellen. Organisationale Heike Bruch, Bernd Vogel Gabler, 2009 ISBN-10: Generationen erfolgreich führen Heike Bruch, Florian Kunze, Stephan Böhm Gabler, 2010 ISBN-10: Prof. Heike Bruch 29 *Gesunde Führung Heike Bruch, Sandra Kowalevski, 2013 *Zwischen Hochleistung und Erschöpfung Heike Bruch, Sandra Kowalevski,